Олег Пономарев, Spar Калининград: «Самостоятельный путь для региональной розницы существует»

Калининградская область сегодня, напоминает, что-то среднее между Сахалином и Тенерифе, образно описывает ситуацию соучредитель Spar Калининград Олег Пономарев: это удаленная российская территория с большим количеством сельского хозяйства и развитым туризмом, которая в любой момент может превратиться в остров… В 2023 году Spar Калининград исполнится 25 лет, и это история про то, как 7 «убитых» гастрономов выросли в крупнейшую региональную сеть из 80 супермаркетов. С Олегом Пономаревым мы поговорили о том, как «последние становятся первыми», о важных уроках новой реальности, актуальных технологиях и почему предприниматель должен планировать на 10-летнюю перспективу даже сейчас. А еще о теннисе, гольфе и диссертации.

У нас большая группа компаний, состоящая из пяти бизнесов: розничное подразделение, в котором основной наш актив – 80 магазинов Spar, оптовое подразделение «Промо-Логистик» с годовым оборотом 7 млрд рублей прямых поставок в год, фабрика-кухня «Люблинские продукты», производящая 6 тонн готовой продукции в сутки, управляющая компания недвижимости и новое для нас направление – компания «Ритейл-процессинг», занимающаяся цифровыми проектами. Нам сильно повезло, что мы вошли в этот проект заблаговременно: с учетом проблем с иностранными подрядчиками важна опора на собственные решения. Известно, что в некоторых федеральных сетях много месяцев не работали системы лояльности, пока они «переезжали» с западного ПО на российское. Мы этих проблем не испытывали, потому что у нас крепкий российский подрядчик, большое количество собственных доработок и серверы Ростелекома. Мы оказались неплохо подготовленными к внешнеэкономическим рискам. В сложный момент нам помогли и Минпромторг РФ, и региональное правительство, и банки-партнеры, и статус федерального СОП. В общем, наша профессиональная команда полностью справилась с логистическими и прочими проблемами, что и позволило в полном объеме весь год обеспечивать региону продовольственную безопасность и привычное качество жизни.

– Что стало для вас уроком 2022 года?

– Утром 24 февраля я проснулся, взял телефон, на котором было уже с десяток сообщений от друзей, и понял, что что-то случилось. Открывая новостной портал, еще думал: «Ну не может быть». Но мир изменился в один день. Первый урок: все может быть. Второй урок: иди своим путем, опирайся на свои силы и «не читай советские газеты до обеда». Третий: занимайся делом – и дело отблагодарит. Понятно, что эксклавный Калининград с точки зрения SWOT-анализа уже в марте попал в состояние, где угрозы немедленно реализовались в слабости. Полуостров, одномоментно оказавшийся в полублокаде, как теперь принято говорить, «недружественных» стран. Практически идеальный шторм. Но к лету путем немалой гибкости с абсолютным большинством европейских поставщиков удалось сохранить нормальные рабочие отношения. Мы в текущем моменте технически можем им аккуратно платить, а они могут нам по-прежнему, невзирая на то, что это не приветствуется их правительствами, аккуратно поставлять. Что же касается удаленных поставщиков из «дружественных» стран, то тут прямо новый этап дружбы.

– Хотя вы могли бы воспользоваться ситуацией и поднять цены.

– Поднять цены мы не можем, так как в регионе совершенная конкуренция, здесь работают «Виктория», «Пятёрочка», «Бристоль», «Доброцен», «Красное и белое», «Светофор», «Метро» и довольно много местных сетей.

– А какие местные сети еще сохранились в Калининградской области?

– В регионе есть местные дискаунтеры, сети магазинов у дома, только местных алкомаркетов около 700. Это хорошо, что регионалы сохраняются, но их становится все меньше. Если когда-то «Союз независимых сетей России» был большим объединением небольших разнообразных сетей, на съезды приезжало до 70 компаний, то теперь собираются около 30. Несколько десятков лет назад на российском рынке ритейла было пять сетей под названием «Семья», теперь осталась одна наша. Предпоследняя «Семья» была пермская, но и она сдалась «Ленте». Впрочем, будучи членом объединения Spar Int., мы видим примеры фантастических успехов наших коллег в десятках стран мира за последние 90 лет. В Австрии, Норвегии, Южной Африке Spar – это номер один. В целом достаточно много локальных сетей в Европе и США, которые успешно функционируют десятилетиями.

Мне с 2001 года все время говорят: надо срочно продаваться, завтра придут федералы, послезавтра придут международники, потом начнется пандемия, а в конце концов… прилетят инопланетяне. Но мы совершенно спокойно у себя дома за 25 лет сделали упражнение «и последние станут первыми»: 25 лет назад в сети было 7 «убитых» арендованных гастрономов, сегодня у нас 80 больших Spar, половина из них – в собственности.

– Вернемся к итогам года. Скажите, что не получилось в 2022 году?

– Не получилось остановить инвестиции. Пришлось выполнять план открытий новых магазинов, невзирая на то, что очень хотелось ничего не открывать. Ничего не остановили из того, что обещали своим коллегам, подрядчикам и партнерам. Кризис не первый и не последний и все равно закончится, а отношения останутся. «Право первого предложения» со стороны ключевых арендодателей – это и есть управление развитием конкурентов.

Не получилось снизить «внешние» расходы и перейти к устойчивому росту зарплат линейного персонала выше инфляции. Инфляция издержек сегодня значительно выше полочной, и это создает неприятные диспропорции во всем ритейле. Калининград на долгие годы в больших геополитических рисках, к нам даже российские машины едут по суше через ту самую «недружественную» страну с простоями от 3 до 10 дней на границах и СВХ. Все это – в нашей себестоимости. Мы вынуждены поддерживать существенный товарный запас «на черный день», поэтому легко демпфируем любой ажиотажный спрос. Мы исходим из того, что в любой момент Калининград может превратиться в остров. При этом мы можем остаться без транзита через Литву и Польшу даже технически: если не будет «дозволов» на передвижение через эти страны, то ни одна машина не заедет и не выедет оттуда, а паромное сообщение пока не готово к тому, чтобы перевезти всю нашу накатную технику морем. Это уникальная ситуация, которой нет в России.

Калининградская область сегодня, напоминает, что-то среднее между Сахалином и Тенерифе – удаленная российская территория с большим количеством сельского хозяйства и развитым туризмом. И такой будет оставаться в долгосрочной перспективе.

– Вы довольно давно работаете в ритейле и продолжаете фонтанировать идеями. Откуда они берутся?

– Мой коллега Сергей Галицкий сказал когда-то: «Ритейл – как велосипед: остановился – упал, упал – съели». Может, я не совсем точно привел цитату, но история про это. А по поводу фонтанирования идеями – а как по-другому? Я прежде всего предприниматель. Задача предпринимателя – заниматься будущим, формировать команду, управлять капиталом и рисками. У меня совершенно фантастическая команда, которая очень хорошо делает нашу работу прямо сегодня, а я в основном занимаюсь будущим. Меня интересует, что может быть завтра и как в это завтра безопаснее прийти. Настоящее наступило, оно уже неизменно, его можно только анализировать. Будущее – вариативно.

Калининград – небольшой город, 500 тыс. человек, мы объективно особенная провинция, и нам здесь надо быть сильно активными, чтобы не отставать от столицы. А местами даже быть интереснее и быстрее. Как только перестану фонтанировать – уйду на пенсию, в инвесторы.

– Вы должны быть впереди, вы же почти Европа.

– Раньше каждую неделю до 30 тыс. калининградцев в выходные выезжали в Европу, мы, сидя на маркетинговом комитете в офисе, мониторили Lidl и Biedronka, а теперь скоро забудем, что такие сети бывают. Кстати, а вот вам любопытное последствие текущего кризиса. Впрочем, у большинства наших покупателей сохранилась потребительская ностальгия к польской (санкционной) продукции. Мы за 100%-ную клиентоориентированность, а раз так, то мы наряду с традиционными фермерско-молодежными СТМ производим и польскую линейку колбас под маркой Mazury. Я вполне осознаю глубину нашего внешнеторгового поворота на Восток, но уверен, что мы не станем азиатами по своему потребительскому поведению. Мы самобытная часть древней европейской цивилизации, а текущее конъюнктурное Russia non grata закрытие ЕС на долгие годы действительно превращает Калининград в русскую Европу, в единственную и очень комфортную Прибалтику. Нет сомнения в том, что еще до того, как закончится СВО, люди вернутся к активной миграции в Калининград, которую мы наблюдали последние лет двадцать. Калининград очевидно безопаснее многих городов ЮФО. Миграционный прирост до недавнего времени доходил до 14 тыс. человек в год.

– Значит, миграция в Калининград была довольно высокой? А какой здесь уровень жизни?

– Уровень жизни комфортный, но доходы – невысоки. Средняя заработная плата в городе – 47 тыс. рублей, но в области – меньше 40 тысяч. В рыбодобывающих отраслях и в айти-компаниях зарабатывают гораздо больше. У нас исторически 15 тыс. человек ходят в море и работают под заграничными флагами, зарплата матроса начинается от 2 тыс. евро. Довольно много новых эффективных производств с высокими зарплатами открыто за последние годы. Ждем перехода «Автотора» на «китайские рельсы» и гигафабрику «Росатома».

– Про горизонт планирования в десять лет – как-то это слишком много, сейчас все планируют на неделю, максимум на месяц.

– Мы ввели оперативный штаб и первые полгода СВО собирались три раза в неделю, потом – два, сейчас – один раз в неделю, это как раз оперативное планирование по уточнению текущих планов. Более того, мы в мессенджерах общаемся 7*24 по мере того, как поступают новые вводные. Но это про кризис. Планирование инвестиций не может быть короче срока окупаемости, а современные ТЦ окупаются 7–8 лет. Помню, что в 2010 году после стратегической сессии я представлял партнерам план, который был составлен на десять лет. Расчет емкости по модели FMCG-рынка Литвы показал, что наш собственный рынок позволяет открыть не менее 100 новых супермаркетов. Самому казалось, что это невозможно, но глаза боятся, а руки делают. Понятно, что развитию розницы активно помогало наше девелоперское подразделение. А ведь в том же 2010 году мы со своими 30 небольшими универсамами были только четвертыми по выручке в регионе. Пошагово все смогли.

– Вы уже упоминали о цифровых технологиях и вашем подразделении «Ритейл-процессинг», скажите, как пришла идея сделать собственный платежный сервис KD Pay, объединивший карту лояльности и Систему быстрых платежей?

– Проблема в том, что все региональные сети все время сталкиваются с дискриминацией. Например, мы документально установили, что входные цены от ряда крупнейших брендов у Х5 Group на 15–20% ниже, чем у нас. Та же проблема с эквайрингом. В СНСР мы собирали статистику и выяснили, что наши сети платят за эквайринг от 1,2 до 1,4%, а федералы – 0,5–0,6%. Разочаровавшись в беседах с банками по поводу эквайринга, мы поняли, что надо что-то делать. Решения, которые начали воплощаться в жизнь усилиями национальной системы платежных карт (НСПК), дочерней компании Центробанка РФ, позволили нам сконструировать архитектуру платежного сервиса, а потом и перейти к программированию уникальных продуктов, обеспечивающих интеграцию нашего платежного сервиса в ПЛ (программу лояльности). Сегодня мы готовы предложить наше платежное решение другим ритейлерам. Наравне с главным преимуществом – низкой стоимостью услуги по сравнению с банковским эквайрингом, наш сервис обладает рядом уникальных возможностей. Например, оплата покупок может осуществляться с плохим интернет-соединением на устройстве покупателя или даже в его отсутствие. К самому смартфону требования тоже минимальные: для оплаты и предъявления карты лояльности достаточно просто открыть на экране смартфона QR-код. В этом способе передачи данных заключается и простота инсталляции сервиса для торговой сети: дополнительного оборудования не нужно – хватает обычных сканеров, которые есть на каждой кассе. Для встраивания сервиса в мобильное приложение торговой сети у нас реализовано SDK, соответствующее самым высоким стандартам безопасности в финтехе: разработка сервиса осуществлялась при участии аккредитованной в Банке России компании, специализирующейся на информационной безопасности. Кстати, мы запустили свой платежный сервис в июле 2022 года, первыми в России, до «Азбуки Вкуса», которая сделала это в ноябре. 

– Получается, что платежный сервис появился еще в июле 2022 года, но почему вы об этом нигде не говорили раньше?

– Потому что понимали, что у нас есть баги, проблемы, которые надо «допиливать», долго работали в режиме Friends&Family, когда сервис тестировали сотрудники и их семьи. Долго тренировались на ограниченном количестве клиентов-пионеров, но в декабре вышел релиз KD Pay 2.0, дописанный и исправленный, и мы считаем, что пришло время его активно продвигать. Для нас это направление – часть экосистемы, за которой видим большое будущее. Уходим в цифру и в маркетинговых активностях: у нас есть уже цифровые скидки, цифровые календари и цифровые персональные предложения.

Кроме этого, запустили мобильную игру «Атланты: герои Античности», медиаагрегатор новостей Yanta.ru – виртуальное СМИ без редакторов и журналистов. В этом направлении у нас большие планы и проекты. Игровые механики будем развивать, в планах еще две игры, которые будут касаться уже не детей, а взрослых, одна – для женщин, другая – для старшего поколения. Есть еще много идей, например, я верю, что будущее – за электромобилями, а у наших магазинов комфортные парковки, где можно установить зарядные станции, которыми будет удобно пользоваться.

– Еще одно цифровое направление – интернет-магазин. Как-то в интервью вы сказали, что занимаетесь онлайн-торговлей непропорционально много относительно финансовых результатов. Вы продолжаете инвестировать в развитие этого направления?

– Мы сдержанно относимся к онлайну, потому что основная часть наших конкурентов в регионах несет большие убытки, развивая это направление. Такую роскошь ранее могли себе позволить только компании, спешащие на IPO, да подразделения Сбербанка, хотя для нас большая загадка: зачем главному банку страны конкурировать со своими клиентами и отвлекать деньги акционеров на дорогостоящие курьерские сервисы? Но мы как клиенты Сбера относимся к этому хоть и скептически, но с улыбкой, а вот многие знакомые мне калининградские аптекари откровенно не принимают Е-аптеку и пишут письма Президенту РФ с просьбой запретить Сбербанку заниматься демпингом и уничтожать независимых аптекарей России.

