«Нельзя просто сделать copy-paste из Европы»

Торговая сеть Selgros Cash & Carry планировала в ближайшие 2 года открыть на территории России 4 новых магазина. Один из запланированных объектов – торговый центр Selgros Тула – 25 мая 2017 года начал свою работу. Вложенные в открытие 1,5 млрд рублей Selgros рассчитывает вернуть в течение 5-6 лет, концентрируясь одновременно и на профессиональных клиентах, и на конечном потребителе. Также в ближайших планах развитие собственной торговой марки и активный поиск партнеров среди тульских поставщиков. 

Директор по закупкам и логистике Selgros Cash & Carry Россия Йенс Фрерихс, между прочим, свободно говорящий по-русски, объясняет, почему из 500 поставщиков местных – только 6%, в чем различие русских и европейских покупателей, и какие книги он читает для развития бизнеса.

– Достаточно ли развита логистическая инфраструктура Тулы для удовлетворения потребностей торгового центра вашего формата?

– Мы действуем по смешанной схеме: с местными производителями все легко, ведь это прямые поставки. С крупными московскими фирмами работаем через свой распределительный центр формата кросс-докинг. Тула находится близко к Москве (прим. 180 км), это не Дальний Восток, так что особенных сложностей не возникало.

В южной части города, в центре (прим. SelgrosТула расположен в северной части) работают наши конкуренты – гипермаркет «Лента», который нацелен на конечного потребителя, и Metro Cash & Carry, активно работающий с профессиональными клиентами. Эти магазины расположены довольно далеко от нас и друг от друга, и потенциал рынка в Туле достаточно большой. По нашим логистическим расчетам, место расположения нового торгового центра будет вполне комфортным для покупателей.

– Сколько складов работает с этим магазином? Используете ли вы склады поставщиков?

– Прямо в магазине можно хранить товары со сроком годности 14 дней и больше. Товары с коротким сроком годности поступают постоянно несколько раз в неделю. У каждого торгового центра свой небольшой склад, плюс одного распределительного центра хватает на нашу достаточно небольшую торговую сеть из 9 магазинов. Иногда доставляем товары в торговый центр напрямую от поставщиков.

– Каким образом вы оптимизируете логистические потоки?

– Сейчас работаем в режиме, комфортном для существующего товарооборота, – по системе кросс-докинг. Но готовы расти и развивать эту систему, внедряя технологии pick-by-line и pick-by-stock. Решение и проекты переустройства уже есть, но пока размер сети недостаточно большой, чтобы финансировать такие процессы.

– По вашим словам, вы делаете акцент на активной работе с местными поставщиками. Какова их доля в ваших магазинах сейчас, и какой она должна быть?

– Зависит от региона. В Туле около 500 поставщиков, около 30 из них – местных, поставщики продовольственных товаров из Тулы и Тульской области. В Туле нет подходящих нам фабрик по производству непродовольственных товаров.

В целом Selgros ориентируется на запросы и желание клиента, сеть не работает с поставщиком только потому, что он местный. Наш поставщик – тот, чьи товары предпочитает клиент. Отчасти, выбор поставщика – это не полностью наше решение. Количество и качество поставщиков варьируются, в зависимости от области. Например, торговый центр в Казани интенсивно работает с местными производителями, их продукция широко представлена в ассортименте. В Тульской области партнеров сети пока немного, но работа идет, мы находимся в процессе постоянного поиска.

– Где вы набирали персонал для работы в логистических отделах? Сколько местного персонала занято в работе торгового центра?

– В центральном офисе работают специалисты, разрабатывающие стратегию развития, занимающиеся общим управлением, основными финансовыми расчетами и так далее. А в процессе приемки товаров, на кассе, в торговом зале задействованы местные сотрудники. Начальник отдела по работе с персоналом – тоже местная жительница. Мы старались опираться на людей, знающих специфику района и работы с производителями. Как я, немец, могу знать, что здесь происходит? Единственный выход – это слушать и принимать взвешенные решения. К сожалению, нельзя просто сделать copy-paste из Европы без учета локальных особенностей.

– В чем отличие спроса российских клиентов от европейских? Сможете дать любой практический пример?

– У вас более популярен чай, у нас – кофе. В Германии только кофе пьют! Второе – вино. Здесь рынок вина только развивается, четкого понимания и развитого вкуса на хорошее вино пока, честно говоря, нет. Одновременно идет процесс становления русских вин. В Краснодарском крае, к примеру, очень интересные продукты, сам очень часто присутствую на дегустациях. Не все качественно, но есть большой потенциал.

Что люди кушают с утра? Допустим, в Британии – каши, в России тоже, у нас в Германии больше хлеб, мучные продукты. Вот культура хлебов, колбас, сыра пока не так развита, как в Европе. Здесь другие вкусы. Но обязательно будем продавать тульские пряники – выбора нет! В Германии у нас, кстати, есть похожий по стилю продукт, но немного с другим вкусом – gingerbread. Наверное, наладить производство тульского пряника было бы непросто. Хотя «Объединенные кондитеры» ведут переговоры по выходу на западный рынок, и, возможно, их товары будут интересны и за рубежом.

– Посоветуйте хорошую книгу, которая помогла вам в развитии бизнеса.

– Есть 3 хорошие книги, которые я считаю очень интересными для бизнеса и саморазвития. Первая – это «Quiet leadership» Карло Анчелотти. Анчелотти – великий футбольный тренер. Очень интересно описан микрокосмос работы с футбольной командой. Это процесс намного отличается от того, что мы видим в фильмах или непосредственно на футбольных матчах. Например, каждую неделю он сравнивает и анализирует результаты, это позволяет реагировать быстро и своевременно. Некоторые бизнесмены проводят исследования, допустим, раз в год.

Есть несколько биографий от Уолтера Айзексона, которые мне понравились. Очень известная книга, например, про Стива Джобса. В Москве мы много времени тратим на дорогах, так что слушаю новую аудиокнигу про Эйнштейна от того же Айзексона.

И последняя – книга Марка Макгрегора «Being on mission», основанная на его 10 принципах лидерства. Я нахожу в ней очень ценные советы для руководства и, одновременно, для жизни. При руководстве на высоком уровне трудно найти правильный баланс между жизнью и работой. Всегда нужно развиваться самому и обустраивать свою жизнь, тогда и появляются силы работать на высоком уровне. Василий Миронов, специально для Retail.ru