Олег Сиднин, «Магнит»: «Конкуренция на рынке высокая, и чем дальше, тем более жесткой она становится»

Чего ожидать от экспансии федеральных сетей в регионы, как «Магнит» развивает сеть на разных территориях и есть ли на российском рынке место для новых FMCG-игроков? На эти и другие вопросы в ходе открытого интервью в рамках форума Retail TECH 2023 ответил операционный директор формата «Магнит у дома» Олег Сиднин.

Если говорить о Восточной Сибири и Дальнем Востоке, где «больших» ребят еще нет, то для них участие в подобном процессе – вопрос времени. Каждый крупный игрок сейчас выбирает вариант того, как именно он будет заходить на новую территорию. И в первую очередь всех интересует вопрос, как сделать это эффективно. А вопрос, делать это или нет, в долгосрочной перспективе уже не стоит.

– Если говорить о факторах, которые влияют на решение федерального игрока купить сеть или интегрировать другого ритейлера в состав своей сети, то какие пункты вы могли бы выделить?

– Во-первых, для того чтобы одна сторона могла что-то купить, другая сторона должна хотеть это продать. Условно, если акционеры или владельцы региональной сети на каком-то этапе развития решают, что они хотят продать бизнес, то они ищут партнеров. А предпосылкой к принятию такого решения как раз может быть развитие крупных игроков. Большие сети начинают «поджимать» более мелкие региональные, открываются на их территории, забирают покупателей. Выручка падает, рентабельность снижается, и они принимают решение расстаться с бизнесом.

Кроме того, нередко здесь играет роль и психологический момент. Каждый владелец думает о будущем, ищет возможности развития, решает, куда вкладывать деньги, и так далее.

Это сложное направление, в него нужно инвестировать, а возврат инвестиций сейчас происходит медленнее, чем, скажем, во время старта в 1990-х и начале 2000-х. Вероятно, владельцы такого бизнеса просто решают попробовать какие-то другие направления. Это тоже часто становится триггером к принятию решения о продаже сети. 

Но, несмотря на экспансию крупных сетей, есть достаточно большое количество региональных игроков, которые чувствуют себя на рынке достаточно уверенно. Они абсолютно спокойно конкурируют с крупными сетями, у них хорошие магазины и нет проблем с точки зрения эффективности.

– При покупке другой сети вы забираете магазины вместе с командами? Как много сотрудников остаются работать с вами? Насколько легко они интегрируются в вашу корпоративную культуру?

– Мы всегда стараемся сохранять людей в сетях, которые переходят к нам. С точки зрения «рецепта», опять же, ничего нового: нужно разговаривать с людьми, объяснять им, как и что будет после интеграции или слияния, какая будет зарплата, требования, что изменится для них с точки зрения технологий рабочего места. Кадровые потери обычно происходят из-за непонимания того, что ждет сотрудников в будущем.

Мне кажется, что в «Магните» с точки зрения процессов проще работать, чем в большинстве сетей регионального уровня. Это подтверждают наши опросы, которые мы проводим среди персонала. Могу привести пример: когда мы объединялись с «Дикси», приняли решение, что как минимум в двух регионах мы переведем магазины под новую вывеску. В итоге в одном регионе в «Магнит» перешло 72% сотрудников, в другом – 68%. Это весьма неплохие показатели.

– Случалось ли, что «Магнит» при поглощении или интеграции сетей забирал с собой не только сотрудников, но и какие-либо технологии?

– Это сложный вопрос. Дело в том, что обычно крупные сети технологически превосходят маленькие просто в силу того, что они могут позволить себе больше вкладываться в это направление. Но если снова привести в пример объединение с «Дикси», то в момент слияния мы тщательно изучали процессы и технологии друг друга для достижения наилучшего синергетического эффекта. В итоге из «Дикси» в «Магнит» перекочевали два решения. Это телеграм-бот для сотрудников, который при посещении магазина по запросу может выдавать развернутую отчетность по торговой точке. И вторая технология – очень удобное мобильное приложение, которое позволяет магазинам обмениваться информацией и ставить задачи всей операционной линейке сети – супервайзерам, начальникам отдела продаж и так далее.

– Если продолжить говорить про экспансию – как долго вы готовитесь к такому шагу? Быть может, есть свежие примеры работы на новых для вас регионах, поделитесь?

– В любые регионы мы всегда заходим с конкретной подготовкой и осторожностью, но, как обычно бывает, это не спасает от определенных ошибок. Если говорить о совсем новой для нас территории, то могу привести в пример Дагестан. Мы вышли туда два года назад. Очень благодарны руководству республики за помощь и поддержку на старте. В Дагестане открыто уже 50 наших магазинов. В регионе есть некие особенности в плане потребительского спроса. Это мусульманский регион, там меньше едят определенных видов мяса, не покупают алкоголь, употребляют халяльную продукцию, ценят местных производителей и так далее. Это все нужно было учитывать на этапе проектирования магазинов. Нам понадобился примерно год, чтобы окончательно адаптировать весь ассортимент и настроить сервис. На текущий момент мы активно там развиваемся, и покупатели нас любят.

