Мариян Стричевич, сеть “Смак”: “У нас нет задачи переделать все игровые залы в магазины”

www.moyo-delo.ru

Всего за один год розничная сеть “Смак”, входящая в международный инвестиционный холдинг Finstar, уже открыла в России и на Украине 56 продуктовых магазинов, которые будут работать под брендом “Смак”. Проект интересен еще и тем, что одно из основных направлений холдинга Finstar – игорный бизнес (сеть игровых клубов “Вулкан”). После того как был принят Закон “О госрегулировании организации и проведения азартных игр”, по которому все игровые клубы в 2009 году должны будут переехать в специальные игровые зоны, перепрофилирование бизнеса стало закономерным решением для многих компаний этой отрасли, в том числе Ritzio Entertainment Group.

– После того как был принят Закон об ограничении игорного бизнеса, наши акционеры действительно решили диверсифицировать бизнес, – рассказывает Мариян Стричевич, главный управляющий директор (CEO) FMCG-проекта “Смак”. – Изначально мы планировали определенное количество игровых залов по возможности перепрофилировать под продуктовые “магазины у дома”. Но у нас нет такой приоритетной задачи – переделать все игровые залы в магазины. Это бы и не получилось, потому что уровень арендной платы, доступный игровому бизнесу, в два раза превышает арендные ставки для продуктового ритейла.

Мы активно использовали региональное покрытие холдинга. У Ritzio широкая сеть – более чем в 250 городах России. И для нас имеющийся штат региональных менеджеров был доступен сразу: с первого дня открытия проекта нам не пришлось искать людей, занимающихся развитием и знающих все особенности региональных рынков. Из 3000 человек, которые занимаются развитием в холдинге Ritzio, 500 человек прошли перепрофилирование в нашем Корпоративном университете. Эти люди занимались поиском помещений и анализом ситуации на местном рынке. Это и есть наше конкурентное преимущество перед другими сетями.

– Как вы определили, в какие города выходить?

– На основании исследования розничного рынка России, которое проводилось по нашему заказу с сентября 2006 г. по февраль 2007 г. Мы определились со стратегией и географией развития, решили развивать мультиформатную сеть, поскольку это дает максимальную гибкость в развитии бизнеса. Мы запланировали открывать “магазины у дома” площадью от 200 кв. м, супермаркеты от 400 до 2500 кв. м и гипермаркеты, которые в зависимости от расположения в конкретном городе будут занимать 4500 кв. м и больше.

Изначально наша компания рассматривала концепт convenient store, но потом от него отказалась. В России этот формат полноценно не работает. Ассортиментная матрица у форматов “магазин у дома” и convenient store пересекается только на 20%. Например, у convenient store ассортимент включает меньше 1000 наименований продуктов, при этом большую долю занимает фастфуд. Россиянам ближе формат “у дома” – мини-супермаркет площадью 50 м2, ассортиментная матрица которого составляет 3500–4000 наименований.

В результате исследования мы получили информацию по всем городам России с населением от 50 тыс. жителей: сколько магазинов разной площади существует, какой у них оборот, каков уровень дохода у местного населения, покупательская способность. Мы оценивали конкуренцию в каждом регионе и в каждом городе по соотношению торговой площади к определенному количеству жителей. В результате под свой формат мы искали подходящие города. Сейчас мы развиваемся в Московской области, в Поволжье, включая Самару, Саратов, Энгельс, Тольятти, а также в Перми, Оренбурге и Магнитогорске.

В Московской области доходы населения растут быстрее, чем в остальных областях, и когда мы начинали наш проект, существовал дефицит продуктовых магазинов в Подмосковье, да и на рынке было достаточно места. Поэтому Подмосковье появилось в нашем плане развития вполне обоснованно.

Что касается Поволжья, мы выбрали не только те города, где полностью отсутствует конкуренция, но и те, где конкуренция уже есть, и мы готовы побороться, а заодно и подготовиться к приходу иностранных игроков. Я имею в виду в первую очередь Самару. В Москве мы не стали открывать магазины, хотя столица есть в наших планах, но для этого необходимо иметь значительный оборот, так что пока нам нужно “набрать массу”.

