Олег Высоцкий, «Верный»: «Следующую тысячу магазинов мы планируем открыть за 4–5 лет»

Торговая сеть «Верный» за 8 лет с момента основания открыла уже тысячу магазинов – немногие торговые сети в России показали столь стремительный рост. В планах – открывать магазины в два раза быстрее и занять третье место на рынке среди продуктовых сетей. О том, что помогает сети так быстро развиваться, и зачем CEO «Верного» Олег Высоцкий держит в своем кабинете вилы, – в нашем интервью.

– Вы авторитарный руководитель?

– Я себя таким не считаю, но сотрудники говорят, что я иногда давлю. Но я точно далек от бирюзовой организации.

– Как много торговых точек пришлось закрыть, прежде чем вы достигли этого юбилейного показателя?

– За эти годы мы закрыли порядка 7–8% магазинов.

– Сколько времени уходит на оценку торговой точки, прежде чем вы решаете, что ее нужно закрыть?

– Самый быстрый случай – через полгода после открытия. Но это может случиться и через два года, и через три. Например, магазин был прибыльный, а потом рядом с ним построили новую трассу, ограничившую доступ покупателей, затеяли стройку и возвели забор. Такие точки мы закрываем. Бывали ситуации, когда локация нормальная, но рядом открылся другой, больший по площади и более удобный магазин. Тогда свой мы просто переносим на другую локацию вместе с персоналом. Мы оцениваем каждый наш магазин с точки зрения эффективности. В целом, после открытия нужно 12 месяцев, чтобы выйти на плановый оборот.

– Как вы сейчас определяете формат, в котором работает «Верный»?

– За 8 лет работы наш формат несколько изменился. Мы запускались как мягкий дискаунтер. В жестком дискаунтере товары выкладываются большими фейсингами, сокращено количество операций, трудозатраты на обработку одной единицы товара снижены. А мы старались сделать магазин приятным для покупателей, с низкими ценами и достаточными ассортиментом. Запустили собственное производство хлеба, установили «правильные» холодильники с прозрачными дверцами, чтобы сохранить свежесть товаров и снизить энергопотери, сделали точечный свет, чтобы выгодно представить товар. Увеличили ассортимент с 3500 SKU до 4500–5000 SKU. Добавляем достаточно много товаров категории фреш, пробуем некоторые премиальные товары. Также раньше мы были ограничены минимальной площадью торгового зала: не брали в работу помещения с торговым залом меньше 250 квадратных метров. Сейчас берем.

– Планируете ли вы идти в новые регионы?

– Мы применяем подход концентрированного развития. Мы вышли одновременно в 4 города – Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург и Казань – и стали вокруг них наращивать сеть. У нас есть 5 распределительных центров – площадью от 25 до 50 тысяч квадратных метров. От этих центров сеть распространилась еще на несколько областей, и сейчас мы работаем в 9 субъектах страны: Московской, Ленинградской, Тульской, Владимирской, Калужской, Ярославской, Ленинградской, Новгородской, Свердловской областях и в Татарстане. Больше всего наших магазинов находится в Подмосковье, поскольку это самый динамично развивающийся регион, люди имеют хороший доход, а стоимость недвижимости ниже, чем в Москве. У нас в собственности порядка 10% помещений, остальные арендуем. В текущем году планируем открыть 216 магазинов, и мы откроем их в этих регионах. За их пределы пока не собираемся. У нас с большим запасом выстроена логистика, есть парк грузовиков, и нам нужно заполнить наши действующие РЦ.

– Если говорить в целом об итогах прошлого года, то каким он выдался для вас?

– Мы добились высокого значения сопоставимых продаж (Like for Like) среди сетей – плюс 7,5%. По показателям продаж мы выросли на 30,4%. Товарооборот сети по итогам 2020 года с НДС составил 89,9 млрд. руб. Количество магазинов за 2020 год увеличилось на 15,8%.

Странно, но можно сказать, что пандемия подстегнула наш формат. Сотрудники магазинов проявляли, так скажем, чудеса героизма, когда поначалу ничего не было известно об этой болезни, никто не знал, как от нее защищаться. Мы инвестировали достаточно много средств в безопасность персонала, что негативно повлияло на статью чистой прибыли. Но это – временное явление. Если магазины работают, покупатели идут, а сотрудники чувствуют себя уверенно и защищенно – это главное. Дальше будет лучше.