– У вас довольно много форматов. Какой из них проще и легче заходит в новых регионах? 

– Наши форматы – это наши «дети». Мы же «семья магазинов», поэтому у нас нет нелюбимых детей, мы всех детей любим одинаково. Но если говорить про формат, который является основой бизнеса, то это, как и прежде, магазины у дома. Они сейчас занимают 78% от всего бизнеса. Тем не менее мы продолжаем развивать и другие варианты. На наш взгляд, это является нашим стратегическим конкурентным преимуществом. Оно заключается в том, что мы в рамках каждой конкретной локации можем открывать тот формат, который лучше всего для нее подходит. У нас есть гипермаркеты, есть супермаркеты. Также есть формат «плюс», который имеет ассортимент сервиса и услуг, весьма близкий к супермаркету, но по доступности цен и по операционной модели это скорее магазин у дома. Есть его «младший» вариант – это софт-дискаунтер «Моя цена». Также мы сейчас развиваем формат жестких дискаунтеров «В1» или «Первый выбор». У нас есть «Магнит Косметик», который прекрасно дополняет многие форматы и может быть комплиментарным, есть аптечный бизнес. Кроме того, мы тестируем отдельные магазины в местах с высоким трафиком и в аэропортах. Есть онлайн-канал. Так что наше предложение сейчас полностью покрывает потребность в розничных магазинах, какой бы она ни была.

– Насколько, по-вашему, сейчас высока конкуренция в российском ритейле и как в этих условиях побеждать на рынке?

– Конкуренция на рынке высокая, и чем дальше, тем более жесткой она становится. Рынок полностью зависит от количества людей, которые живут в стране. Можно посмотреть на данные переписи населения и сравнить с количеством магазинов, которые открылись в стране за последние десять лет. Станет понятно, что торговых точек теперь намного больше, а покупателей осталось примерно столько же. Если говорить про конкуренцию региональных и федеральных сетей, то первым конкурировать сложнее с точки зрения закупочной силы, операционной модели и так далее. Но в этом соревноваться с большими игроками и не нужно. Нужно соревноваться в том, что ты можешь делать лучше. Это в первую очередь работа с ассортиментом, внедрение уникальных товаров и услуг. Единственный способ конкурировать – это дифференцироваться. И делать это нужно в том направлении, где крупный игрок не очень хорош. Мы знаем, что большие сети менее поворотливые, чем маленькие. Так что маленькие должны выигрывать за счет гибкости и скорости.

Универсального рецепта, как победить в этих условиях, не существует. Нужно делать лучшие магазины, работать с локацией, давать лучшее предложение по ассортименту, лучшие промопредложения. У тебя должна отлично работать система снабжения, ты должен знать, как сделать магазин заметным. И все это за какие-то приемлемые деньги.

Я говорю банальные вещи, но любой, кто хочет попробовать свои силы на рынке, может это сделать, потому что рынок в этом смысле абсолютно открыт.

– Вы считаете, что места для новых розничных игроков на российском рынке еще есть?

– Мне всегда хочется ответить, что нет, и я всегда понимаю, что я не прав. Вроде как на текущий момент создать большую розничную сеть сложно, но тут же мы видим пример Fix Price, который еще достаточно молод. Видим «ВкусВилл» с его уникальной бизнес-моделью. Видим «Светофор», который тоже не так давно появился и начал активно развиваться. В последние годы на рынке также происходит бум онлайн-продаж или резкий рост развития формата дискаунтер. Условно, все считают, что рынок уже в достаточной степени закрыт, но при этом тут же случается какой-то новый виток его развития.

Самое главное при выходе на рынок – иметь бизнес-модель, ценностное предложение, идею и желание все это реализовывать. Думаю, что в ближайшие десять лет мы точно еще увидим что-то новое.  

– Какие ключевые планы вы сейчас ставите перед собой и своей командой?

– С точки зрения формата у дома наша основная стратегическая инициатива на текущий момент – это кластеризация. Кроме стандартного классического магазина у дома мы сделали «плюс», который прекрасно адаптирован под крупные города и достаточно высокий бюджет потребления. Мы сделали формат «Моя цена», который адаптирован под более низкий бюджет. И вот эти три варианта позволяют нам значительно комфортнее себя чувствовать и открываться там, где мы раньше, возможно, открываться боялись либо не получали соответствующей отдачи.

А если говорить о финансовых показателях эффективности, то здесь цели и задачи перед всеми сетями примерно одинаковые: это рост бизнеса и повышение его эффективности.

Посмотрите видеозапись интервью с Олегом Сидниным: 

Retail.ru