"М.Видео": никаких конкретных предложений по "Эльдорадо" нет

Сеть магазинов бытовой техники и электроники «М.Видео» представила новый концепт магазинов. О том, что заставило компанию пойти на этот шаг, как изменилось поведение потребителей за последнее время и на каких условиях компания готова заключать сделки со своими конкурентами — сетями «Эльдорадо» и «Техносила», в интервью BFM.ru рассказал президент «М.Видео» Александр Тынкован.

— Что изменилось за последнее время в поведении покупателей?

— Модель принятий решений — она стала намного сложнее. Раньше был простой набор приемов: доказано, что 70% покупателей при входе в магазин идут направо, поэтому все основные товары ставили от входе справа. Кроме того, выделяли «золотые полки» — те, которые находятся на уровне глаз клиента, — товар с них уходит намного быстрее, чем с нижних или верхних. Еще одна «приманка» — большой ценник, людям кажется — психологически,— что это дешево.

Сейчас все изменилось. Основным фактором стал Интернет, где можно посмотреть характеристики любой модели и сравнить цены на нее в разных магазинах. Однако это касается только поведенческих моделей. Принципиальная суть нашего бизнеса не изменилась.

— У российских покупателей есть свои уникальные особенности?

— Покупка бытовой техники и электроники по-прежнему крайне важное решение в жизни российской семьи. В отличие от Европы, у нас более уважительное отношение к технике, поскольку она по-прежнему воспринимается как долгосрочная инвестиция. Как следствие, наши граждане все еще не решаются делать покупки исключительно в Интернете. Опасения по поводу поломки и возврата слишком велики.

Однако и цена теперь также не является единственным аргументом при выборе. Люди не готовы из-за разницы в деньгах тратить свое время. Даже если где-то несколько дешевле, но туда надо ехать несколько часов, то покупатели вряд ли на это пойдут. К тому же есть риск поломки или необходимости возврата техники, и ехать ее сдавать вновь потребуется те же два часа.

В итоге, формируется некая переходная модель поведения — пользователи практически всегда технику выбирают в Интернете, но непосредственно покупки совершают в традиционных магазинах. В этих условиях единственным конкурентным преимуществом для магазина будет сила его бренда.

— В чем еще будут конкурировать продавцы бытовой техники?

— В удобстве для покупателей и в сервисе. Ритейлерам необходимо стать единым пространством для покупателя, независимо от входа — онлайн или офлайн. Это единая система доставки, единая система сервиса, единый способ покупки.

— Некоторые магазины пытаются достичь интеграции за счет электронных каталогов продаж, размещенных непосредственно в магазинах.

— Это практически не работает. Для покупателя это другая система, стресс. Вместо этого мы хотим снабдить планшетами большинство наших продавцов, чтобы они помогали покупателям лучше ориентироваться в более привычной им интернет-среде.

— Высокий уровень сервиса сложно сочетать с высокой текучкой кадров. Как решаете эту проблему?

— Вдохновляя и разделяя с персоналом наши ценности. Чудес не бывает, мы понимаем, что никогда не сможем удерживать зарплату на уровне выше рынка. Это, как минимум, ударит по нашей марже, а как максимум, приведет к новому витку цен на всем рынке. Вместо этого мы предлагаем думать о том, сколько наши сотрудники смогут получать через год и как быстро развиваться. У нас все директора магазинов — бывшие продавцы.

— За какое время продавец может подняться до этого уровня?

— Все индивидуально. Но самые активные могут уже через год достичь уровня главы секции, а еще через два — директора всего магазина.

— Стоит ли ждать роста маркетинговых расходов со стороны компании?

— Мы не планируем увеличивать наш маркетинговый бюджет. Нас устраивает текущая доля в традиционных медиа, поэтому мы будем ее сохранять. А в Интернете свое присутствие планируем увеличить, например, через социальные сети. К существенному росту расходов это не приведет, но может дать позитивный эффект.