– Как сейчас строятся ваши отношения с поставщиками? В прошлом году вы вводили мораторий на цены, чем закончилась эта история?

– С доброй половиной поставщиков мы договорились о том, что цены или не будут повышаться совсем, или этот процесс будет происходить плавно, в несколько этапов. С некоторыми мы разговаривали в ультимативной форме, поскольку их цены мы считаем по отношению к сети «Верный» дискриминационными. Разница достигает до 8% с лидерами рынка. Получается, мы должны или продавать эти товары дороже, или зарабатывать меньше. Мы приняли решение, что играть в повышение цен с покупателями мы не будем. Так что с некоторыми поставщиками мы распрощались. Не скажу, что они плохие и дальнейшая работа с ними будет невозможна. Вероятно, нам всем нужно время, чтобы переосмыслить то, что произошло, и в будущем мы можем вернуться к сотрудничеству.

– Выпускаете ли вы СТМ, будете ли наращивать эту категорию товаров?

– Доля продаж товаров частной марки сейчас составляет 6,5%, к концу года планируем нарастить ее до 9,8%. Это направление мы считаем очень важным, поскольку это основной дифференцирующий фактор между сетями. Если посмотреть на рынок, например, Западной Германии, то там в похожих между собой магазинах доля частных марок достигает 80–90%. Наше видение – довести долю СТМ до 30%. В этом году мы запустим еще порядка 300 SKU. Это выгодно для всех: сеть зарабатывает больше, чем при продаже товаров известной федеральной марки, а покупатель может приобретать товар с теми же свойствами, что и у известного бренда, но дешевле на 25–30%.

– На какие сегменты в частной марке вы ориентируетесь?

– Мы сейчас развиваем ее в эконом и среднем сегментах. Марки «Верная цена» и «%» – товары «первой цены». В среднем сегменте у нас есть наши бренды «В», «Васильково поле», «Грин маркет», «Норд фьорд» и другие.

– Какие товары считаете наиболее интересными и перспективными по части СТМ?

– Если смотреть объективно, то доходы россиян не растут. Люди вынуждены экономить. Потому, как я уже говорил, нам интересно развивать частные марки с качественным составом товара, за который никто не будет переплачивать. Нам интересен фреш. Мы сейчас развиваем направление альтернативной закупки, которое не только находит товары-аналоги, но и активно работает с большими площадками, такими как «Фуд Сити». Мы оперативно закупаем там свежие товары, которые быстро поступают в магазины. Развиваем взаимодействие с тепличными хозяйствами: в нашей частной марке уже есть зелень, огурцы, помидоры, соленья. В будущем нас интересуют грибы и садовые яблоки. Мы ориентируемся на интерес покупателя: если будет нужно, продолжим развивать в СТМ все, вплоть до вина, увеличивая при этом импорт.

– Поговорим о технологиях. Вы с самого запуска сети начали использовать электронные ценники. Как себя показал этот проект?

– Действительно, мы одними из первых в России запустили проект электронных ценников. А в масштабах сети более чем 100 магазинов, пожалуй, первые. Более того, мы не припомним вообще в истории продуктовой розницы, чтобы так масштабно внедрялись электронные ценники. Честно признаемся, что помимо масштабности проекта он отличался еще и крайней дорогивизной. Если коротко говорить про результаты этого проекта, то он себя не оправдал. Основная причина – высокая стоимость самих ценников, а также высокий процент износа, порчи, боя и потерь. Все это делает весь проект неокупаемым. Электронные ценники нравились молодым покупателям, хотя некоторые пожилые посетители жаловались, что экранчики иногда бликуют и трудно разглядеть цифры. К сожалению, на текущий момент намного эффективнее делать ценники на бумаге и обновлять их вручную. На текущий момент проекта электронных ценников в повестке развития нашей сети нет. Сейчас с электронными ценниками у нас осталось порядка 30 магазинов. В новых точках эту технологию мы не используем.

– Как обстоят дела с доставкой покупок на дом? Вы начали заниматься этим направлением?

