«Никогда не планировал, что буду работать в ритейле»

Утренний ресторан – подходящее место для беседы журналиста Forbes с человеком, который отвечает за стратегию крупной компании. Пока здесь тихо и пусто, но можно представить себе, как оживится все ближе к вечеру. Стратеги тоже видят картинку, которая будет, – в разделе о стратегии годового отчета X5 четко обозначено: двукратный рост выручки за 3-4 года.

Директор по стратегии Антон Мироненков – единственный человек в нынешней команде топ-менеджеров X5 Retail Group, который принимал непосредственное участие в сделке по слиянию «Пятерочки» и «Перекрестка». В 2005-2006 году, уйдя из компании «Тройка-Диалог», он занимался этим и еще несколькими инвестиционными проектами «Альфа-Групп».

– Последние десять лет вы плотно занимаетесь розницей. А когда были инвестбанкиром, приходилось ли работать с ритейлом?

– Мы смотрели в «Тройке-Диалог» один розничный проект. Рассматриваемую сеть тогда купили другие люди. В итоге, кстати, ее магазины сейчас входят в состав X5.

– Вы пришли в «Альфа-Групп», когда сделка по слиянию «Перекрестка» и «Пятерочки» уже готовилась?

– Андрей Гусев (тогда – директор по инвестиционному планированию и контролю за управлением активами консорциума «Альфа-Групп», с 2006 года – директор по слияниям, поглощениям и развитию бизнеса X5 Retail Group, в 2011-2012 годах – исполнительный директор – Forbes) позвал меня в «Альфу» в основном на этот проект. Я отвечал за «Перекресток», А1, венчурный фонд «Русские технологии», который инвестировал в высокотехнологичные проекты. Смотрели, например, на Evernote Степана Пачикова, полупроводники, технологии поиска нефти со спутников…

– Сделка по слиянию «Перекрестка» и «Пятерочки» долго готовилась. Это было сложно, учитывая, что и основатель «Пятерочки» Андрей Рогачев харизматичный предприниматель, и акционеры «Альфы», насколько я знаю, были достаточно сильно вовлечены в процесс?

– На тот момент, когда я пришел, у «Альфы» был уже не первый разговор с основателями «Пятерочки». Переговоры вошли в активную стадию в сентябре 2005 года, а сделка завершилась только в мае 2006-го. Процесс переговоров был неровный, со словами «все, никакой сделки», разворотом на 180 градусов и последующим возвращением. В общем, классическая сделка.

Это был большой проект, большое стратегические решение – в результате объединения был создан лидер отрасли.

Переломный момент

Когда Антон Мироненков вышел на работу в центральный офис объединенного «Перекрестка»-«Пятерочки» (название «Х5» тогда еще не существовало), там работало всего 50 человек. Спустя полгода офисы «Перекрестка» и «Пятерочки» переехали в новый офис на Средней Калитниковской улице. Здание досталось компании в процессе приобретения сети «Меркадо». В первые месяцы офис был полупуст, на парковке, как вспоминает Антон, было всего десяток – другой машин. Сейчас штаб-квартира X5 занимает полностью все здание, какие-то подразделения уже сидят отдельно – все не помещаются, в офисе трудятся более 3000 человек.

– Объединение разных сетей – серьезный вызов. В этом процессе вы ведь принимали участие, уже работая в ритейловой компании?

– Через три месяца после сделки Андрей Гусев, который уже перешел в X5, позвал меня за собой. Я, честно, никогда на предыдущих этапах своей карьеры даже не представлял себе, не планировал, что буду работать в ритейле. Но после разговора с Андреем подумал, что стоит попробовать, отрасль интересная. Она тогда бурно росла, консолидировалась, было много компаний, которые вдруг выстреливали. Сейчас все в более зрелом состоянии, порог входа выше, и перескочить из лиги региональных игроков в первую десятку практически невозможно.

– Как изменилась компания с 2006 по 2016 год?

– На момент объединения у нас было около 1200 магазинов, сейчас почти 9000. Если по выручке смотреть – мы в 10 раз выросли.

– А если смотреть не на цифры?

– Я был человеком извне – не из «Пятерочки», не из «Перекрестка». Но общаясь с новыми коллегами в офисе, еще три года после сделки мог с уверенностью сказать, из какой сети человек – разная очень культура была в компаниях. В «Пятерочке» была армейская структура, характерная для дискаунтеров во всем мире. При этом идеология была очень сильная, она пронизывала весь бизнес сверху донизу: ценности компании знали в любом магазине, включая франчайзинговые. «Перекресток» был существенно меньше, чем «Пятерочка», и компания была по-другому организована, у людей было больше полномочий, больше ответственности за принимаемые ими решения. Уже тогда были развиты коллегиальные органы управления: существовали инвестиционные комитеты, процедуры.