Поэтому для нас онлайн – это прежде всего сервис: если клиент хочет получить наш товар с доставкой на дом, то мы ему обеспечим этот товар. Калининград – очень компактный, и мы своими магазинами перекрываем весь город. У нас вообще нет проблемы «последней мили». Наш доставщик просто заходит в соседний подъезд.

Впрочем, главный вопрос любого региона – стоимость услуги сборщика-курьера относительно стоимости собственного рабочего времени заказчика. А ведь в Калининграде много больших комфортных парковок у ТЦ, поэтому очень удобно по дороге с работы или на работу заехать в ближайший магазин. Это не Москва, где заезд в магазин является приключением минут на сорок. 

Но здесь еще тоже есть вопрос, связанный с гражданской позицией: я считаю в принципе неправильным создавать убыточный бизнес на гастарбайтерском ресурсе. Наша компания совершенно сознательно не привлекает иностранную рабочую силу. В курьерах много студентов. Сотрудники наших магазинов значительно отличаются от московских.

– Раньше вы обозначали три приоритетных направления – диджитализация, СТМ и готовая еда. Про диджитализацию рассказали, а как себя чувствуют два других направления?

– В целом мы довольны сегодняшним уровнем готовой еды, нас устраивает все, что у нас есть, ведем там точечные проекты – например, кофейня Censa, интегрированная внутрь супермаркета, – но дальше инвестировать туда не хотим, а концепция гастромаркета, готовая и проработанная, отложена до лучших времен. В большинстве наших ТЦ мы размещаем партнерский Кönigsbacker – знаковый региональный проект пекарни-кафе. СТМ у нас много: федеральные, международные, региональные. Всего под 1000 SKU. Только СТМ в обороте составляют уже 12%, и, конечно, мы будем развивать их дальше.

– Давайте еще о личном. На какую тему была ваша докторская диссертация?

– Тема: «Системная модель предпринимательства и предпринимательской деятельности».

Я специалист по экономике предпринимательства и поведенческой экономике. Могу долго и в деталях рассказывать, кто такой предприниматель, как и какими становятся предпринимателями. Моя сфера научных интересов лежит и в области организационных форм, кандидатская была по вертикальной интеграции в агропромышленном комплексе на примере нашего хлебокомбината. В 1997 году я обосновывал, что производителю необходимо крупное сбытовое подразделение, а в августе 1998 года появился Торговый дом «Семья». И 25 лет работы на рынке достаточно для того, чтобы сказать, что бизнес стал серьезным, а наука нам всегда в помощь.

– Вы вот привели цитату Галицкого, а он долго занимался операционной работой и на каком-то этапе почувствовал психологическое утомление. У вас такого не бывает?

– Я не позволяю себе выгорать, у меня основное средство – это мозг. Центральный процессор не должен дымиться, а должен выполнять свою предпринимательскую работу. Но мы же и не делаем таких великих вещей, как Сергей Николаевич, это человек уровня Сэма Уолтона, основателя Walmart. Он все сделал блестяще, и сама бизнес-модель была блестящей – развитие на деньги поставщиков, когда первичные инвестиции очень маленькие, но товарный кредит, получаемый от денежного потока одного магазина, позволяет открыть еще два таких же магазина. Блестящая работа с отрицательным капиталом. И на отрицательном капитале он создал реальный капитал. Ведь он говорил: я сначала открою много очень скромных магазинов, а потом, когда мы заработаем денег, откроем хорошие магазины. Но решил не дожидаться хороших магазинов, а продал свой актив за скромные 138 млрд рублей и вышел заниматься не менее прекрасными своими проектами – футбольный клуб, парк и так далее. Мечта!

– Как вы себя поддерживаете физически и психически?

– Много занимаюсь спортом, я президент региональной Федерации настольного тенниса, вице-президент Федерации гольфа Калининградской области, а кроме этого, мои увлечения – мотоцикл и кайт. Между этими увлечениями я и отдыхаю. Спорт всегда спасает и разгружает. Я отношусь к поколению, которое любит читать, например, прямо сейчас перечитываю «Войну и мир», и она в текущем инфополе раскрывается совсем по-другому.

– Ну и под конец — планы на 2023 год?

– Собираемся ближайшие пару лет провести собранно и аккуратно, сконцентрироваться на внутренней эффективности, чистоте процессов, довнедрить бережливое производство, развивать цифру и прочее. Будем «собирать камни» и заниматься развитием человеческого капитала.

Валерия Миронова, Retail.ru