Майкл Бергдалл: «Придя работать в Wal-Mart я получил культурный шок»

Елена Кадочникова www.retail.ru

Майкл Бергдалл, официальный представитель Wal-Mart, автор книг и семинаров по противостоянию Wal-Mart. Недавно одна из книг Майкла: «Чему я научился у Сэма Уолтона?» была переведена на русский язык. Кроме того, в 2008 году Майкл планирует провести несколько семинаров в России, где расскажет слушателям о том, как сетям и поставщикам выживать и побеждать в мире Wal-Mart.

Сегодня мы представляем Вашему вниманию небольшое интервью с Майклом, в котором он рассказывает о своем личном опыте работе в Wal-Mart.

Майкл, расскажите нам свою биографию и как Вы начали работать в Wal — Mart ?

Когда я жил в Техасе, я работал для PepsiCo, это один из поставщиков Wal-Mart, кроме того я работал в подразделении Frito — Lay . Я находился в городе Плано, штат Техас, который находится в северном предместье Далласа. Однажды я получил запрос, что Wal-Mart ищет директора по людям для их центрального офиса в горах Озак в Бентонвилле, штат Арканзас.

Что это за должность – «директор по людям»?

Люди — это то, что Wal-Mart относит к HR . HR – это ведь «человеческие ресурсы», т.е. люди. Сэм не любил термин «человеческие ресурсы». Он предпочел называть людей людьми. Итак, я работал в это время в центральном офисе Frito — Lay как управляющий HR -отдела, который работал с людьми из финансового и IT департаментов.

А потом Вы получили новую работу и стали директором по людям для всей компании Wal-Mart?

Да, я стал работать в центральном офисе, в северо-западном Арканзасе, там было 4 000 сотрудников, которые назывались партнерами. Не сотрудниками или служащими! Они назвались сотрудничающий партнер или деловой партнер. Я руководил командой обеспечения для центрального офиса как директор по людям, и я вел всю деятельность центрального офиса для обеспечения работы магазинов. Таким образом, я руководил разнообразными подразделениями. Я вел обучающее направление, занимался отбором товаров, правительственными программами, развитием, компенсациями клиентам, премиями, создание базы данных для HR -системы Wal-Mart. Я производил набор персонала для центрального офиса и имел все полномочия для того, чтобы работать со всеми 4 000 сотрудников центрального офиса.

Когда вы начали работать в Wal-Mart, вы увидели какую-нибудь разницу между работой здесь и в Frito-Lay?

Да, для меня это был настоящий культурный шок. Когда я пришел в Wal-Mart, я был единственным человеком в моем отделе, который был нанят из другой компании. Все остальные были выращены внутри компании. Многие из них выросли с позиции простого работника магазина. Они были приглашены на работу в центральный офис, потому что имели ценный опыт работы в магазине. Большинство людей в центральном офисе тогда было, например, без дипломов. Для сравнения и противопоставления PepsiCo и Wal-Mart приведу такой пример. В PepsiCo, если Вы имели открытую вакансию, Вы брали интервью у кандидатов, которые имели пять — семь лет опыта как необходимое условие. В Wal-Mart продвигали тех людей в основном, которые имели репутацию хорошего работника и высокую степень интереса к работе, а опыт не был необходимым условием. Многие люди, которые работали в центральном офисе, были наняты из ферм в северо-западном Арканзасе, а так же из Оклахомы, Миссури, Канзаса.

Таким образом, Сэм Уолтон нанимал трудолюбивых людей и предавал этим людям навыки, которые они должны были использовать в своей работе. Я никогда не верил, что действительно может работать. Если бы Вы задали мне этот вопрос, когда я работал в PepsiCo, я сказал бы вам «нет, Вы должны иметь опытный персонал, если хотите быть успешным в любой отрасли».

Wal-Mart доказывает обратное каждый день, а Вы в это время платите премию кому-то за его пять — семь лет опыта. В Wal-Mart, когда сотрудник «выращивается» внутри компании, это называется «сбор сотрудников зелеными». И когда Вы «собираете их зелеными», Вы не платите им добавку за опыт к заработной плате. Таким образом, стоимость рабочей силы в центральном офисе Wal-Mart была намного ниже, чем в других компаниях, например в PepsiCo.

Вы упоминали, что «зеленые люди», с которыми Вы работали, были во всех подразделениях компании. Каково работать с такими людьми, не имеющими опыта? Вы позиционировали себя как противоположность этим людям или Вы хорошо ладили с ними?

Люди, которые работают вместе — это игроки одной команды. И Вы должны быть осторожными в работе на Wal-Mart, если Вы — эгоцентрик, человек типа примадонны. Потому что в этом случае Вы потерпите неудачу в Wal-Mart. Wal-Mart ценит успех команды больше чем индивидуальный успех. Когда Вы работаете для Wal-Mart, Вы можете стать лучшим игроком команды, чем Вы когда-либо были прежде.

Так что для меня все это было культурным шоком, потому что это полностью противоречит тому, что было PepsiCo, где Вы имели менталитет одинокого волка, где каждый искал признание только для себя и продвигал только собственную карьеру.

Сэм когда-либо рассказывал о его философии компенсаций клиентам, эта философия еще работает сегодня?

Философия Сэма была такой. Он был первым, кто поместил стол для приема претензий клиентов в передней части его розничных магазинов. Если Вы вспоминаете, до этого все столы для приема претензий клиентов у ритейлеров были расположены как можно дальше в углу магазина, таким образом, клиенты, идущие к кассе, не могли видеть рассерженных клиентов, которые обслуживались позади общей торговой зоны магазина.

Сэм Уолтон сказал, что хочет сделать так, чтобы его клиенты, проходящие через кассы, видели, как обслуживают недовольных клиентов, когда они делают возврат покупки. Сэм сам спрашивал недовольных клиентов: «Что мы можем сделать для Вас?». И затем независимо от того, что они ответили, даже если они хотели свои деньги назад или хотели новый товар, то он тот час же делал это.

И это он преподавал всем партнерам-сотрудникам Wal-Mart: «Задайте клиенту вопрос, что вы можете сделать для него, и независимо от того, что он ответит, тут же сделайте это». Результатом было 100% удовлетворенных клиентов.

Есть история клиента, который пришел вернуть кофеварку в магазин Wal-Mart. Когда сотрудники искали номер этого товара в своей внутренней документации, они не смогли найти этот товар. Все прояснилось, когда проницательный менеджер отдела посмотрел в рекламный листок другого ритейлера K — Mart — эта специфическая кофеварка рекламировалась в флаере K — Mart .

Они сказали клиенту, что эта кофеварка не была товаром Wal-Mart, что это было куплено в K — Mart , и когда клиент собирался уйти из магазина они попросили его подождать. Они сказали клиенту: «Мы хотим возместить Вам деньги за эту кофеварку в надежде, что в будущем, когда Вы соберетесь купить кофеварку, Вы купите ее в Wal-Mart». Вот это и есть высокий уровень обслуживания клиентов Wal-Mart.

Michael Bergdahl has a Wal-Mart Competition blog on his website at:  www.michaelbergdahl.net

Книга Майкла Бергдала «Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами»