Мартин Хубманн, Globus: «Для нас не стоит вопрос формата, наш вопрос – что интересного можно предложить покупателю»

Сеть Globus вышла на российский рынок 15 лет назад и все это время придерживалась стратегии взвешенного органического роста, стабильно открывая по 1–2 гипермаркета в год. Планируется ли ускорить экспансию, есть ли будущее у формата гипермаркет и как удается зарабатывать на отходах, – об этом рассказал член совета директоров, директор управления территориального планирования и строительства сети гипермаркетов «Глобус» Мартин Хубманн.

На данном этапе мы достигли даже больше, чем планировали.

– Что вы считаете основным показателем успеха вашей сети?

– Когда говорят об успехе, чаще всего подразумевают взрывной рост. Но у нас другие цели, мы изначально рассчитывали на поступательное движение и аккуратный взвешенный рост. Wow-эффект должен быть только у наших покупателей. Для нас главный успех – это то, что покупатели снова и снова к нам возвращаются.

– Почему не хотите ускорить экспансию, быстрее наращивать офлайн-сеть, выходить в другие регионы?

– У нас никогда не было цели захватить рынок, наша стратегия развития называется local hero. Не делать много по всем направлениям, а быть лучшими в своем. Хотим расти не количественно, а качественно, чтобы каждый гипермаркет был самым любимым у местных жителей и приносил максимальную прибыль. Мы думаем, у нас это получается.

Поэтому открываемся очень продуманно, там, где есть вся необходимая инфраструктура – поставщики свежих товаров, короткая логистика. Если сейчас мы, скажем, пойдем за Урал, то для обеспечения необходимого уровня качества и эффективности нам нужно будет построить сразу 5–6 магазинов, а это очень крупные инвестиции. Пока нам хорошо в Москве и близлежащих областях. 

– На ваш взгляд, что нового сеть Globus привнесла на российский рынок?

– Globus с самого начала отличался от других сетей уникальным собственным производством, такого до нас здесь никто не делал.

В каждом гипермаркете работает настоящий завод. Например, общая площадь магазина в Медведково составляет 20 тыс. кв. м, из них только 10 тыс. кв. м приходится на торговый зал, остальные площади занимают цеха собственного производства – мясной, рыбный, пекарня, суши и роллы, кулинария, кондитерская. Только в мясном цехе работают 80 человек, действует полный цикл – от разделки туши до готовой продукции – колбас, сосисок, горячих блюд и так далее. В общем, мы сами варим, жарим, печем, солим и коптим. Как результат – уникальные свежие продукты высокого качества по доступной цене.

– Откуда берете мясное и рыбное сырье для собственного производства?

– Мясо поставляют фермерские хозяйства из Московской и Тверской областей, которые выращивают свинину, говядину, баранину специально для нас и по нашим требованиям к корму и содержанию.

Рыба также зачастую поставляется напрямую от фермеров. Наши закупщики сами ездят на Камчатку, в Мурманск, Карелию, заключают договора с рыболовными хозяйствами. Каждый год мы стараемся увеличивать количество прямых контрактов и договоров о долгосрочном сотрудничестве.

Прямые контракты выгодны производителям: имея гарантию того, что мы выкупим у них определенный объем, они могут инвестировать в развитие предприятия. Таким образом мы поддерживаем местных производителей.

– Сейчас принято говорить, что формат гипермаркет себя изживает: продажи сокращаются, покупатели переходят в магазины у дома и дискаунтеры. Каким вы видите развитие формата и планируете ли трансформироваться?

– О том, что гипермаркет – умирающий формат, мы слышим уже не первый год. Но от того, что эту мысль повторяет много людей, она не становится истиной. Для нас никогда не стоял вопрос формата, наш вопрос – что интересного мы можем предложить покупателю. И в этом ключ темы про формат. Нет смысла делать магазин на 10 тыс. кв. м, если там предлагать не больше, чем в магазинах на 3 тыс. кв. м.

У нас широкий ассортимент, в котором представлены товары всех ценовых категорий – от price entry (от англ. «цена закупки» – прим. ред.) до премиум. У нас много товаров первой цены, но есть и уникальные предложения, например, устрицы. Чтобы представить весь этот ассортимент, нужны достаточные площади.

Ну и конечно, в сезонные пики продаж – канун праздника, каникулы – сильно увеличивается поток покупателей, и на маленькой площади мы не сможем всех качественно обслужить.

Довольно большая зона отведена под рестораны, потому что нам важно обеспечить комфорт и уют, создать приятную обстановку. Люди приезжают сюда семьями, отдыхают в выходные, встречаются с друзьями, потому что им нравится проводить время в красивом пространстве. Современный покупатель привык к высокому уровню комфорта, – если ему не соответствовать, никто не придет.

– Планируете ли вы развивать другие форматы?

– Мы умеем успешно управлять именно форматом гипермаркет. Для эксперимента запустили уменьшенный формат на 5 тыс. кв. м в Калуге и убедились, что привлекательность этого магазина меньше, чем других крупных региональных магазинов сети. Поэтому мы видим наше будущее именно в крупном формате.

– Можете сказать, какую долю занимает каждый ценовой сегмент в ассортименте?

– По долям не скажу, но растет сегмент эконом. Это тенденция последних лет – люди стали экономнее, чаще покупают продукты по более низкой цене.

– Как в этом тренде ведет себя средний чек – растет или сокращается?

– Средний чек в последние несколько лет был стабилен, но за первые полгода 2021 года заметно вырос. В первый год пандемии тоже наблюдались изменения – чек вырос, но уменьшилось количество чеков, то есть люди стали ездить реже и покупать больше. Сейчас трафик возвращается и при этом чек растет.

– Какие еще изменения принесла вам пандемия?

– Конечно, пандемия дала толчок нашему е-commerce, произошел рост, которого мы не ожидали, и теперь мы значительно увеличили инвестиции в развитие онлайн-каналов. Сейчас объем продаж всего канала е-commerce уже равен объему продаж одного московского гипермаркета. Два года назад о таком обороте мы даже и не мечтали.

– Возвращаясь к ассортименту, расскажите о ваших СТМ. Сколько марок развивает сеть, в каких сегментах, какова доля продаж в общем товарообороте сети?

– Развиваем четыре собственные торговые марки: две марки эконом-сегмента – «Ваш выбор» и «Ромашкин луг» и две среднего – Globus и Globus Vita. На конец октября 2021 года в ассортименте СТМ – 1936 артикулов, доля в обороте сети составляет 5,2%.

Globus и Globus Vita – относительно молодые марки, и мы в большей степени сейчас концентрируемся на них. Под брендом Globus представлены товары почти во всех категориях, под Globus Vita – фермерские и сертифицированные органические продукты без консервантов, гормонов роста, пестицидов и гербицидов. А также продукты для здорового питания и товары для экологичного образа жизни. Линейка Globus Vita пока небольшая, основная сложность – поиск поставщиков, соответствующих всем необходимым критериям. Европейские продукты возить дорого, и цена на них постоянно растет. Постепенно пытаемся развивать местных производителей, с каждым годом их все больше, но пока недостаточно для того, чтобы закрыть все товарные категории. Органика – дело очень непростое и в производстве, и в сертификации. Тем не менее мы регулярно выигрываем отраслевые конкурсы как сеть, успешно развивающая ассортимент органических продуктов.

– Сколько магазинов планируется открыть до конца 2021 года?

– 25 ноября мы открыли гипермаркет в московском районе Косино на площадях ТРЦ «Город Косино». Это 19-й магазин сети в России и второй наш магазин на арендованной площади. До конца финансового года будет открыт еще один – в Митино.

– Почему вы изменили стратегию девелопмента, ведь раньше всегда сами строили торговые комплексы, а теперь открываетесь на арендованных площадях? Какой подход – собственное строительство или аренда – вы будете поддерживать дальше?

– Стратегию девелопмента мы не меняли: основная экспансия базируется на собственной недвижимости. В этом есть определенные преимущества – мы гибкие, независимые, можем быстро реагировать на запросы клиента, обновлять оборудование, когда нам необходимо, использовать площади без ограничений. Удобно, что есть собственная парковка, короткий путь с улицы сразу в торговый зал. Кроме того, собственная недвижимость – это актив, стабилизирующий компанию. Но в Москве уже сложно найти свободные участки площадью 7–8 га, стоимость которых была бы экономически разумна. Поэтому мы также стали смотреть на предложения аренды. Если появляется интересное место, на котором можно полностью реализовать наш формат, со всеми нашими цехами, мы такие предложения рассматриваем.

Но трафик и товарооборот не всегда коррелируют. Торговый центр «Саларис» находится возле станции метро, рядом останавливаются автобусы и маршрутки, поэтому трафик очень высокий, человек по пути может забежать за быстрой покупкой или даже просто зайти выпить кофе. Чеков много, но средняя покупка значительно меньше, чем, например, в Красногорске, куда люди специально приезжают за крупными закупками. Каждая локация имеет свои плюсы и свою специфику, но обе они для нас успешны. Поэтому мы продолжим рассматривать предложения открыть гипермаркет в составе ТЦ.

– Что выгоднее – строить или арендовать?

– С точки зрения первичных инвестиций, конечно, выгоднее арендовать. У нас есть банковские ограничения по кредитам, поэтому мы не можем запускать по 10 магазинов в год. А если мы арендуем, наши инвестиции в открытие сокращаются наполовину, даже включая оборудование, отделку и оснащение помещения. Нам такая схема интересна, так как позволяет открывать больше магазинов. Но стоимость аренды с каждым годом растет, а с кредитами на строительство собственных магазинов компания постепенно рассчитается, и у нее останутся чистые активы.

То есть в моменте, первые лет пять, дешевле арендовать, а если посмотреть на двадцать лет вперед, то, наоборот, выгоднее строить.

– Насколько сложно вам реализовывать концепцию ответственного или так называемого «зеленого» строительства?

– Для меня немного непривычно звучит это выражение – «ответственное строительство». У нас принято говорить в целом об ответственном предпринимательстве, и это – база всей нашей деятельности. На принципах ответственного предпринимательства базируются все – производство, продажи, корпоративная культура и так далее. Так что ответственное строительство само собой разумеется.

Сейчас такой подход стал мировым трендом, появилось много разных названий – и устойчивое развитие, и ESG. Но в Globus ответственный подход был всегда: нашей компании почти 200 лет, она передается от отца к сыну, поэтому об устойчивом развитии здесь знали еще до того, как это стало мейнстримом. В соответствии с современными требованиями мы все эти принципы систематизируем, сертифицируем, придаем этому официальный статус. Все наши здания с 2015 года сертифицированы по экологическому стандарту BREEAM. Для нас это естественное решение, свидетельство высокого качества и надежности бизнеса. В Европе сертификат о «зеленом» строительстве – необходимое условие для получения кредита, например. Российские банки тоже стали интересоваться проектами устойчивого развития.

Сберечь планету для следующих поколений – важная глобальная задача, в решение которой мы стремимся внести свой вклад. Но было бы неправильно рассматривать этот вопрос только с одной стороны. Мы – бизнес и не должны забывать об эффективности. Экологические проекты нам выгодны и с экономической точки зрения, это работа на долгую перспективу, и они обязательно окупятся, хоть и не сразу.

– Обычно забота об окружающей среде – одна из затратных статей компании. Расскажите, как вам удается зарабатывать деньги на экологических проектах.

– Мы развиваем большое количество экологических программ. Часть из них – затраты для нас, в части мы объединяем пользу для окружающей среды и экономическую эффективность.

Начали менять все наши холодильные системы, чтобы перейти с фреона на природный газ СО₂. В России холодильное оборудование большинства торговых сетей, производственных предприятий и складов работает на фреоне, хотя это очень вредный для климата хладагент. Во всем мире фреон запрещен, но в России почему-то пока используется.

Заменяя фреон на СО_2, мы проявляем экологическую ответственность и в то же время сокращаем электрозатраты – переход на природный газ позволит нам наполовину снизить затраты на производство холода. Сейчас системами на СО₂ оснащено примерно 40% гипермаркетов, все новые магазины сразу оборудуются холодильниками на природном хладагенте.

Утилизируем основную часть наших отходов. Экономически это очень интересная тема. Наши продажи вторичного сырья покрывают затраты на вывоз мусора. Цены на сырье растут, за последнее время стоимость макулатуры выросла в два раза. Например, за квартал мы увеличили объем сдаваемого картона на 25%, а доходы от этого выросли в 2,5 раза.

Сеть Globus имеет репутацию стабильного качественного поставщика, а переработчики сейчас испытывают голод хорошего сырья. Поэтому у нас постоянно есть заказы. За год объем сдаваемого сырья увеличился на 117%. Таким образом мы экономим на вывозе ТБО и при этом зарабатываем. Получается и экологическая ответственность, и дополнительный экономический ресурс.

– С какими финансовыми результатами сеть заканчивает 2021 год, выполнены ли планы по ключевым показателям? И каковы планы компании на 2022 год?

– Цифры назвать мы не можем, скажу только, что в конце 2020 года из-за пандемии мы были очень скептичны в своих прогнозах на 2021 год, осторожно планировали, много тратили на оптимизацию. Но на самом деле все развивалось намного лучше, чем мы предполагали. Заканчиваем год выше плана и по обороту, и по прибыли, поэтому очень довольны результатами.

Планируя бизнес, мы всегда смотрим далеко вперед, все наши решения принимаются на большую перспективу. Это традиционный семейный подход компании.

Валерия Миронова, Retail.ru