Олег Лебеденко: "Сегодняшнее время – время дискаунтеров"

Как кризис повлиял на планы игроков продуктового ритейла?

Олег Лебеденко: Серьезных изменений по ситуации 2008-2009 гг. не произошло. Насколько мне известно, последние 2 года руководство федеральной сети «Мосмарт» планировало расширить свое присутствие в городе за счет открытия второго гипермаркета на ул. Октябрьской. Компания «Вестер Гипер» о своих планах по увеличению числа торговых точек в регионе заявила еще в прошлом году, но, видимо, их реализация временно приостановлена. Наблюдается определенное проявление деловой активности со стороны федеральной сети «Магнит». Первый гипермаркет строится в Новом городе, а второй — на въезде в Димитровград. Местные игроки — компании «Гулливер», «Пятерочка», «Товарищ», Spar — в принципе, остались в том же положении, что и были во 2 половине 2008 г. Если говорить о реализации проектов, которые работают под эгидой «Облпотребсоюза», то определенных решений на уровне открытых объектов я не наблюдаю.

Кризис снизил рентабельность сетей продуктового ритейла в Ульяновской области в среднем на 15-30%. Вы прогнозировали такой спад?

О. Л.: Вопрос рентабельности по чистой прибыли меня насторожил еще в 2003-2005 гг., когда я активно путешествовал по Европе и знакомился с работой западных ритейлеров. Когда в конце 90-х и начале 2000 г.г. в Европе шли ценовые войны, рентабельность по показателям чистой прибыли упала на 4 пункта, и они стали работать в 1-1,5%. Еще тогда европейцы предрекали, что в России произойдет что-то подобное. Произошло, но, скорее, из-за кризиса, а не из-за ценовых войн. У многих сетей сейчас рентабельность по показателю чистой прибыли упала на 2-3%. Но это связано не с внутренними проблемами ритейлеров, а с объективными показателями рынка потребителей, который сыграл на понижение. Уровень доходов среднестатистической семьи упал. В результате снизилась покупательская способность граждан. Как следствие — уменьшился и продолжает уменьшаться средний чек.

До последнего времени на региональном рынке мы не наблюдаем появления новых федеральных игроков. С чем это связано?

О. Л.: С приходом в наше правительство нового руководства был принят ряд позитивных решений, способствующих наращиванию объема инвестиций в экономику региона. Доходы населения увеличились, немалая их часть перераспределилась, в том числе, и на продуктовый ритейл . На тот момент экономический потенциал нашего региона был привлекательным и мог оправдать ожидания многих сетей. Поэтому в 2004-2007 гг. можно было наблюдать активное вхождение сетей продритейла в Ульяновскую область. Ведь мы же всегда ездим собирать грибы туда, где они растут, и игроки рынка продуктового ритейла поступали аналогичным образом. Сейчас сложно говорить об освоении нашего региона федералами. Но когда появится «грибная» поляна, придут и «грибники». Инвестиции в каждый объект-супермаркет измеряются сотнями тысяч евро, а иногда и миллионами, если мы говорим о гипермаркетах. Поэтому любой федеральный игрок перед тем, как выйти на новый рынок, просчитывает, когда каждый инвестированный в развитие бизнеса доллар, рубль или евро окупится. А помимо серьезных инвестиций в ранее не освоенный регион, необходимо еще и преодолеть определенные административные барьеры.

То есть до последнего времени в нашем регионе не появлялись федеральные игроки из-за отсутствия так называемых «грибов»? Или же это все-таки связано с лобби наших властей в пользу местных игроков?

О. Л.: Я думаю, что ответ где-то посередине. Говорить за всех игроков, которые присутствуют на рынке, и в чьи интересы вторгаются намерения федеральных сетей при входе на этот рынок, сложно. Когда создавалась сеть «Пятерочка» в 2003 г., очень порадовала позиция губернатора и правительства Ульяновской области: никаких барьеров нам не создавалось. То, что в регионе власти не лоббируют интересы местных игроков, подтверждает еще один наглядный пример: федеральная сеть «Магнит» — областной лидер по количеству магазинов своего формата. Могу предположить, что для экономики Ульяновской области наиболее выгодное решение — не поддерживать, а создавать одинаковые условия для любых бизнес-проявлений в области продуктового ритейла. За 3 последних года Ульяновская область по показателям эффективности работы региона переместилась с 80-х мест на 25-27-е. Просто нужны более тонкие настройки, которые позволяли бы экономике области дышать, расправив плечи.

Какие же тонкие настройки необходимы для усовершенствования экономики региона?

О. Л.: В нашем правительстве, на мой взгляд, не совсем качественно реализуется программа построения эффективных механизмов, которые позволили бы увеличить доходную часть местных бюджетов. Нынешние механизмы не найдут должного отклика у федералов, так как у них совершенно другие уровни деловых связей и отношений. А мы, местные, должны концентрироваться на совершенствовании своих услуг. Это увеличит количество покупателей, соответственно, вырастет средний чек и, конечно же, налоговые отчисления в региональный бюджет. Но я, с другой стороны, понимаю и позицию правительства. Когда Сергей Морозов сказал предпринимателям области о том, что он предоставляет им год льготного существования, и не будет приглашать инвесторов извне, воспользоваться этой возможностью смогли не все. Во многом это определяется и нашей нерасторопностью, российским менталитетом. За последние годы мы кое-чему научились, но в плане быстроты принятия решений, создания инициатив по развитию множественности направлений, которые предлагает нам регион, мы так и не смогли достичь должного уровня. Второе ограничение — это должная степень капитализации бизнеса. Я сейчас занимаюсь вопросом обсуждения предложений к разработанному Владимиром Козиным законопроекту по созданию льготного режима для инвесторов, которые могли бы продолжить дальнейшие инвестиции в экономику Ульяновской области. Согласно документу, потенциально попасть в список инвесторов можно при объеме инвестиций не менее 200 млн руб., период окупаемости этого проекта на уровне разработанного и утвержденного бизнес-плана — 3 года, то есть к 2012 г. его надо завершить. Определенная капитализация ульяновского бизнеса за последние годы была произведена. Просто кризис нас немного обжег. С другой стороны, я понимаю, что власть ратует за развитие основных показателей области и ей, наверное, не совсем интересно знать, кто и где сейчас приостановился в своем движении. Регион и правительство отдает себе отчет в том, что, создавая посыл по льготному налогообложению потенциальному инвестору в обозначенных параметрах, оно создает определенную зону заинтересованности, куда предприниматели должны пойти со своими намерениями. Параметрами просто нужно немножко поиграть и внимательнее посмотреть, чтобы не отбить у людей это желание. Мы постараемся внести свое предложение в этот законопроект именно от Общественной Палаты.

Региональный рынок продуктового ритейла насыщен?

О. Л.: Насыщенность — это эмоция. В мире бизнеса нужно оперировать цифрами. В некоторых европейских странах насыщенность рынка определяется при помощи показателя расчета торговых площадей определенной категории на тысячу или 10 тыс. людей, проживающих на определенной территории. По уровню торговых площадей на 10 тыс. жителей мы отстаем от европейских показателей примерно в 20 раз. Это говорит о том, что реально ульяновский рынок еще не перегрет. В соотношении с другими регионами мы уже серьезно поднялись. Так, в 2006 г. я был в Уфе у своего знакомого, собственника аналогичной продуктовой сети. Башкортостан — экономически продвинутый регион РФ. Население Уфы 1,1 млн человек, а в нашем городе — 650 тыс. Как оказалось, в Ульяновске на тот момент в пересчете на 10 тыс. жителей было уже в 1,5 раза больше магазинов самообслуживания, чем в Уфе. Исходя из этого, стало понятно, почему на тот момент там все так бурно развивалось. Сейчас у нас около 200 магазинов самообслуживания, это уже немало. Поэтому открытие любой новой торговой точки требует серьезного подхода: нужно смотреть, как ее воспримет покупатель.