Пермь и Магнитогорск для нас – самые привлекательные города. На момент нашего выхода на рынок оказалось, что в Магнитогорске нет вообще ни одного федерального игрока. И мы открыли здесь уже 12 магазинов. Пермь – тоже отличный город, один из моих любимых городов в России. Могу сказать, что из 56 наших магазинов два пермских входят в топ-три по обороту.

– Сколько объектов вы все-таки перепрофилировали из игровых залов?

– Пока всего только три. Мы провели оценку всех объектов и определили среди них те, которые дают в итоге нужные нам показатели: проходимость, численность населения, уровень конкуренции, вложения в реконструкцию. Некоторые объекты нам не подошли: либо конкуренция в тех местах была высока, либо площадь не соответствует – например, объекты меньше 200 м2 мы вообще не рассматривали.

– Первые магазины работали без какого-либо бренда, вы только летом купили торговую марку “Смак”?

– Да, первые магазины работали просто под вывеской “Продукты”. Затем у наших акционеров родилась оригинальная идея купить бренд “Смак” у музыканта Андрея Макаревича. После этого мы провели тендер среди пяти рекламных агентств, в основном иностранных. Победила компания Reklet Group, которая разработала наш бренд-бук. И в начале марта этого года мы стали проводить ребрендинг уже открывшихся магазинов и открывать новые с учетом бренд-бука.

– Вы уже заметили результаты ребрендинга?

– Мы планировали, что ребрендинг приведет к росту выручки на 16% с учетом рекламных вложений. Так и получилось.

– У вас все форматы будут работать под брендом “Смак”?

– Да, все три формата будут развиваться под одним брендом с соответствующими “приставками”: “Смак-минимаркет”, “Смак-супермаркет” и “Смак-гипермаркет”.

Кроме того, в январе этого года Finstar приобрел мажоритарную часть тольяттинской розничной сети “Миндаль”. В результате соглашения о стратегическом сотрудничестве мы будем принимать активное участие в развитии приобретенного бизнеса, при этом управлять продуктовой сетью “Миндаль” продолжит действующая менеджерская команда во главе с генеральным директором Сергеем Дуцевым. Благодаря этой сети мы учимся работать с более крупным форматом – средняя площадь магазинов составляет 1000 м2 и больше. В магазинах этой сети мы пока не планируем проводить ребрендинг, они и так достаточно успешны.

– Какое у ваших магазинов ценовое и ассортиментное позиционирование?

– Средний и немного ниже среднего ценовой сегмент. Средний чек составляет 149 руб. Когда мы проводили исследования продуктового ритейла в стране, стало понятно, что наметилась положительная тенденция – увеличиваются доходы населения, при этом для покупателей важно, чтобы магазины были чистыми, светлыми, с хорошим сервисом, улыбчивыми продавцами и кассирами.

Покупатели готовы потратить больше денег, чтобы получить более качественный продукт по доступной цене. Но в отличие от дискаунтера, где низкий уровень обслуживания и узкий ассортимент и где покупатели вынуждены проводить много времени, определяя срок годности продукта, в наших магазинах они получают стабильное качество, чистоту и более широкий ассортимент. Кроме того, даже в наших самых маленьких торговых точках – 300–350 метров – мы делаем нарезку мяса, колбас, сыра, это очень удобно.

При этом мы определяем продукты – лидеры по спросу покупателей и на эти позиции устанавливаем цены не дороже ближайшего дискаунтера. Снижение цен мы компенсируем за счет оборота и сокращения издержек, в том числе грамотного выстраивания графика работы и четкого планирования фонда оплаты труда.

– Какие сети вы считаете своими ближайшими конкурентами?

– По концепции, формату и ценовой политике – в Московской области это сеть “Квартал”. Что касается регионов, то в основном мы конкурируем с локальными операторами, но где-то и с федеральными сетями, например “Перекрестком” в формате супермаркета.

– Планируете ли вы выпускать товары под собственной торговой маркой?

– Да, у нас есть такие планы, но для этого нужны большие объемы продаж.