— Какова сейчас доля товаров, продаваемых через Интернет?

— В Москве около 30%, в других городах не превышает 5%.

— Сейчас на балансе компании более 100 млн долларов наличных средств, на что планируете их потратить?

— Это наша подушка безопасности, которая позволяет компании быть независимой от банков. Пока мы не планируем ее распускать.

— Ходили слухи о намерении компании провести SPO, получается, продавцами бумаг выступили бы только существующие акционеры?

— Мы были настроены на этот проект очень серьезно, до августа. После августа рынки ушли вниз, и нам не нужно теперь спешить. Наша главная мотивация размещения — повысить ликвидность акций. Самой компании деньги не нужны. Спрос на наши акции со стороны инвесторов действительно есть, и мы рассматривали возможность продажи 15–20% бумаг. Такая сделка позволила бы расширить круг инвесторов и одновременно сохранить контроль за текущими акционерами.

— Бумаги планировали размещать в Лондоне?

— Сначала мы думали только про локальный листинг, поскольку опасались размазывать ликвидность на две биржи, хотя в Лондоне чуть лучше доступ к инвесторам. Но если будет снято ограничение по конвертации бумаг в расписки, то будем думать про Лондон.

— «М.Видео» интересны сделки по слияниям и поглощениям или планируете развиваться за счет органического роста?

— Нам интересно покупать права на аренду чужих магазинов. Ни чужой бренд, ни системы продаж не интересуют. Нам нужен лишь идеально пустой магазин, и за это мы готовы заплатить. В таком формате мы предлагали сотрудничать «Техносиле», но они отказались.

— Это было до прихода в «Техносилу» нового руководства?

— Да, но, возможно, мы сделаем еще раз предложение этой осенью.

— А сотрудничество с «Эльдорадо»?

— В случае «Эльдорадо» вряд ли стоит говорить о полноценной M&A-сделке, скорее, об интеграции компаний. Но ни о каких конкретных предложениях сейчас речь не идет.

— Экспансия за рубеж — на Украину или в Казахстан — не интересна?

— Украина, Казахстан — это следующие две станции. Мы смотрели на эти рынки, но пока они не готовы и еще они должны быть полностью прозрачными. Посмотрим на них еще раз через два-три года.

— То есть в ближайшее два года компания будет развиваться исключительно в России?

— Да, пока пространства хватает.

— Была информация о том, что вашей компании стали интересны малые города с населением от 100 тысяч человек?

— Это правда. До этого мы не могли распылять ресурсы и шли только в крупные города. Еще есть «запас» в несколько городов, но он не столь велик. Сейчас у нас средний уровень — один-два магазина по всем городам, только в десяти из них — больше трех. При этом многие города позволяют открывать еще по 3–4 точки. Плотность операций для нас очень важна, потому что от этого зависит экономический эффект.

— С какими проблемами столкнулись при экспансии вглубь регионов?

— Россия — очень большая страна. Главная компетенция продавца электроники в этих условиях — способность управлять логистикой. Какой бы ни был дизайн магазинов, каким бы ни был качественным сервис, все это ничто, если ты не можешь доставить товар до конечного покупателя. При этом логистика для нас — это намного шире, чем просто транспортировка товаров. Это управление самими поставками, прогнозирование их объемов. В торговле бытовой техникой критичны как недостаток товара, так и его переизбыток. В первом случае мы теряем продажи, во втором — маржу из-за уценки товара.

Понято, как эта проблема решается в Москве, где есть огромное количество складов, через которые проходит до 90% всего товарооборота. Однако в регионах такого простого решения нет, мы сейчас над ним работаем.

— И уже его нашли?

— Нашли, это 8-недельный скользящий план. Мы регулярно составляем подобные планы на основе анализов продаж как в Интернете, так и в офлайне. И на основе этого делаем заказы непосредственно производителям техники. www.bfm.ru