«Мои сотрудники разработали кассы самообслуживания в 5 раз дешевле аналогов»

– Как увидеть талантливых людей внутри компании? И как сделать так, чтоб они в ней оставались?

– Когда мы говорим о талантах в ритейле, это должны быть люди, способные решать реальные прикладные задачи. Быть винтиком в коллективе очень удобно. Мы используем техники, которые выводят людей из зоны комфорта, чтобы в коллективе росла инициатива. Например, в гипермаркетах большой компетенцией и уровнем принятия решений обладают руководители секций. То есть, сама коммерция как искусство продавать находится там. Этих менеджеров, показывающих стабильно высокие результаты, мы наделяем особой ролью – они участвуют в принятии решений всей компании.

– Как это происходит?

– Для нас стало очевидным, люди не должны бояться высказать свое мнение. При обсуждении у нас отсутствует иерархия. Менеджер среднего звена знает о клиенте гораздо больше, чем я или сотрудники центрального офиса. И если мы не услышим его голос, то может произойти искажение информации, которое чревато принятием неверного решения.

– Ваши сотрудники сами разработали кассу самообслуживания. Расскажите об этом.

– На протяжении пяти лет мы рассматривали различные варианты решений по кассам самообслуживания. Проводили много переговоров с лидерами в производстве подобных аппаратных систем. Но стоимость оборудования делала их не окупаемыми. Мы обсуждали в компании возможности реализации этого решения. И наши ребята из IT-отдела проявили инициативу и сами разработали кассу самообслуживания – и оборудование и программное обеспечение. Первые автоматы мы установили в магазине в мае прошлого года и сейчас продолжаем внедрение. Их себестоимость в 5 раз ниже, чем аналог Wincor Nixdorf. Мы были первыми, кто в Украинских супермаркетах поставил кассы самообслуживания.

– Что думают о вашей инновации конкуренты?

– Они сначала искали компанию-разработчика оборудования. А потом пытались повторить наш опыт, но пока у них не получилось. Когда в компании работают такие инициативные ребята – это является дополнительным конкурентным преимуществом.

– Какие еще инновации собираетесь внедрять?

– Есть идея реализовать магазин без кассиров. Хотим попробовать уже в этом году. Очень интересно – что получится.

– Наверняка вы сами ходите по магазинам и иногда видите интересные решения. Какие хотелось бы скопировать?

– Сложно повторить решения в области сохранения свежести. Мы видим, что некоторые конкуренты выдерживают высокий уровень свежести товара, тем более что категория фреш становится все более важной в ритейле.

– Сейчас все думают о сокращении затрат, в том числе на персонал. Какие видите перспективы?

– Недавно мы начали развивать формат магазина «у дома» – это магазины с торговым залом 200 – 500 кв. м. И вопрос производительности персонала актуален в первую очередь в нем. Здесь каждый человеко-час влияет на рентабельность объекта. Мы выбрали технологию поливалентности, когда один человек может делать абсолютно все на данном объекте. Рассчитали, что для магазина площадью 250 кв. м иметь численность персонала 11 человек – это уже роскошь. Надо стремиться к 9. Сейчас у нас 2100 человеко-часов, будем пробовать сделать 1800, а потом 1500. И при этом надо не потерять покупателя. Также помогают экономить на персонале – IT-технологии. Важна правильная работа с ассортиментом – он должен быть необходимым и достаточным.

– Насколько образование помогает готовить людей для работы в ритейле?

– Имея 2 высших образования (физмат и юридическое), я поступил в Киевский торгово-экономический университет, но, к сожалению, я почерпнул там очень мало. Вузовские программы очень академичные и не успевают за реалиями быстроразвивающегося ритейла. Торговля каждые 5 лет внедряет новые концепции, и этот процесс в дальнейшем будет только ускоряться. Важнее слышать коллег, учиться, смотреть по сторонам.

– Сколько времени тратят ваши сотрудники на обучение?

– Наши собственные преподаватели (мы практически не используем привлеченных лекторов) тратят до 15% своего рабочего времени на обучение других. Мы учим талантливых менеджеров учить людей, чтобы они выступали тренерами.

В 2012 году сотрудники находились на обучении около 2,5% рабочего времени. В 2013 году этот показатель составил уже 6%. Мы поставили задачу, чтобы из менеджерского состава каждый сотрудник компании тратил на обучение 10% рабочего времени. Разумеется, это время компания оплачивает.

– Как рост в компании отражается на доходах сотрудника?

– При росте в категории зарплата сотрудника увеличивается на 15-20 % от базового уровня. Разумеется, зарплата топ-менеджера отличается от линейного персонала в разы, но это закрытая информация.

– Не всегда можно вырастить людей из компании на роли топ-менеджеров. Вы используете набор на эти позиции со стороны?

– Это процесс обязательный. Инкапсулироваться внутри себя может оказаться губительным для компании.

– Каковы потери компании от краж сотрудников? Как противодействуете кражам?

– В наших магазинах потери колеблются от 0,25% до 0,6%. Мы действуем стандартно – на наших кассах установлены системы кэш-контроля. В перспективе интересна технология, которая работает с распознаванием лиц. Но для нас кражи не являются чрезмерно актуальной проблемой. Гораздо больший урон наносят потери по списаниям, неправильная работа с заказами, особенно при работе с категорией фреш. Так что на пути борьбы с потерями более важен профессиональный рост людей, их умение работать с товаром.

Записала Ольга Крыкова, Retail.ru

Благодарим организаторов форума Food&Drogerie Retail Russia 2014 за помощь в подготовке материала.

Фото с сайтов b2bcg.ru и kishenya.com.ua