Реклама на retail.ru
Здесь может быть
Ваша реклама
Подпишитесь
на новости ритейла
Получайте новости
индустрии ритейла первым!
Здесь может быть Ваша реклама
ПодробнееПоделиться
«Мне нравится быть менеджером». Глеб Грошенко никогда не выходил на открытый рынок труда
Павел Рябиков Business & Financial Markets
Пока Глеб Грошенко, заместитель генерального директора компании «Диксис», учился на факультете информатики Историкоархивного института, вуз превратился в РГГУ, а СССР и вовсе распался. На четвертом курсе Глеб понял, что из-за бурных перемен в стране с дипломом информатика-технолога у него нет особенных карьерных перспектив, и пошел получать второе образование в Академии народного хозяйства, которую закончил в 1996 году по специальности «магистр управления».
Работать Глеб начал уже на первом курсе РГГУ.
— В 1989 году в институте повесили объявление о том, что совместной советско-британской консалтинговой компании требуется секретарь,— рассказывает Глеб.— Мы с однокурсником это объявление прочитали, сорвали, чтобы никто его больше не увидел, и пошли устраиваться на работу. Люди не смогли устоять перед напором — ни юный возраст, ни французский вместо английского не помешали нам устроиться в «ИММ-Бирест».
Год Грошенко проработал секретарем, параллельно изучая английский. А потом фирма, как и вся страна, начала переходить с пишущих машинок на компьютеры, и Глебу, будущему дипломированному инженеру, предложили закупать и обслуживать оргтехнику.
ИТ-специалистом он проработал еще год.
— С тех пор я ни разу не выходил на открытый рынок труда. Как только меня заинтересовывала новая работа, я информировал об этом определенный круг лиц и получал пакет предложений.
Иная реальность После СП Грошенко возглавил коммерческое подразделение в акционерном обществе, созданном музыкантами группы «Машина времени».
Компания производила и продавала пластинки, плакаты, майки, значки, календари — все, что приносило группе дополнительные деньги.
— Последний концерт, на котором мы торговали, был юбилейным выступлением «Машины» на Красной площади. После этого я понял, что надо возвращаться в «белые воротнички».
У меня был выбор: либо оставаться длинноволосым тусовщиком, живущим в параллельной вселенной, либо возвращаться в реальный мир.
Не хочу никого обидеть, но артистический мир и шоу-бизнес — это совершенно иная жизнь.
Я выбрал реальность.
В 1995 году знакомый Глеба занял должность директора Центральногодома работников искусств (ЦДРИ), и Грошенко стал его заместителем.
— Тогда этот имущественный комплекс существовал на бюджетные деньги, которых было немного. Нужно было придумать, как извлекать из него дополнительные доходы, которые могли бы позволить не останавливать привычную москвичам творческую жизнь. В ЦДРИ проходили различные культурные мероприятия, но его надо было на что-то содержать, платить сотрудникам.
И мы стали сдавать помещения в аренду. Среди найденных мною арендаторов был известный в те времена клуб Hungry Duck и первый в Москве магазин Coffee Bean. За помещение Hungry Duck была настоящая драка, на него претендовало много всяких структур, в том числе и не совсем прозрачных. Но мы все успешно разрулили.
Через год Глеб решил попробовать свои силы на совершенно новом для России рынке мобильной связи и перешел в компанию «Беталинк».
— Меня пригласил основатель компании Владимир Анненков. На должности его заместителя я проработал с 1996 по 2002 год. Я, конечно, мог бы начать рассказывать, мол, все, что вы видите сейчас в этой компании, нажито моим непосильным трудом, но это не совсем так. Во-первых, своим успехом «Беталинк», который сейчас входит в пятерку крупнейших российских мобильных ритейлеров, безусловно, обязан Анненкову.
Во-вторых, нам сильно помог рынок, причем дважды: на первом этапе, когда контракт стоил $5 тыс. и мы получали от оператора бешеное вознаграждение, и потом, когда начали бурно расти сети стандарта GSM. Функциональные обязанности были просты: генеральный директор решал вопросы, связанные с долгосрочной стратегией, а я занимался тактическими и операционными задачами.
В 2002 году Глеб покинул «Беталинк» — о причинах, повлиявших на его решение, Грошенко говорить отказался.
— Я выключил телефон, положил его на стол, закрыл дверь квартиры и уехал на месяц к морю.
