Олег Высоцкий, генеральный директор торговой сети «Пятерочка»: «Мы амбициозные, яркие, сексуальные и, конечно, привлекаем внимание»

© Ольга Громова, Компания / Retail.Ru , 26.12.2005 

«Пятерочка» считается едва ли не самой информационно закрытой розничной компанией. О жесткости ее руководства ходят легенды, а СМИ обсуждают феномен стремительного развития компании в условиях не самого эффективного менеджмента. О настоящем и будущем этой загадочной сети рассказал ее генеральный директор Олег Высоцкий.

Сеть универсамов эконом-класса (дискаунтеров) «Пятерочка» появилась в феврале 1999 года. После кризиса такой формат пришелся как нельзя кстати. В первый год работы «Пятерочки» было открыто сразу 17 магазинов, что обошлось инвесторам в $16 млн. К концу этого года сеть объединяет уже 689 точек в 14 регионах России, а также в Казахстане и на Украине. В мае этого года «Пятерочка» разместила IPO на Лондонской бирже. Тогда, казалось, ничто не предвещает проблем. Акционеры компании начали развивать еще один розничный проект – сеть гипермаркетов «Карусель». Несмотря на оптимистичные прогнозы, некоторые эксперты неоднозначно оценивают эффективность «Пятерочки». Они считают, что ее структура управления слишком запутанна, а стратегия развития непонятна. Эти соображения подтвердились после того, как акции «Пятерочки» на Лондонской бирже за один день подешевели на 35%. Столь резкого падения ценных бумаг российских компаний на западных торговых площадках еще не было. Всего за один день капитализация «Пятерочки» снизилась с $3,7 млрд до $2,34 млрд.

– На прошлой неделе акции вашей компании потеряли треть стоимости. По одной из версий, причиной колебаний курса ценных бумаг стало то, что вы понизили прогнозы продаж. Как вы это прокомментируете?

– Произошло расхождение между прогнозами аналитиков и фактическими объемами продаж, которых мы ожидали в 2005 году. Это аналитики озвучивали цифру в $1,590 млрд. Но фактическая цифра оказалась ниже. Расхождение в оценках и стало поводом к спекулятивной игре на бирже. На самом деле «Пятерочка» недовыполнит в текущем году план продаж, но при этом перевыполнит собственный план по числу открытия магазинов, а также превзойдет оценки аналитиков по марже EBITDA.

– Кстати, некоторые эксперты утверждают, что вы изначально завысили стоимость акций своей компании. А теперь стоимость ценных бумаг стала реальной – $14,9 за штуку.

– Я не считаю, что стоимость акций была завышенной, поскольку они очень быстро начали расти в цене. Аналитики делали прогнозы, что акции дорастут до $25 – 28 за штуку. Так и происходило.

– В прессе часто обсуждают деятельность вашей компании. Особенно любят рассказывать о том, что вы в очередной раз уволили топ-менеджеров. Чем вы объясните повышенный интерес к «Пятерочке»?

– У нас молодая команда. Мы амбициозные, яркие, сексуальные и, конечно, привлекаем внимание. На работу в «Пятерочку» устраиваются примерно 100 человек в неделю. Расширяться такими темпами могут позволить себе, наверное, только нефтяные компании. Мы не верим в то, что успешный западный топ-менеджер может прийти и уверенно повести за собой российскую компанию. Предпочитаем брать людей из военных отраслей. Работа в «Пятерочке» подчинена жестким идеологическим установкам, мотивирующим людей на качественное выполнение своих обязанностей и развитие компании.

Состав топ-менеджмента не менялся уже четыре года. И мы не планируем этого делать. Увольнение Феликса Стетого нельзя расценивать как увольнение «топа» – он работал начальником отдела рекламы. Из верхнего эшелона управления был уволен один человек, занимавший позицию управляющего сетью «Пятерочка» по Москве и области, – Дмитрий Потапенко.

Сегодня топ-менеджмент «Пятерочки» состоит из восьми человек. Это генеральный, финансовый, коммерческий директора, а также начальники управлений центрального подчинения: контрольно-ревизионного, строительного, по развитию. Куда более крупные сетевые компании за тот же период сменили сразу по несколько управляющих. Но почему-то прессу это не интересует. Могу сказать, что «Пятерочка» – самая открытая из всех работающих на рынке сетей. Во всяком случае, мне всегда можно позвонить и задать вопросы.

– В последнее время муссируются слухи о том, что вы покупаете несколько локальных сетей. Ведутся ли такие переговоры на самом деле?

– Мы позиционируемся как национальная компания. Поэтому постоянно ведем переговоры с разными региональными игроками о покупке в целях их последующей интеграции в «Пятерочку». Наши интересы простираются до Урала. Однако у большинства сетей завышенная самооценка. «Пятерочка» изначально готова предложить цену более высокую, чем любой западный ритейлор – сумму, равную показателю EBITDA, умноженному на 6. Западные игроки пытаются покупать магазины с коэффициентом 4,5. А руководители региональных компаний просят 8 – 12 EBITDA.

Правда, розничные сети представляют для нас интерес только в том случае, если большая часть магазинов находится в их собственности. Также для нас предпочтительно, чтобы магазины работали в формате дискаунтер. Хотя в любом случае мы делаем ребрендинг: меняем вывеску и переоборудуем торговые залы.

Одно из последних наших приобретений – 18 магазинов питерской сети «Копейка», все они находились в собственности компании. Мы их купили летом с показателем около 6 EBITDA. Сумма сделки составила $60 млн. Это очень удачная покупка. «Копейка» оптимально подошла под наши требования. Поэтому ребрендинг поглощенной сети удалось завершить в кратчайшие сроки. Пришлось только заменить торговое оборудование и внести изменения в ассортимент. На переоборудование каждого магазина было затрачено по $50 000 – 70 000.

С московской сетью «Копейка» договориться не удалось. Более успешными оказались переговоры с крупнейшим франчайзером «Копейки» – компанией СРТ. Ей принадлежат 25 магазинов, из них 14 работают под брендом «Копейка». Сумма сделки с учетом задолженности компании составила $90 млн. Таким образом, «Пятерочка» пополнилась 14 магазинами в Москве, девятью – в Московской области и двумя во Владимире. Из 25 магазинов, принадлежавших СPT, 12 находятся в собственности, 13 ­– в долгосрочной аренде. Объем CPT в 2005 году прогнозируется на уровне $110 – 120 млн.­

В следующем году наша компания будет развиваться еще более быстрыми темпами. В 2006 году сеть «Пятерочка» пополнится более чем 300 точками в разных городах. Мы продадим франшизу в Красноярск, Белгород, Вологду, Киев и Кишинев – в этих городах наша компания пока не представлена. Затем начнем активно скупать магазины у своих франчайзеров. Продолжим развивать и сеть гипермаркетов «Карусель». Сегодня под этой маркой работают пять объектов в Санкт-Петербурге, в следующем году прибавится еще 12. В декабре первый магазин «Карусель» откроется в Нижнем Новгороде.

– В СМИ также упоминались планы «Пятерочки» по запуску сети под новым брендом. Так ли это?

– После размещения IPO в мае этого года мы стали публичной компанией и теперь не можем делать заявления через одно из СМИ. Но поскольку часть информации просочилась, сообщу, что наши специалисты действительно уже целый год разрабатывают новый проект под рабочим названием «Франк» – он станет частью блока компаний «Пятерочка». Если проект состоится, то его развитием займется нынешний топ-менеджмент «Пятерочки». Новые люди привлекаться не будут.

Мы хотим захватить значительную часть рынка, а потому должны развивать одновременно два-три бренда. Причем, развивать их в национальном масштабе. Наши акционеры располагают контрольными пакетами уже двух розничных брендов – блока компаний «Пятерочка» и «Карусель». Осталось запустить еще один. Все три проекта будут дискаунтерами. «Пятерочка» – дискаунтер в чистом виде, «Карусель» – дисконтный гипермаркет. Проект под новым брендом станет дисконтным супермаркетом. Аналога последнему формату в России нет. Но на Западе такие магазины работают успешно. Однако решение по запуску этого формата еще не принято.

- За счет каких ресурсов развивается «Пятерочка»? Средства, вырученные от размещения IPO на Лондонской бирже в мае этого года, были направлены на развитие компании? Планируете ли вы выпуск дополнительных ценных бумаг?