На данный момент для нас актуальны два других стратегических направления – продажа свежих фруктов и развитие собственного производства. У нас уже открыты производственные цеха во всех магазинах площадью больше 600 м2. В гипермаркетах планируется запустить более масштабное производство. Подразумевается, что в крупных магазинах производственные цеха будут снабжать пул магазинов, находящихся в радиусе двухчасовой езды на автомобиле. В этих магазинах будет только то производственное оборудование, которое предназначено для доработки полуфабрикатов.

Возможно, со временем мы расширим направление собственного производства, и оно перерастет в дополнительный бизнес. Таким образом, у нас появится возможность обслуживать магазины других сетей. Для этих целей мы даже определили производственное помещение в Московской области. Но эти планы будут конкретизированы позже.

Учитывая активный образ жизни, который сейчас ведут жители не только Москвы, но и других крупных российских городов, готовые кулинарные изделия будут пользоваться все большим спросом. По нашим планам, именно они будут привлекать в магазины покупателей, остальное – овощи, кондитерка, алкоголь – будет сопутствующими товарами.

Для этого проекта мы пригласили иностранных специалистов с большим опытом, они четко проработали ассортиментную матрицу и экономические показатели.

– Какую отдачу вы ожидаете от собственного производства?

– Собственное производство у других ритейлеров дает примерно от 30% до 60% маржи. А в общем обороте занимает максимум 18%. Мы рассчитываем добиться таких же показателей.

– Когда компания начнет развивать объекты крупного формата?

- В этом году мы планируем открыть три гипермаркета. Практически одновременно в конце августа – начале сентября будут открыты два объекта: в Тольятти и Оренбурге площадью 10 тыс. и 5 тыс. м2 соответственно, а в ноябре гипермаркет площадью 5000 м2 распахнет свои двери для посетителей в Самаре. Кроме того, мы планируем увеличить среднюю площадь магазинов “у дома” с 350 м2 до 600 м2. Нам необходимо наращивать оборот. Увеличение формата, по нашим расчетам, приведет к сокращению оперативных затрат в магазинах.

– Сколько объектов будет построено, арендовано, куплено, перепрофилировано в ближайшие годы?

– Каждая розничная сеть выбирает свою стратегию выхода на рынок. По нашим расчетам окупаемости этого проекта, до 25% торговых площадей будет находиться в собственности, остальное – в долгосрочной аренде. В рамках холдинга Finstar существует девелоперская компания Finstar Properties, которая владеет большим количеством земельных участков. В настоящее время в стадии реализации находится 21 проект по строительству торговых центров в 14 городах России. На текущий момент Finstar Properties реализует проекты в Барнауле, Белгороде, Липецке, Магнитогорске, Нижневартовске, Омске, Смоленске, Сыктывкаре, Тюмени, Ульяновске и Ухте. В Московской области компания приступила к реализации проектов в Лыткарино, Подольске и Солнечногорске. Общая площадь реализуемых проектов составляет 700 тыс. м2. На имеющихся участках будут строиться торговые объекты, которые впоследствии будут сдаваться в аренду как под нужды “Смак”, так и другим операторам розницы по рыночной цене.

– Готова ли компания к расширению с точки зрения логистики?

– Мы с самого первого дня искали помещения, набирали персонал, строили логистические центры, выстраивали бизнес-процессы, автоматизировали бизнес в расчете на мультиформатность. Все развивалось параллельно.

Мы очень много вложили в логистику. Сейчас у нас четыре распределительных центра: два находятся в Московской области, два других – в Самаре. Их объем рассчитан на два года, больше чем на 100 магазинов, в том числе и на гипермаркеты. Имеется собственный транспортный парк.

– Какую систему автоматизации вы используете?

– Microsoft Axapta, а бухгалтерия – это стандартное ПО 1С.

– Почему именно Axapta?

– Во-первых, мы знаем о позитивном отзыве многих продовольственных ритейлеров об этом софте, также у меня был свой положительный опыт по предыдущей компании, где я работал, – “Дельта Спорт”. Это была первая компания, которая внедрила Axapta в России.

– Какая доля поставщиков работает через распредцентры?

