Михаил Грачев, Grass: «Планируем вырастить долю продаж в розничные сети до 60%»

Производитель бытовой и профессиональной химии Grass вырос из крошечного цеха площадью 15 кв. м, где варили мыло в пищевом котле, в крупную международную компанию с оборотом около 30 млрд рублей, несколькими химическими заводами, оснащенными роботизированными линиями, и численностью сотрудников в 2500 человек. Оборот растет с динамикой +40%, хотя компания давно ушла с низкой базы. Совладелец и сооснователь Grass Михаил Грачев рассказал, как удалось занять свою нишу на высококонкурентном рынке, как развивается продуктовая линейка и как работает принцип управления «свобода в рамках KPI». 

Примерно через год наняли двух сотрудников и применили геймификацию – повесили карту страны, отметили крупнейшие города и решили: кто первый сделает отгрузку в какой-то регион или город, за тем этот регион и будет закреплен. Тогда у нас еще действовал процент с продаж. Ребята начали соревноваться, и так мы за полтора года зашли во все крупнейшие регионы России. Мы были молодыми, горячими, готовыми срываться и ехать. У нас был темп «один день – один город». Но ездили по-прежнему на машине или на поезде – не было денег на самолет. Поэтому клиенты из Владивостока и Хабаровска появились гораздо позже, их мы уже находили на отраслевых выставках.

Посмотрите видеоинтервью с Михаилом Грачевым

– Откуда поступали инвестиции на создание и расширение производства?

– Первые значительные инвестиции сделал отец Кости, вложивший в нас первые 3 млн рублей. Окупаемость заняла три года. Через три года мы вернули деньги. Это были самые бедные годы в моей жизни, потому что я ушел с работы, чтобы заниматься своим делом, и мама дала мне 15 тыс. рублей своих сбережений. Она единственная из семьи мне поверила, а отец говорил, что я занимаюсь ерундой, и предлагал устроить на трубный завод. Пугал, что свое дело – это нестабильно, будет кризис, и все быстро закончится. Я шел от сопротивления, желания доказать. Это очень хороший стимул – доказать. Я и сейчас его в себе поддерживаю и говорю, что Grass обязательно догонит и перегонит мировых гигантов.

В плане инвестиций нам легче, чем столичным предприятиям, потому что мы находимся в городе Волжском, земля здесь дешевле, зарплаты ниже. У Минпромторга есть много программ поддержки бизнеса, и мы в них участвовали. Брали заем в 300 млн рублей потом – в 500 млн рублей, а в прошлом году нам дали 4,2 млрд рублей на 7 лет под 1%. Итого за несколько лет мы получили заем в 5 млрд рублей под 1% годовых. На эти деньги покупаем очень много оборудования, в том числе роботизированное, и быстро растем.

– Ваша продуктовая линейка начиналась с автохимии. Как дальше расширялся ассортимент?

– До 2016 года автохимия была нашим основным направлением, в ассортименте тогда было не более 300 SKU. Видели, что бытовая химия – перспективное направление, но там есть глобальные бренды, с которыми сложно бороться. Я собрал стратегическую сессию на тему «идти ли нам в бытовую химию», ведь там уже «кровавый океан», целый день мы обсуждали и решили попробовать как гипотезу. Мы и сейчас много гипотез выдвигаем и проверяем малыми силами. В 2023 году бытовая химия уже перегнала по выручке автохимию и растет самыми быстрыми темпами.

Также в 2016 году добавили продукты для профессионального клининга и HoReCa, в 2019 году запустили проект DutyBox, в 2022-м – эколинейку Eco Crispi, в 2023-м – косметическую линейку.

Сейчас ассортимент включает в себя больше 4,5 тыс. SKU в разных категориях и для разных каналов сбыта, и даже для разных розничных сетей.

– Ваша продукция во всех категориях выделяется стильным дизайном. Вы придаете большое значение упаковке?

– Внешний вид продукта очень важен, люди смотрят на картинку и мало понимают, что внутри. Да, мы как химики уделяем большое внимание составам, но и классный продукт надо хорошо упаковать.

– С какими темпами росла выручка предприятия?

– Выручка растет в среднем на 40% в год. Хотя давно ушли с низкой базы, темпы не снижаются. В 2023 году выручка выросла на 10 млрд рублей – с 18 до 28 млрд рублей, что составило 55%, – это уже много. И мы поняли, что перегрузили систему, поэтому в 2024 году решили расти на лайте – +35% в рублях, это примерно еще 10 млрд рублей.

– Производство начиналось с 15 кв. м и нескольких человек. Каких масштабов предприятие достигло сейчас?

– Сейчас численность сотрудников предприятия составляет более 2500 человек. В производственной структуре – несколько цехов общей площадью более 17 тыс. кв. м. Производство роботизировано, автоматизированы основные процессы – выдув бутылки, розлив, этикетировка, упаковка, палетирование, транспортировка на склад.

У нас есть склады в Москве – площадью 28 тыс. кв. м, и Ростове-на-Дону – 10 тыс. кв. м, строим еще один собственный склад около производства в Средней Ахтубе площадью 32 тыс. кв. м, инвестиции в проект составят около 6 млрд рублей. Есть планы на ближнее зарубежье, о которых расскажем позже.

– Откуда поставляется сырье?

– Замещение сырья произошло в течение 2022 года. Когда стало известно об уходе BASF, мы резко сели на самолеты и полетели на отраслевые выставки в Индию, Турцию, Иран, Китай. Я сам слетал на несколько выставок, в том числе в Мумбаи. Очень быстро нашли аналоги и в целом благодарны кризису за новых поставщиков и сокращение затрат на сырье.