Лев Хасис (Главный исполнительный директор X5 Retail Group в 2006-2011 годах – Forbes) потратил достаточно много времени и усилий на то, чтобы объединить сети. На тот момент была уверенность, что надо строить централизованную компанию, чтобы получать на большем объеме закупок более выгодные условия у поставщиков, экономить на издержках, давать лучшие цены покупателю. Огромный перелом в управлении был, когда начали внедрять систему SAP, которая знаменита тем, что требует жесткого выстраивания процессов, без вариаций. И это, конечно, всегда достаточно сложно для менеджмента. Но иначе никак – если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос. Переход из стадии небольшого бизнеса в крупный определяет не размер выручки, а внутреннее состояние компании: насколько она масштабируема, насколько развита система управления, насколько бизнес-процессы зрелы и контролируемы.

– А то, что «Пятерочка» была публичной компанией и ее акции котировались на Лондонской бирже, осложняло или облегчало объединение? Для вас же это был новый опыт?

– Просто на некоторые процессы накладывались дополнительные ограничения. И приходилось соответствовать – изучать правила лондонской биржи, нормы голландского права. Оказалось, что не только российское законодательство меняется постоянно, голландское тоже.

Как открыть 1500 магазинов

Один из пунктов стратегии X5 – органический рост. Открытие собственных магазинов обходится обычно дешевле, чем покупка сетей у региональных ритейлеров. Антон Мироненков за годы работы в X5 познакомился с большинством из них. По его словам, собственники локальных сетей делятся на две категории – те, кто вышел из советской торговли и приватизировал первые объекты, и те, кто пришел из других видов бизнеса, оценив перспективы. И те, и другие часто ездят заграницу, перенимают лучшие практики – конкурировать с некоторыми локальными сетями на их домашнем локальном рынке иногда сложно даже лидеру рынка.

– Департамент слияний, поглощений и развития бизнеса, где вы с 2006 по 2011 год были заместителем Андрея Гусева, занимался тогда в основном приобретением других сетей?

– Не только. Мы занимались и различными партнерствами. Например, сеть аптек А5 – с компанией, имевшей небольшое количество аптек, договорились о развитии на площадях магазинов Х5. В прошлом году А5 объединились с «36,6», мы вышли из капитала и завершили этот проект.

– Тогда сделок по слиянию и поглощению было больше?

– В штуках их было меньше. Но сделок размером с «Копейку» (650 магазинов) сейчас не делаем. В том числе и потому, что нынешняя стратегия направлена на максимальный органический рост. Ищем помещения, перестраиваем под себя, открываем. Если сравнивать, например, с 2008 годом, то объектов, полученных в результате сделок, стало больше, но их доля в общем количестве открываемых магазинов снизилась до примерно 20%. Х5 никогда раньше по 1500-2000 магазинов за год не открывала, а теперь открывает.

– Этот прорыв произошел благодаря трансформации компании и разделению на форматы?

– Да, одна из целей разделения форматов – дать торговым сетям свободу. Большое количество полномочий отдано на места. В результате дивизионы открывают по несколько сотен магазинов – раньше мы успевали столько за год сделать из центра по всей стране.

Я много лет вхожу в большой инвестиционный комитет, который одобряет крупные инвестиции. Если бы мы по-прежнему через него пропускали все открытия, то все, кто в него входят, вынуждены были бы просто жить на работе. Поэтому такие комитеты теперь есть в каждом дивизионе. В центр приходят только самые крупные, сложные или рискованные проекты.

– Что еще предпринимали, чтобы обеспечить те темпы роста, которые сейчас демонстрирует не только «Пятерочка»?

– Исторически много времени уходило при открытии магазинов на планировку, оборудование, ремонт. Х5 не была заточена на то, чтобы делать все это как можно быстрее. Умели делать дешево, баланса между стоимостью и скоростью не было. Чтобы делать быстро, надо много раз проделать процесс и постепенно вырезать из процесса все неэффективные вещи. И когда строителям такую задачу стали целенаправленно ставить, получилось сократить сроки и увеличить скорость открытий.

– Процесс открытия магазинов курирует ваш департамент?