Обострил ли кризис конкуренцию между сетями?

О. Л.: Нет. Мы же постоянно находимся в состоянии конкурентной борьбы. Это не зависит от того, есть кризис или нет.

В какой сегмент продуктового ритейла можно выйти новому игроку с учетом сегодняшних экономических условий?

О. Л.: Чтобы увидеть возможности, нужно взять отпуск и, вместо жарких стран, поездить по центральной Европе и посмотреть, где люди покупают продукты. К определенному умозаключению прийти можно. Работы в этой области столько, что внукам хватит. Сегмент, в который можно спокойно входить сейчас, есть. Его окупаемость на уровне 2-3 лет. Это услуги. В свое время существовала сеть комбинатов бытового обслуживания, которые занимались ремонтом верхней одежды и обуви. Покупатель сейчас стал более экономичным, рациональным в вопросах обновления гардероба. Стоит отметить, что экономика развитых стран на 70% состоит из рынка услуг. У нас 60% рынка — это рынок крупных предприятий, а услуги занимают лишь 40%. Это диспропорция. Для маленьких мастерских нужно всего 10-15 кв. м площади, я готов даже место в своих магазинах под это предоставить, так как для меня это выгодно, ведь это создаст дополнительный поток покупателей.

Кому сегодня проще функционировать и зарабатывать — федеральным, региональным или местным сетям? Почему?

О. Л.: Потребитель сейчас выбирает продукт, в большей степени обращая внимание на его цену, а не на качество. Он идет туда, где сможет получить должный выбор — уже не столь обширный, как он хотел раньше, но по более выгодной цене. В этом плане эффективны федеральные сети: у них есть такое понятие, как закупочная мощь. И если я, имея, например, 40 магазинов, выбираю 10 коробок какого-либо продукта, то федеральная сеть выбирает сотни этих коробок. Соответственно, любому производителю интересно работать с более крупным покупателем, а он в свою очередь, получает большие скидки. Объективно нужно признать, что со стороны Правительства РФ существует больший кредит доверия к федеральным сетям. И, как следствие, именно они были профинансированы в условиях кризиса. Федеральные сети вовлекают в свою систему гораздо большее количество покупателей. Но то, что в конечном итоге это может неблагоприятно сказаться на экономике региона, — факт. Региональные сети сейчас работают в сложных условиях и начинают проигрывать федералам по вектору дальнейших территориальных экспансий. Более благоприятные времена наступят, но что тогда получит регион - не известно. Не зная структуру экономики федеральной сети, можно только предположить, что дальнейшие поступления в бюджеты регионального уровня будут снижаться. Не стоит умалять роли региональных сетей продуктового ритейла, ведь именно они более тесно работают с местными производителями. Но здесь уже встает вопрос о том, как местные предприятия развивают свой бизнес. Позитивный пример — «Глобус». Они лидеры по производству кондитерских изделий не только на региональном уровне, но уже подошли и к федеральному. Важно также понимать, что когда выстраивается модель интересов региональной сети и местного производителя, то она может быть более эффективной по вопросу конечной цены на полке, в отличие от модели, которую транслирует федеральная сеть.

Магазины какого формата сейчас наиболее динамично развиваются и какие из них в дальнейшем будут оставаться на плаву?

