"Многие верят, что кризис пройдет и можно продолжать работать, как раньше. Но это не факт", - гендиректор Metro Cash & Carry в России

Иностранные ритейлеры, столкнувшиеся с последствиями мирового экономического кризиса в России, встретили его стоически. Благодаря крепкому тылу на домашнем рынке они позволили себе не сокращать инвестиций на нашем рынке и верят в его перспективы. О том, какие выводы сделал немецкий розничный гигант Metro Group об экономических потрясениях российского рынка  рассказал гендиректор Metro Cash & Carry в России Акин Байер.

    - Уже чуть больше года прошло с тех пор, как мировой финансовый кризис добрался до России. Какие перемены он принес в вашу компанию?

    - Кризис пришел в Россию в начале осени прошлого года, и тогда еще не было понятно, какие последствия он может иметь. Государство, оценивая его возможное влияние на экономику, полагало, что рост ВВП замедлится до 2%, либо снизится на доли процента. Сейчас мы говорим о сокращении ВВП на 8-10% и понимаем, что спад в экономике продлится дольше, чем ожидалось ранее.

    Metro Cash & Carry работает с малым и средним бизнесом - отелями, ресторанами, кейтеринговыми компаниями, владельцами розничных магазинов, и мы смотрим на изменения в экономике через призму взаимоотношений со своими клиентами. Их жизнь и работа изменились в кризис, этого нельзя отрицать. Поведение наших клиентов изменилось вслед за тем, как поменяли свои предпочтения их конечные потребители, и все это вылилось в изменение структуры наших продаж.

    В наших магазинах спрос переместился в сторону более низких ценовых сегментов: простые потребители - покупатели небольших магазинов, клиенты ресторанов - начали сокращать свои расходы, безработица стала реальной угрозой для их благосостояния. Ритейлеры и рестораторы, оказавшись в новой реальности, должны были найти ответ на изменившиеся запросы потребителя. И самым очевидным ответом стала корректировка ассортимента, переход к базовым продуктам, в более низкий ценовой сегмент.

    Но это не означает, что мы отказались от премиальной продукции. Нашим клиентам необходим товар во всех ценовых сегментах, и нам необходимо удовлетворять их потребности. Стратегия Metro Cash & Carry состоит в том, чтобы адаптироваться к запросам наших покупателей.

    - Насколько сильно снизились ваши продажи и доходы ваших клиентов?

    - В этом году мы продолжаем демонстрировать рост выручки. Разумеется, в рублях, потому что девальвация российской валюты была значительной - по отношению к евро она была на уровне 22-24%. Впрочем, далеко не всем компаниям на рынке удалось сохранить положительную динамику выручки даже в рублях, и я рад, что Metro одна из таких компаний.

    Сохранить положительную динамику мы смогли благодаря тому, что вовремя отреагировали на изменение спроса и стали ближе к нашим клиентам.

    Последнее, я считаю, нужно подчеркнуть особо. У нас есть специальная программа поддержки профессиональных клиентов, в рамках которой мы ведем ежедневный диалог со своими покупателями. Сама концепция нашего бизнеса, подразумевающая регистрацию клиента, позволяет сопоставлять его отраслевую принадлежность, объемы, частоту и структуру покупок. Таким образом мы можем отслеживать развитие наших клиентов, смотреть, что они приобретают и в каких количествах, а что перестали покупать. Мы можем адаптировать свое предложение и ассортимент так, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос.

    - А какие товары стали более популярны в кризисное время?

    - Мы видим, что в настоящее время спрос стремится от брендов класса А и Б к товарам с минимальной ценой и сопоставимым качеством, пусть и не с раскрученной торговой маркой. Этот сегмент мы покрываем за счет товаров под собственной торговой маркой, например брендом Aro. Продажи Private Label в нашей сети за год выросли примерно на 70-80%, и я рад, что мы так рано среагировали на изменяющийся спрос и усилили предложение собственной торговой марки. Мы оставляем клиентам большой выбор между известными брендами и собственной маркой, но со временем присутствие наших брендов в ассортименте становится все более заметным - и это тоже следствие изменения поведения клиентов, смещения акцентов в спросе.

    - Что вы еще сделали для того, чтобы встретить кризис? Каким образом оптимизировали затраты, сокращали ли штат?

    - Наше кредо - быть партнером своих клиентов. И чем дольше развивался кризис, чем глубже становились его масштабы, тем мы все более явственно осознавали правильность избранной стратегии, ее жизнеспособность. Мы начали больше интересоваться переменами, которые происходят в бизнесе наших клиентов. Если раньше мы проводили опросы, положим, ежемесячно, то во время кризиса стали делать их на ежедневной основе - в секции свежей продукции, в бакалее, в сопутствующих товарах - все для того, чтобы понять, как изменяется структура спроса.

    В том, что касается снижения издержек и сокращения персонала, то растущая компания, которая продолжает экспансию, может позволить себе обойтись без увольнений. Вернее, ей это даже не нужно. Российское подразделение Metro Cash & Carry продолжает развиваться, открывать новые магазины, пусть и не теми темпами, что раньше. На этапе расширения сети качество персонала становится одним из ключевых факторов для завоевания нового клиента. Лояльность нашего клиента начинается с доброжелательности наших сотрудников. И мы не нацелены на снижение рабочих мест, напротив, наша цель - убедиться в том, что наш персонал хорошо обучен, что он понимает потребности посетителей магазинов.

    Основной нашей задачей в период кризиса стало достижение понимания, как мы можем улучшить сервис в своих магазинах, как мы можем быть полезнее клиентам. И тогда мы пришли к идее внедрения услуги доставки. Мы поняли, что в трудные времена нашим клиентам необходимо больше времени заниматься своим бизнесом, быть ближе к своему потребителю, держать руку на пульсе, а доставка предоставляет им такую возможность.

    Пока мы решили пользоваться услугами местных транспортных компаний в каждом из регионов, потому что единого транспортного оператора для всей России нет. В Москве наш партнер - компания "Мосавтохолод", с которой нам очень комфортно работать. Когда речь идет о доставке, мы говорим не просто о том, чтобы довезти продукты до двери, мы говорим о том, чтобы они доехали свежими, качественными. "Мосавтохолод" оказался единственной компанией, которая была способна предоставить достаточный парк грузовиков, оснащенных рефрижераторами для перевозки продуктов глубокой заморозки и свежих овощей, которым нужна специальная температура транспортировки.

    - Многие ритейлеры, особенно работающие в формате дискаунтер, заявили, что готовы в кризис пожертвовать своей рентабельностью для того, чтобы увеличить рыночную долю. А вы пошли на такой риск?

    - Конкуренция на российском розничном рынке повышается, и это нормально, что ритейлеры для сохранения доли готовы отчасти жертвовать рентабельностью. Мы работаем с этими компаниями в немного разных условиях. В частности, наш клиент - это оптовый покупатель, который для снижения своих издержек выбирает нас в качестве единой площадки для закупок. Я имею в виду, что ему проще и дешевле приехать в один магазин и приобрести все, что нужно, чем ездить по пяти поставщикам. Таким образом он может снижать свои издержки и, следовательно, конечную цену. Эта тенденция во многом способствует росту наших продаж. Поддержание стабильных объемов продаж при сохранении рентабельности на приемлемом уровне - это два столпа нашего коммерческого успеха.

    - Были ли в этом году пересмотрены планы по инвестициям в России в результате изменения макроэкономической обстановки?

       - Metro Cash & Carry вышла на российский рынок в 2001 году, и с тех пор мы продолжаем поступательное развитие. На прошлой неделе мы открыли 50-й и 51-й магазины в Кирове и Новосибирске. Всего за текущий год должно быть открыто 4 торговых объекта, и этот план мы выполнили. Мы продолжаем верить в то, что российский рынок и в будущем будет открывать для нас широкие перспективы для роста.

    - Как долго российский рынок, на ваш взгляд, будет демонстрировать положительную динамику и оставаться привлекательным для инвесторов?

    - Преодолев кризис 1998 года, российский розничный рынок развивался опережающими темпами. С тех пор он вырос очень значительно, и я полагаю, имеет еще очень большой потенциал развития.

    В нынешней экономической ситуации розничный бизнес стал действительно розничным, он во многом избавился от лишних элементов - от девелоперских амбиций и других непрофильных бизнесов. Российскому розничному рынку предстоит пережить консолидацию, вопрос только в том, когда это произойдет. Мы видим, что предпосылки для этого есть, что иностранные компании очень интересуются местными активами.