– Как удалось выстроить сеть дистрибьюторов по всей России?

– В нашу партнерскую сеть входит около 350 дистрибьюторов. Сеть строили долго и тщательно – находили в регионах неизвестных дистрибьюторов, например, приезжаем в Омск, ездим по торговым точкам и смотрим, кто там является поставщиком. Можно было искать партнеров и в интернете, но я всегда говорил: крутой сайт может оказаться пустышкой, а какой-нибудь неизвестный ИП, который по-настоящему делает местную дистрибуцию, не умеет создавать сайты. И так мы искали в каждом городе таких ИП, и потом перепроверяли, опрашивали продавцов, кто на самом деле им поставляет продукт. Полевые визиты и аудиты – у нас в крови. Делали на местах тесты нашей продукции – показывали, как она действует, сравнивали с глобальными марками – и побеждали. В итоге стал работать уже сам бренд.

Дистрибуторскую сеть создать очень непросто, поэтому многие новые производители сейчас сразу идут в еком, и в розничные сети мало кто из них попадает.

– Дистрибуция – ваш основной канал сбыта? Поставляете ли напрямую в розничные сети?

–  В сегменте бытовой химии на долю дистрибуторского канала приходится 61%, долю e-com – 13% и сетевого ритейла – 26%. Пока доля поставок в сети неоправданно мала. Мне непонятна позиция закупщиков сетей, до сих пор не поставивших нас на свои полки. Наши продукты всего за несколько месяцев становятся лидерами категории, и ритейлеры, которые не заводят наш продукт, теряют прибыль. Мы работаем как категорийщики и видим, что есть бренды, которые плохо продаются, приносят мало прибыли и тем не менее остаются на полках крупного ритейла.

Активно развиваем трейд-маркетинг. Есть отдел по работе с федеральными сетями, в котором каждый специалист ведет определенное направление и форматы, есть отдел региональных сетей. Поставки в региональные сети производятся как через дистрибьюторов, так и напрямую. Сейчас стоит задача – как можно больше региональных сетей грузить напрямую, потому что это всем выгодно – быстро запускаем промо, получаем обратную связь, поставляем POS-материалы.

– То есть вы планируете наращивать долю офлайн-ритейла?

– Планируем довести долю ритейла до 60%. Драйвят продажи хард-дискаунтеры, больше всего мы продаем в Fix Price, в 2023 году сделали там 1 млрд рублей, в 2024 году станет уже 2 млрд рублей. В «Светофор» тоже поставляем, но пока – через нескольких дистрибьюторов.

В канале хард-дискаунтеров у нас огромные перспективы.

– Как смотрите на производство СТМ розничных сетей?

– Готовы идти в СТМ и знаем, что у многих ритейлеров развитие собственных марок стоит на повестке. Мы достаточно сильно нарастили мощности, к нам едет еще несколько итальянских производственных линий, так что скоро в ассортименте появится много нового.

– Сейчас на онлайн приходится 13% продаж. Каковы планы по развитию этого канала?

– В 2023 году онлайн-оборот составил 3,7 млрд рублей, в основном это были площадки Wildberries и Ozon. План на 2024 год – 5,4 млрд рублей, но ситуация осложнилась в связи с пожаром на складе Wildberries, и хотя наши потери невелики и часть денег маркетплейс возвращает, но теперь он опасается горючих и токсичных жидкостей и перекрыл нам поставки на свои региональные склады. Товар есть только в Москве, а московский склад перегружен.

Но 5 млрд рублей мы точно сделаем, и это очень много. Для сравнения: в офлайн-ритейле планируем сделать 8 млрд рублей.

Я уверен, что онлайн-канал обгонит все каналы, потому что там все открыто, понятно, нет лишних требований, не нужны переговоры о выводе на полку, ретробонусы и прочее. Там быстро проверяются гипотезы, собирается информация, в офлайне все это происходит очень медленно. Скорость реагирования ритейлеров должны быть быстрее, если они хотят успевать за екомом.

– Управление в вашей компании построено на принципах эджайл. Как вы к этому пришли?

– Я из бедной семьи, и желание вырваться во мне сидит по-прежнему. И это обалденное желание. Поэтому мы берем на работу только людей с горящими глазами. Бизнес – это спорт, ты должен постоянно кого-то обгонять, иначе состаришься, а карьера так и не состоится.

Мы должны быть лучшими, а для этого надо искать лучше практики. Командами по 30–40 человек ездим в офисы российских компаний – например, были в «Асконе», «ВкусВилле». Я лично ездил в офис «Яндекса», Сбербанка, где практикуется эджайл.

Наша философия – свобода в рамках KPI, действует гибкий график, в офисе есть ресторан, бар, магазин, лаунж-зоны, здесь можно и отдохнуть, и пообщаться, но важно выполнять все поставленные задачи и стремиться стать лучше.

У нас применяется и эджайл, и бережливое производство, и оптимизация потерь, и многое другое. Мы открыты к изменениям.

– Каковы ваши планы на ближайшие годы?

– Я – фанат своего региона, хотя и объездил больше сорока стран мира. В России много возможностей для развития бизнеса, и я хочу оставаться здесь, создавать рабочие места, поддерживать таланты. Планирую через три года сделать первый миллиард долларов и двигаться дальше, в новые ниши, новые страны – например, в Занзибаре продается один вид зубной пасты, туда просто никто не доехал, а ведь там можно работать.

Валерия Миронова, Retail.ru