– Ежегодно мы инвестируем в развитие компании порядка $200 – 300 млн. «Пятерочка» – один из крупнейших инвесторов в несырьевом секторе экономики. Средства поступают из трех источников: прибыль компании, кредиты, собственные средства акционеров.

«Пятерочке», готовящейся занять 15% национального рынка розничной торговли продуктами и сопутствующими товарами, IPO было необходимо. Теперь среди наших акционеров есть крупнейшие транснациональные финансовые институты. Совокупные активы инвесторов составляют триллионы долларов.

Наши акционеры не делали дополнительной эмиссии, а продавали свои пакеты. Поэтому средства, вырученные от продажи акций на Лондонской бирже, попали к ним. Как акционеры их использовали, их личное дело. Было размещено 46 млн GDR (30% уставного капитала) по $13 за штуку. Выручено в общей сложности $640 млн. Капитализация компании тогда достигла $1,99 млрд. Период размещения был выбран удачно в плане сочетания перспектив роста «Пятерочки» и ожиданий инвесторов. До снижения курса акций наши инвесторы заработали более 60% годовых. Мы постоянно получаем просьбы о доразмещении так называемого блок-трейда, то есть о продаже еще 5 – 10% акций. Но пока существующее положение нас удовлетворяет. Зачем еще увеличивать число акционеров?

– И все же, не является ли работа по увеличению числа точек и IPO подготовкой к продаже «Пятерочки»? Каким образом вы планируете управлять магазинами, разбросанными по всей стране? Ведь региональные рынки очень разные?

– Продавать «Пятерочку» не планируем. Мы создаем самую эффективную розничную компанию в стране, а не участвуем в гонке по количеству открытия точек в каждом городе. Для сравнения: крупнейшая сеть «Магнит», в составе которой работают уже более тысячи магазинов, осознанно наращивает количество, покупая более-менее пригодные для розницы магазины. Вполне возможно, руководители сети довольны получаемой отдачей.

– Не является ли утопией идея создания эффективно управляемой компании в национальном масштабе?

– Сэм Уолтон, легендарный владелец крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart, выводил свою компанию на биржу в течение восьми лет. Уровня продаж в $1 млрд он достиг меньше чем за 20 лет. «Пятерочка» прошла путь до биржи и заветной планки с миллиардным оборотом за пять лет. В отличие от Уолтона, до создания собственной сети осваивавшего премудрости розницы в течение почти 30 лет, основатели «Пятерочки» были в торговле дилетантами. Просто мы создали правильный формат в нужное время и в нужном месте и теперь копируем западный опыт управления.

– Вы создавали компанию сразу же после кризиса. Тогда доходы населения сильно упали. Насколько сегодня выбранный вами формат дискаунтера конкурентен в масштабе всей страны?

– Покупатели голосуют кошельком. Поэтому дискаунтеры по-прежнему развиваются динамично. Темп совокупного прироста магазинов сетей эконом-класса в России – «Пятерочка», «Магнит», «Дикси», «Авоська» и еще два десятка мелких локальных брендов – гораздо выше, чем у гипермаркетов.

Рынок розничной торговли оценивается в $200 – 300 млрд. При этом на долю организованной сетевой торговли приходится 7 – 12%. В будущем гипермаркеты и дискаунтеры займут по 30 – 35% рынка. Остальную часть разделят «магазины у дома», Cash & Carry, ларьки. Аналогичная картина складывается на западных рынках. Во Франции, где менталитет потребления наиболее схож с российским, гипермаркеты захватили более 40% рынка, и теперь их долю начинают «отъедать» дискаунтеры.

– Какую сеть вы считаете своим главным конкурентом?

– Наш главный конкурент – западные дискаунтеры, которые пока не пришли в Россию. Например, ALDI. Успешное развитие «Магнита», «Копейки», «Дикси» нам на руку, поскольку они работают в нише, которую могут занять западные, более технологичные игроки. ALDI, осваивая новый рынок, готова работать без прибыли десять лет. И для нас важно, чтобы на рынке присутствовали 10 – 15 относительно небольших игроков, могущих вместе составить серьезную преграду западным дискаунтерам, которые рано или поздно появятся на нашем рынке.

– Некоторые игроки запускают магазины разных форматов под одним брендом. Другие фокусируются на одном формате, поскольку разноформатность затрудняет развитие компаний. Каковы же стандарты дискаунтера?

– Современные теоретики, которые «продают» стандарты, занимаются обманом. Вот, например, электронная техника эволюционирует с такой скоростью, что вы часто покупаете новый мобильный телефон или телевизор. То же самое происходит и с ритейлом. Новые магазины обязательно будут лучше, и они должны быть разными, как и телефоны.

Дилетанты утверждают, что дискаунтер – это место, где продается ограниченный ассортимент товаров. А я скажу, что это – магазин, где цены на 10 – 15% ниже, чем в среднем по рынку. Совсем не обязательно сохранять единообразие формата в разных городах. Россия – огромная страна. Покупательская способность даже москвичей и петербуржцев отличается. Что уж говорить о регионах. Магазины «Пятерочка», расположенные в разных городах, объединены общими корпоративными стандартами. Но ассортимент каждый раз адаптируется под запросы местных покупателей.

– Ваши методы борьбы за справедливые цены вызывают публичный протест поставщиков. По какому принципу вы строите отношения с ними?

– Ключевой фактор успеха нашей компании – возможность предлагать товар по минимальным ценам. Свою себестоимость бесконечно снижать невозможно, поэтому давим на производителей. Ситуация для ритейла не уникальна. Западные сети именно так и работают. Просто жадные до сенсации журналисты раздули историю с письмами, которые мы разослали поставщикам, предостерегая их от повышения цен в период новогодних праздников. Поставщики, пользуясь тем, что люди готовы не экономить в это время, повышают цены на 10 – 15%. А вообще такие письма мы рассылаем раз в квартал.

Ритейл формирует 20 – 30% ВВП. Это серьезная цифра. Значит, и инфляция, о которой все говорят, создается в том числе и в ритейле. Единственный способ сдержать ее – заставлять поставщиков отвечать за собственную себестоимость. Повысить цену легко. Гораздо труднее заниматься себестоимостью собственной продукции, добиваясь снижения цен на сырье от своих поставщиков. Например, расходы на упаковку в конечной стоимости продукта могут занимать 50%. Даже за счет этого вполне можно понижать цены.

Мы смогли «нажать» на поставщиков многих товаров. А те компании, которые держатся за счет силы своих брендов, мы все равно «дожмем». Желающих поставлять товар всегда больше, чем желающих его продавать. В компании «Пятерочка» 18 закупщиков ежедневно занимаются давлением на поставщиков. Производители, которые снизили цены, заметили, что доходность их бизнеса выросла. Среди наших партнеров есть фирмы, которые выросли из мелких компаний в большие комбинаты. Например, питерская компания «Питпродукт», которая производит колбасные изделия. Мы дали возможность локальному заводу выйти на национальный уровень. От него потребовалось: бесперебойная логистика, низкие цены, стабильное качество. Так компания получает прирост оборота 80% год. Развивая одновременно три формата дискаунтера, мы предоставим поставщикам дополнительные возможности для продажи своего товара.

– А какие еще меры приемлемы для снижения издержек?

– Мы практически не работаем с дистрибуторами. Товары закупаем напрямую у производителей. Развиваем направление private label и намерены разработать собственые марки практически по всем категориям товаров. Исключение составит супербрендированная продукция, например сигареты.

– По какому сценарию, по вашему мнению, будет развиваться российский ритейл?

– Мы находимся в самом начале развития рынка, и предсказать, что будет через пять лет, невозможно. Однако уже понятно, что иностранные ритейлоры не будут играть определяющей роли на российском рынке, хотя могут конролировать ситуацию в одном из форматов, если купят российского оператора. Чтобы догнать отечественных лидеров, иностранным ритейлорам потребуются десятки лет. И дело здесь не в инвестициях, хотя входной билет на наш рынок стоит уже миллиарды долларов, а в психологии. Ни в одной восточноевропейской стране не было такого бурного роста национального ритейла, иностранные сети привыкли работать в другой среде. Показатель удачного подхода – французская сеть «Ашан», которая сумела создать специально для России абсолютно уникальный формат – дисконтный гипермаркет, совсем не похожий на французский аналог. Магазины она строила с нуля. А вот немецкая REWE, купив «Марту», так и не заявила о себе.