– Нет, это делает сама торговая сеть. Более того, когда мы покупаем магазины в рамках сделок M&A, их открытием под брендами «Пятерочки» или «Перекрестка» занимается сама сеть. Мы сразу подключаем коллег, планируем с ними, как будет идти процесс интеграции и закладываем необходимые детали в условия сделки. Например, передавать все магазины не в один день, а по графику, чтобы их успевали ребрендировать. Оборудование купленной сети не подходит – договариваемся заранее о его дальнейшей судьбе. Мы постоянно находимся на связи с коллегами из торговых сетей и понимаем, что им требуется. А они понимают, что надо для того, чтобы сделка случилась. Такое плотное взаимодействие тоже помогло увеличить количество сделок.

– Как вы ищете новые объекты для сделок?

– Подход можно сравнить с золотодобычей. Постоянно общаемся с большим количеством собственников сетей. Для того, чтобы сделать одну сделку, надо рассмотреть 10-15 компаний. Это не значит, что остальные изучали зря. Возможно, мы к ним вернемся через полгода или год, чтобы в тот момент, когда возникнут подходящие условия для сделки, снова начать ей заниматься.

Следующая лига

Рынок много обсуждает возможное возвращение лидерства на рынке, которое Х5 уступила «Магниту» в 2013 году, но в Х5 считают, что это не самая амбициозная задача. В 2015 году на долю X5 и «Магнита» приходилось всего по 6% и 7% рынка соответственно. Крупнейшие европейские игроки в рознице контролируют по 20-25%.

– Сейчас, когда ситуация в экономике нестабильна, как изменился процесс принятия решений по развитию? Сложнее стало стратегию вырабатывать?

– Не сложнее, просто все менее предсказуемо. Что-то планируешь одним образом – вдруг правила изменились, и надо все пересмотреть. Чем больше сеть, тем сложнее это делать. Стало больше факторов риска, которые мы отдельно рассматриваем и учитываем.

– В 2014 году вас на год назначили генеральным директором сети «Перекресток-Экспресс». Много нового о рознице узнали, когда непосредственно операционным бизнесом пришлось заниматься?

– «Перекресток-Экспресс» – это отдельная компания – там своя логистика, своя коммерческая функция, HR, ИТ. Есть много вещей, узнать о которых можно, только находясь в магазине. Например, понять, почему печатать ценники сотрудники в подсобку уходят, если всех мобильными принтерами снабдили – оказалось, интернет не успели полноценно развернуть при открытии магазина, и в зале приема нет. У меня было огромное преимущество – зная опыт «Перекрестка», «Пятерочки», я по многим операционным проблемам мог предлагать решения, уже обкатанные в X5. Всех намеченных показателей мы за год достигли.

– В стратегии компании написано, что X5 в два раза вырастет за три-четыре года. А вы лично чем больше всего гордитесь?

–Для меня лично опыт руководства «Перекрестком-Экспресс» был самым ярким. Понимаешь, что за все результаты отвечаешь именно ты. И за то, как выглядят магазины, и за улыбки или недовольство покупателей, и за несколько тысяч сотрудников – за все.

В сделках по слияниям и поглощениям рад, что удалось отстроить конвейер – раньше штучные были истории, теперь можно эту деятельность как-то планировать, мы понимаем, что будет через месяц, что через три, что через год. Тактические сделки из искусства превратились в «операционку».

– Вы уже десять лет в компании. Скучно, насколько я понимаю, не стало?

– У меня столько разных задач, которые я с удовольствием превратил бы в конвейер. Но пока не получается. Каждый раз новый вызов.

– О своем деле никогда не думали?

– Возможно когда-нибудь займусь. «Перекресток-Экспресс» вдохновил. Когда меня туда назначали, у меня были сомнения – а вдруг не получится. Любому человеку из зоны комфорта выходить не хочется. А через год появилась уверенность, что могу руководить бизнесом.

– Считается, что если менеджеры думают как предприниматели, компания становится более гибкой.

– Я считаю, что если не относиться к тому, чем занимаешься, как к собственному бизнесу, ничего не получится. Иногда меня спрашивают – какое из решений выбрать. Ответ простой – если бы это был твой бизнес, ты бы так сделал? Если да – делай.

– А хобби есть у вас?

– В теннис играю, иногда с коллегами соревнуемся в выходные. Свободное время стараюсь с семьей проводить, у меня трое детей. Но пока, честно говоря, отпуск ни разу до конца не отгулял.

– То есть у вас есть личная заинтересованность в том, чтобы все бизнес-процессы в X5 были отлажены, как конвейер?

– Именно так должно быть устроено в больших компаниях. Кто-то из ключевых сотрудников заболел, устал, ушел – бизнес не должен из-за этого останавливаться, компания не может зависеть от одного человека. В Х5 мы такую систему строим. Это важно, чтобы перейти в следующую лигу.

Тексты: Ирина Телицына Фото: Максим Новиков

Источник: www.forbes.ru