– До пандемии у нас был проект доставки только из «Быстронома». Это несколько дарксторов в Москве. Собственную доставку из «Верного» мы запустили в конце прошлого года. Сегодня к ней подключена треть сети – около 300 магазинов. До конца года подключим еще 200. Мы работаем с «Яндекс.Еда» и Delivery Club, заказы собирают наши сотрудники прямо в магазинах. Ожидаем, что в этом году доля онлайн-торговли достигнет примерно 2% в общем обороте. Нашим приоритетом остается офлайн, но, учитывая события последнего времени, мы не можем упускать онлайн-канал и будем продолжать его развивать.

– Как вы относитесь к развитию других сервисных составляющих?

– Очень положительно. Если говорить, скажем, про кофе-автоматы, то они есть в значительной части наших магазинов. Например, сейчас пилотируем оплату по QR-коду. Наши магазины стали более современными и стильными с точки зрения дизайна и используемого оборудования. Развиваются магазины и с точки зрения цифровизации – мы запустили мобильное приложение, сайт, развиваем свою программу лояльности, где покупатель получает дополнительные скидки, рассылки с акциями и тп. Все это, безусловно, меняет облик магазина, но не меняет его основную суть – продавать качественный товар как можно ближе покупателю по минимальным ценам.

– Несколько недель назад вы снова объявили акцию для покупателей со сменой фамилии на Верный. Зачем вам это нужно?

– Цель нашей акции – сформировать вокруг бренда «Верный» сообщество лояльных покупателей, которые объединены общими ценностями, интересами. Основное условие акции – мотивированное желание участника поменять фамилию и вместе с этим изменить жизнь.

Мы перед запуском акции в 2021 году обзвонили участников прошлой акции – оказалось, почти все остались Верными до сих пор, среди них очень интересные люди – предприниматели, музыканты, банковские сотрудники, заводские работники, врачи. У всех какие-то позитивные изменения произошли в жизни: кто-то получил работу, кто-то повышение, кто-то женился.

В текущей акции мы уже получили почти 3000 заявок и продолжаем их получать. Так что это очень хорошая, добрая история, которая помогает реальным людям изменить жизнь к лучшему, а нам – получить лояльных покупателей.

– Какие государственные инициативы сейчас были бы полезными для ритейлеров?

– Я думаю, что государству нужно очень аккуратно регулировать цены. Не пытаться распространять этот подход в целом на розничную торговлю, потому что регулирование цен всегда приводит к дефициту. Торговые сети не заинтересованы в повышении цен, поскольку покупательский спрос в этом случае падает. Однако если у государства получится разобраться, почему так растет стоимость продукции российского производства – это будет лучшим способом сдерживать цены на полке. Еще один момент связан с технологией получения алкогольной лицензии. В ряде регионов, в том числе и в Москве, это очень тяжелый процесс, его можно было бы сделать более быстрым и эффективным. Вообще, там есть странные вещи: например, ты открыл магазин, получил алкогольную лицензию, а потом рядом появился стоматологический кабинет. Далее твоя лицензия может потерять силу, товарооборот падает на 20%. Или взять необходимое расстояние до школ – это же чудовищная формалистика. Какая разница, сколько метров нужно пройти школьнику до магазина – 90 или 130, ведь алкоголь ему все равно не продадут и в одном, и в другом случае?

И еще важно, чтобы из общества в целом ушла риторика про «торгашей» в отношении ритейлеров. Прошлый коронавирусный год показал, какую важную социальную роль играют розничные сети в России.

– Каковы ваши планы на дальнейшее развитие сети в целом?

– Я считаю, что реально хорошим результатом будет, если следующую тысячу магазинов мы откроем за 4–5 лет. Догнать крупнейших игроков рынка не является нашей целью, но хорошо бы «потолкаться» за третье место. У нас нет задачи быть первыми, но у нас есть задача быть среди лидеров, быть доходной компанией и зарабатывать деньги. А самый главный приоритет – наши покупатели, для которых крайне важно сохранить низкие цены и сделать потребительскую корзину более качественной и доступной.

Ольга Крыкова, Людмила Клыженко, Retail.ru