Когда вернулся, открыл почту и разослал всем сообщение о том, что в «Беталинке» больше не работаю и готов рассматривать предложения.
Очень скоро «Норильский никель» предложил мне возглавить проект по преобразованию своего телекоммуникационного подразделения, и я согласился.
Между Норильском и Москвой — Управление связи «Норникеля» представляло собой что-то типа местной МГТС, которая обеспечивала связью и сам Норильск, и комбинат, причем зачастую на высоком техническом уровне. Например, рабочий мог прямо из шахты со своей карманной рации выйти в городскую сеть и позвонить домой. Задача передо мной стояла следующая: сделать из телекоммуникационного подразделения самостоятельную компанию, которая бы оказывала услуги комбинату как подрядчик и в дальнейшем развить структуру как отдельный бизнес. Это была обычная история с выделением непрофильных активов.
С поставленными задачами Глеб справился за год.
— Конечно, со мной работала команда, как внутренняя, так и привлеченная со стороны.
Внешние консультанты проделали титанический труд и представили концепцию развития, которая впоследствии подвергалась огромному количеству правок и согласований. 2Я контролировал эту работу со стороны заказчика, буквально разрываясь между Москвой и Норильском. Как только все процессы были поставлены, нам пришлось в срочном порядке выходить на смежные рынки — конкуренты быстро осваивали пространство.
Было принято решение продвигать наши услуги в Красноярский край, акционеры инвестировали деньги в покупку крупнейшего на тот момент местного оператора кабельных сетей.
А дальше все было прозаично. В 2006 году у меня должен был родиться ребенок, и стало понятно, что жизнь в самолете на два города уже невозможна. Поэтому нужно было уходить, хотя, честно говоря, «Норникель» мне очень нравился.
Глеб осел в Москве и, как обычно, разослал сообщения о своей заинтересованности в трудоустройстве. Очень скоро на горизонте Грошенко возник Алексей Чуйкин, генеральный директор «Диксис» (сейчас — президент «Евросети»), который пригласил Глеба вернуться в мобильный ритейл в должности коммерческого директора компании.
Возвращение — Весь 2006 год «Диксис» реализовывала стратегическую программу создания внушительной сети магазинов в федеральном формате. Но становилось понятно, что при таком бурном росте, какой был у нас тогда (за год — в два раза), сильно растягиваются коммуникации, начинает хромать дисциплина, возникают проблемы с логистикой. При этом сотрудникам центрального офиса кажется, что компания все еще та небольшая организация, в которой они работали совсем недавно, и они ведут себя соответствующим образом. Моя задача заключалась в том, чтобы привести внутренние процессы в соответствие с масштабами бизнеса. Кроме того, нужно было развивать продажи в построенной сети и выстраивать отношения с другими участниками рынка.
Много времени приходилось проводить в поездках по регионам, потому что практика показывает: каким бы умным и опытным не было руководство, не бывая на передовой, оно не сможет познать истинную природу бизнеса и его процессов, ведь за теми показателями, которые мы видим в отчетах и на экранах мониторов, стоит огромное количество вопросов, решений и действий. Так что моему желанию уйти от командировочной жизни не суждено было сбыться.
— Как выглядит ваш типичный рабочий день? — Когда я нахожусь в офисе, а не в одном из наших региональных филиалов, мой день обычно начинается в девять утра и заканчивается в восемь вечера. Бывает много встреч с партнерами «Диксис», которые так или иначе обеспечивают нашу деятельность. Это производители техники, банки, рекламные агентства и т. д. Понятно, что в каждом направлении есть квалифицированные специалисты, которые всем этим занимаются, но порой задачи приходится решать на высшем уровне. Помимо встреч на мне лежит определенная часть хозяйства, ежедневно я выполняю рутинный набор операций, таких как составление бюджетов, подписание договоров и т. д.
— Как вы видите свои дальнейшие карьерные перспективы? — Мне нравится быть менеджером. А судя по тому, что моя система продвижения по службе, не связанная с необходимостью обивать пороги кадровых агентств, работает, быть менеджером у меня получается. Я работал в сфере мобильного ритейла шесть лет, потом сделал перерыв на «Норникель» и снова вернулся — мой приход в «Диксис» был возвращением домой.
Интервью
Данил Иванилов, Grass: «Сейчас самое удачное время для запуска новых продуктов внутри страны»
Какие ниши производитель считает перспективными, как работает с различными каналами продаж и готов ли выпускать товары СТМ?