О. Л.: Самый бурный рост показателей по товарообороту у сети «Магнит». Сегодняшнее время — время дискаунтеров. В Германии, например, присутствует общеизвестный бренд Aldi. Это формат жесткого дискаунтера, который работает с 900-1100 ассортиментных позиций с минимальным уровнем издержек, требует минимальных инвестиций в оборудование магазина и минимального количества персонала в 5-6 человек. Там очень низкие цены. В большинстве своем покупатель сейчас осознанно теряет на сервисе, но выигрывает в экономике покупки. Сохранился определенный сегмент потребителей, который нуждается в более качественном предложении по сервису. Для этой категории у нас в городе есть центральный магазин сети «Провиант» в ТЦ Enterra, неплохо с этим обстоит дело в некоторых магазинах «Симбирки», «Гулливера» и «Пятерочки». Уровень сервиса востребован покупателем, но, этот сегмент рынка серьезно сократился.

До кризиса в одном из своих интервью вы говорили, что стихийные рынки постепенно сойдут на нет. Вы обосновали это тем, что они вряд ли смогут конкурировать с растущим рынком продуктового ритейла, тем более что сегодня организованная форма торговли становится нормой для населения. Сейчас ваша точка зрения изменилась?

О. Л.: Не изменилась. Кризис вынудил нас перестраивать модель ведения бизнеса. Закончится кризис — рынок вернется в прежнее состояние.

Какие маркетинговые и рекламные ходы сегодня наиболее эффективны?

О. Л.: Мне кажется, что маркетинг — это вообще такая сфера деятельности, где больше непонятного, чем понятного. В одной известной табачной компании с мировым именем был выработан следующий стандарт: на протяжении нескольких десятилетий 3% от своего оборота они направляли на маркетинг. Когда они серьезно сократили продажи в позапрошлом году, акционеры уволили весь менеджмент вплоть до линейных менеджеров по рынкам СНГ. Оказалось, что «рекламные» деньги «слопал» рынок, а эффекта не было. Они наняли новых руководителей и обозначили 0% в статье бюджета на рекламные расходы. И, по-моему, сигареты у них после этого меньше продаваться не стали. Сейчас аналогичная ситуация происходит с дисконтными системами, все признают их убыточность. Есть более тонкие маркетинговые настройки на уровне западно-европейских систем. Там смысл в глубоком контакте с потребителем вплоть до того, что в День рождения ему приходит рассылка с поздравлением. Я бы этот прием не стал использовать — на этих технологиях можно играть в высших ценовых сегментах: автомобили, дорогие меха, драгоценности, но не на массовом рынке. Наша компания сейчас проявляет определенную рекламную активность. Мы задействовали около 30 рекламных билбордов в регионе. Ничего нового не изобретено. Наш простой и испытанный ход: наружная реклама и раздаточный материал в массовые печатные издания. Реклама на ТВ для нас слишком дорога.

С начала кризиса цены на товары импортного производства выросли на 10-17%. В результате торговые сети стали отдавать предпочтение товарам-заменителям российских производителей. Вы в связи с этим как-то изменили работу с поставщиками?

О. Л.: Я думаю, что на этом просто кто-то играет. Если мы говорим об импорте продуктов, которые изначально не производятся на территории РФ, то ассортимент всегда был не столь широк. И в основном именно этот ассортимент был связан с таким веянием, как «гламурность». Говоря о массовом сегменте, на наш рынок первыми вошли Coca-Cola и Pepsi-Cola, после — производители табака. Это оказались наиболее емкие стоимостные рынки. Следом вошли производители пива, но они это сделали капиталом. В нашей стране такие компании создали производство и до сегодняшнего времени они поставляют свою продукцию с конвейера прямо на полки. А что касается товаров-заменителей, то здесь речь идет о сырьевой составляющей. Например, есть статистика, говорящая о том, что на производство колбасных изделий примерно до 50% сырья в виде полуфабрикатов поставляется из-за границы. Поэтому говорить о том, что произошло вымывание импорта, неправильно. Если мы говорим о конечном продукте, то здесь ситуация аналогичная. Серьезных изменений в структуре ассортиментных матриц произведено не было. Небольшие отклонения есть, но они не столь значимы. Сейчас очень серьезно нагнетается ситуация по сахару. Многие производители сахара находятся на территории Украины, с которой сейчас отношения не совсем ровные. Здесь возможна ситуация, что в чьих-то интересах сам канал поставок будет либо прикрыт, либо сокращен. Не нужно ратовать за этот импорт. Российский производитель всегда может выдавать более качественный продукт. Надо только помочь ему создать производство для его выпуска.

Каковы основные проблемы ульяновского продритейла?

О. Л.: Во-первых, отсутствие инфраструктуры логистики, от которой в конечном итоге страдает покупатель. Цепочка посредников от производственной линии до полки магазинов очень длинна. У нас нет эффективных дистрибьюторских и логистических компаний, нет объективно работающей системы. Правительство области осознает эту проблему, но она требует серьезных инвестиций в отрасль. Пока игроков, которые бы оказались готовыми пойти на такой объем финансирования, нет. Вторая проблема связана с недоразвитостью банковской сферы, которая развивалась только последние 5-7 лет. Это не позволяет найти должный компромисс между интересами ульяновских ритейлеров и банковскими учреждениями. Есть также проблемы с определенной долей бюрократизации в отношении выделения мест под развитие продовольственных сетей. Есть проблемы и с подготовкой кадров. Высшая школа не имеет прикладной направленности и готовит специалистов без серьезного взаимодействия с бизнесом.

До кризиса некоторые компании заявляли о том, что планируют расширить свой географический охват. Насколько актуально предпринимать такие шаги сегодня?

О. Л.: Сейчас уже никто из региональных ритейлеров не планирует выходить в другие регионы. В Димитровграде, например, кроме нас и «Магнита», из известных мне ульяновских ритейлеров, никого нет. Управлять отдаленным бизнес-подразделением сложно.

Как вы считаете, возможны ли на нашем рынке в дальнейшем сделки слияния и поглощения?

О. Л.: Я не буду называть компании, но они обязательно будут. Это тенденции последнего десятилетия, и они будут сохранены.

Как сегодня ритейлеры оптимизируют свои издержки?

О. Л.: Кризис многих отрезвил и заставил быть более рациональными. Руководителям компаний пришлось заново посмотреть на структуру своих расходов, оптимизировать организационную структуру, пересмотреть функционал.

Что положительного привнес кризис?

О. Л.: Нужно признать, что последние десятилетия рынок труда был перегрет. В этом плане очень хорошо постарались иностранные компании. Они пришли на наш рынок и сняли «сливки», взяв к себе в штат наиболее эффективных и производительных людей, выстроив при этом иерархию продвижения сотрудников по службе. Из-за того, что иностранные компании предлагали этим людям большие деньги, рядовые сотрудники тоже стали их требовать, вследствие чего российские компании были вынуждены поднимать заработные платы. Так изменилась структура расходов, доля фондов оплаты труда на персонал во всех российских компаниях стала увеличиваться. Мы привыкли получать большие деньги за отсутствие результата, и кризис позволил немного так сказать «поставить на место» в первую очередь наемных работников. Зарабатывать можно и нужно, но нужно и стремиться быть эффективным сотрудником. Если ты профессионал и умеешь формировать конечный качественный продукт, то тебе не будет страшен ни один кризис.

Как будет развиваться рынок в ближайшие 2 года? Когда игроки смогут достигнуть уровня товарооборота прошлого года?

О. Л.: Мой прогноз развития вполне благоприятен: на рынке продуктового ритейла все будет нормально, потому что изменятся стоимостные параметры рынка. По абсолютным показателям, мы сейчас работаем по ситуации 2008 г., но и стоимостный показатель снизился. Ведь сетевики пострадали также и из-за перераспределения потребителей на стихийные рынки. Игроки станут находить более эффективные решения, которые позволят им увеличить свои рыночные доли.

 Адэля Сафина, Денис Танталов

Ульяновск онлайн