– Пока мы не набрали достаточное количество магазинов и тот объем, который необходим для использования распределительных центров, через них работают только некоторые поставщики, другие отгружают непосредственно в магазин.

С апреля у нас началась новая закупочная кампания, в рамках которой мы переведем несколько крупных федеральных производителей на распределительные центры. Таким образом, мы уменьшим логистические расходы, за счет этого сможем получить лучшую цену от поставщиков, уменьшим количество списаний скоропортящегося товара. Сейчас у нас более 500 поставщиков, их число будет значительно сокращено.

– Будете ли вы использовать франчайзинг?

– Согласно нашей стратегии, франчайзинг мы начнем использовать не раньше 2009 г. в тех регионах и областях, куда мы никогда сами не пойдем. К этому времени мы уже наберем собственный опыт развития всех форматов и нам будет что передать своим будущим партнерам. Так что условия работы с франчайзи еще не определены. Мы создадим отдельную рабочую группу, которая станет работать только по договорам с франчайзи.

– Некоторые эксперты удивлялись, что вы уже успели выйти на рынок Украины, не закрепившись основательно на российском.

– Мы не могли ждать, пока конкуренция окрепнет на украинском рынке, и решили развиваться параллельно с Россией. На Украине у нас немного другая концепция: мы идем в маленькие города, где нет конкуренции. Там у нас сейчас 6 магазинов. Выбранный нами формат – супермаркеты, средняя торговая площадь которых составляет 800 м2. Мы очень довольны развитием на Украине и планируем дальнейший рост как за счет покупки существующих объектов, так и за счет строительства, при этом не исключаем сотрудничества со стратегическими партнерами. До конца года в общей сложности на территории Украины будут функционировать 9 наших магазинов.

– Когда планируете выйти на рынок Белоруссии?

– О планах развития в Белоруссии пока рано делать какие-либо заявления. Скажу лишь, что в Минске уже функционирует офис, набраны сотрудники, но открываться магазины будут позже.

– Какой будет прибыль и окупаемость?

– Мы очень молодая сеть и пока не готовы озвучить такие долгосрочные планы. Сейчас для нас самое важное – это выход магазинов на операционную прибыль. Могу сказать, что пока все идет по плану. Уровня запланированной нами операционной рентабельности – 7–9% – нам удастся добиться только через три года. А пока рентабельность должна быть в строго контролируемом плановом минусе. Собственно, так оно и происходит.

Беседу вела Елена Ткаченко

МАРИЯН СТРИЧЕВИЧ

39 лет. Образование – экономическое. С 1993 года работал в компании “Дельта Спорт” (бренд Nike), где прошел путь от менеджера до руководителя розничного проекта в России, странах СНГ и на Балканах. Занимался развитием сети и запуском мультибрендовых магазинов по продаже спорттоваров. С 2006 г. – главный управляющий директор (CEO) FMCG-проекта “Смак”.

Сеть магазинов “Смак”

Создана в 2007 г. Состоит из 56 магазинов: в России – Московская область, Поволжье, включая Самару, Саратов, Энгельс, Тольятти, а также в Перми, Оренбурге и Магнитогорске; на Украине – 6 супермаркетов в 6 городах. Включает также сеть супермаркетов “Миндаль” в Тольятти – 6 объектов. Форматы сети – магазин “у дома” и супермаркет. Средний чек – 149 руб. Принадлежит международному инвестиционному холдингу Finstar. Международный инвестиционный холдинг Finstar, специализирующийся на развитии проектов в сфере торговой недвижимости (Finstar Properties), игорном бизнесе (Ritzio Entertainment Group), розничной торговле (продуктовые магазины под брендом “Смак”), является управляющей компанией Олега Бойко. География оперирования – Россия, Украина, страны Балтии, Германия, Италия, Восточная Европа и Латинская Америка. Активы фонда – более $2 млрд. Президент и основной акционер холдинга – Олег Бойко, основатель банка “Национальный кредит”, валютных магазинов OLBI-Diplomat, “Евразхолдинга”, бывший совладелец ОРТ и газеты “Известия”. Журнал Forbes оценивает личное состояние президента и главного совладельца холдинга Олега Бойко в $1,5 млрд.