    - Многие ритейлеры признаются, что открытие новых магазинов в кризис тало более дешевым, чем ранее. Насколько это справедливо по отношению к вашей компании, как снизились ваши расходы?

    - Не могу сказать, что объем капиталовложений существенно изменился. Мы инвестировали в открытие каждого магазина около 20 млн евро, и в принципе эта цена не изменилась, как и не изменились сроки строительства объектов. Что мы видим, это процесс консолидации строительных компаний, который создает более здоровую конкуренцию на строительном рынке. Мы ожидаем, что открытие следующих магазинов будет обходиться немного дешевле, но пока на сметах это не отражается.

    - Рассматриваете ли вы возможность развития в России не только в рамках текущей стратегии - строительства собственных магазинов, но и за счет приобретения помещений у местных игроков?

    - Если рынок будет давать такие возможности, мы, конечно, будем их рассматривать, но пока не видим достойных целей для приобретения, которые бы подходили к нашей концепции развития. Дело в том, что мы работаем в очень специфическом формате, с четкими стандартами по планировке площадей и парковок. Это концепция развития не розничного, а оптового бизнеса.

    - Если заглядывать в будущее, то какие тенденции нынешнего времени могут стать точками роста для развития российской экономики и вашего бизнеса в будущем?

    - Одна из самых заметных текущих тенденций российского розничного рынка - это развитие формата гипермаркет и сетей мягких дискаунтеров. Следующим шагом развития должен быть приход жестких дискаунтеров - так происходило на рынках других стран, где работает Metro Cash & Carry. Развитие этого формата окажет давление на весь розничный рынок, и в особенности - на частные розничные проекты, маленькие несетевые магазины. Это в свою очередь отразится и на нас, потому что такие торговые точки - наши клиенты. Мы будем к этому готовы, потому что сможем предоставить своим клиентам не только товар по низкой цене, но и поделиться своими know how о том, как конкурировать с жесткими дискаунтерами.

    В ресторанном бизнесе мы видим усиливающуюся роль сетевых проектов. Однако в конечном итоге соотношение сетей и несетевых ресторанов должно остановиться на уровне 50/50. В других странах мы отмечали, что сначала идет бурное развитие сетевых проектов, а потом оно замедляется, оставляя пространство для единичных ресторанов, потому что поведение потребителей становится более дифференцированным, появляется потребность в штучном товаре. В России пока идет процесс зарождения культуры еды вне дома, идет развитие ресторанных сетей. Со временем это развитие приостановится, и часть рынка будут занимать частные ресторанчики - с их особой атмосферой, хозяевами, меню.

    Бизнес отельеров находится пока в России на достаточно низкой ступени развития. Если вы взгляните на Москву, то тут есть огромное количество дорогих и очень дорогих отелей, но не хватает бюджетных трех- и даже двухзвездочных гостиниц. Многие приезжающие сюда, жалуются на это. Спрос в конечном итоге должен вылиться в предложение. С развитием гостиничного бизнеса в России, и мы получим дальнейшую возможность развиваться.

    - Кризис помимо негативных последствий дает бизнесу возможность пересмотреть эффективность своих операций, найти слабые звенья и починить их. Какие дополнительные возможности этот период открыл для вашей компании?

    - В любой кризисной ситуации ты действительно получаешь дополнительную возможность для развития, потому что находишься на пике внимания. Внимания не только к тому, что происходит внутри компании, но и к тому, что вне нее. Да, мы действительно, провели переоценку всех внутренних процессов с точки зрения эффективности, но, что более важно, - мы стали более внимательны к своим клиентам, узнали их лучше, изучили потребности. Мы использовали этот момент для продвижения собственных брендов, для того, чтобы рассказать партнерам, что сейчас правильное время предлагать покупателям новый товар под новой маркой.

    Кроме того, мы начали новый проект поддержки наших профессиональных клиентов, в основном из розничного сектора. Многие из них не являются специалистами в торговле, и они действительно нуждаются в поддержке. Они верят, что через год кризис пройдет и можно продолжать работать, как раньше. Но это не факт - вероятнее всего, им нужно меняться сейчас, повышать эффективность своего бизнеса, адаптироваться к изменившимся запросам их покупателей

  Финмаркет