Лилия Дерябина, «Пятёрочка»: «Хотим давать своим сотрудникам возможность заработать»

Сейчас люди хотят иметь возможность работать рядом с домом, столько, сколько удобно, получать оплату сразу после смены, быстро и легко обучаться, а еще расти по карьерной лестнице и принимать больше участия в бизнесе компании. Может ли такой крупный работодатель как «Пятёрочка» быть достаточно быстрым, адаптивным и гибким, чтобы быть привлекательным для современных соискателей? Об этом, а еще о сотрудничестве с самозанятыми, развитии директоров и новых трендах в управлении персоналом Retail.ru рассказала директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятёрочка» Лилия Дерябина.

Мы связываем это с беспокойством: людям было важно понять, какие есть возможности при негативном развитии событий. «Потеплел» к работодателю рынок логистики – в этой сфере прирост трафика потенциальных кандидатов в марте-апреле был больше всего.

Но тем не менее говорить, что мы движемся к рынку работодателя, не совсем верно, особенно в части найма массового персонала. Сейчас на рынке достаточное количество «белых воротничков» – менеджеров, руководителей проектов и так далее, поэтому может формироваться ложное представление, что есть переизбыток. Но эти соискатели не претендуют на линейные позиции.

– Есть ли сейчас проблемы с набором массового персонала?

– Системных проблем с укомплектованностью у нас нет – мы закрываем вакансии в соответствии с графиком и потребностями. Самое главное – мы учимся работать со сложностями, ищем новые методы привлечения персонала. Стали заранее размещать вакансии, делать более выгодные предложения, проводить более «вкусные» сезонные активности в прибрежных городах и так далее. «Пятёрочка» становится всё более интересным работодателем.

При этом хотим повышать и долю собственного персонала, чтобы обеспечить стабильность, и давать своим сотрудникам возможность подзаработать – с помощью гибких смен, выхода на смены в соседние магазины в свободное время и так далее.

Изменились и требования к работодателю. Соискатели смотрят на готовность учитывать его потребности. Например, человек может работать только 4 часа в день, но не все компании способны это обеспечить, значит, соискатель их отсеивает. Еще одно важное требование – работодатель должен уметь очень быстро адаптировать человека, который приходит на 2–4 часа, и помогать ему быть эффективным. Обучение должно быть настолько легким, чтобы за 10–15 минут он мог понять бизнес-процесс.

Но мы адаптировались: с одной стороны, подтягиваем уровень сотрудников, постоянно обучаем их, например, у нас развито наставничество, с другой – сильно упрощаем процессы, стараемся делать понятные ассортиментные планограммы, используем доступные инструменты проверки сроков годности.   

– Каковы основные тренды рынка труда новой реальности и успевает ли ваша компания им соответствовать?

– Главные тренды современного рынка – скорость, адаптивность и гибкость. Но лидер, каким является торговая сеть «Пятёрочка», должен не только адаптироваться к ситуации, но и опережать события, определять правила – значит, понимать и знать тренды, которые будут актуальны в 2023–2024 годах. Мы проводим большие исследования на эту тему, изучаем мировые бенчмарки, развитие трендов в разных странах, анализируем предпосылки развития событий и закладываем их в стратегию HR.

Должно быть предложение для персонала, как внешнего, так и внутреннего, чтобы человек мог поработать столько, сколько ему удобно, и получить деньги сразу после завершения смены.

– Вы сказали, что среди линейного персонала растет доля самозанятых. Заметна ли разница между собственным сотрудником и самозанятым – в уровне подготовки, доверия к нему, качества выполненной работы?

– Год назад, когда сеть только начинала работать с самозанятыми, директора магазинов относились к ним очень настороженно. Казалось, если человек пришел со стороны и всего на несколько часов, он не будет настолько эффективен, как собственный сотрудник.

Как правило, это пенсионеры, студенты или те люди, что находятся в отпуске по уходу за ребенком, некоторые из них имеют высшее образование или учатся в университете. Поэтому количество задач постепенно прирастает. Самозанятым поручается пополнение полок, проверка сроков годности, смена ценников, прием товара – задач в торговом зале много. Все чаще самозанятые собирают заказы для «Пятёрочки Доставки». Тут важно сказать, что сотрудники в штате также могут работать по гибкому графику, вариантов множество: 5/2, 2/2, 3/3 и так далее.

Но мы не можем поручить самозанятым сделать отчет или какую-то аналитику, потому что только штатные сотрудники имеют доступ к базе данных, знают и понимают причинно-следственные связи тех или иных ситуаций.

– То есть самозанятого нельзя посадить на кассу?

– На кассу – нет, но привлекаем их на кассы самообслуживания в качестве ассистента для того, чтобы помогать клиентам оформить покупку. Также не можем допустить самозанятых в пекарню, где мы несем ответственность за соблюдение технологического процесса, безопасность продукта. Но на этих точках могут работать штатные сотрудники. У нас есть биржа смен, если сотрудник из «Пятёрочки» А подрабатывает в «Пятёрочке» Б, то он может сесть на кассу или поработать в пекарне.

– В начале 2022 года вы запустили HR-проект «Директор магазина-партнер». Это новая для вас модель, в которой директор магазина расширяет свои возможности как управленца. Расскажите, что стало причиной запуска, какие ожидания от проекта? Какие еще изменения происходят сейчас в сети?

– Мы в целом пересматриваем организационную структуру сети, идет трансформация, цель которой – изменение подхода в управлении людьми. Мы адаптируемся к текущей ситуации на рынке, в экономике, хотим быть ближе к гостям, быстрее реагировать на вызовы. Нам важно, чтобы подразделения эффективно взаимодействовали между собой, не было дублирования полномочий.

Находясь в офисе, не знаешь локальные особенности и запросы – мы вряд ли представляем каждого покупателя, который приходит в «Пятёрочку» в Калуге, Мурманске или Челябинске, а директор магазина в курсе всех нюансов. Поэтому считаем, что только децентрализованная структура может позволить чувствовать клиента. Программа «Директор магазина-партнер» призвана изменить роль директора магазина, поднять его функции от уровня исполнителя распоряжений офиса до партнера бизнеса. Чтобы повысить доход магазина, директор должен знать, что нужно клиенту, как повлиять на рост эффективности, сделать каждый квадратный метр торговой площади более прибыльным, стремиться улучшить магазин. Таким образом мы будем создавать культуру партнерства, развивать бизнес-мышление, формировать команды, ориентированные на бизнес-результат. На самом деле это очень прорывной, уникальный, очень свежий для рынка проект.

– В сети более 18 тысяч магазинов. Как вы сможете вырастить столько руководителей-партнеров?

– Хороший вопрос. Во-первых, мы даем необходимые знания. Разработана очень подробная программа погружения в культуру партнерства. Это бизнес-игры, семинары экспертов, тренинги и многое другое. Перед входом в проект каждый участник обязательно проходит обучение. Во-вторых, меняем организационную структуру, как я говорила выше, и роль руководителя кластера. Если раньше его задачей было контролировать порядок и выполнение распоряжений офиса, то сейчас он становится ментором для директора магазина. Теперь он не будет говорить: «Мария, тебе нужно передвинуть стеллаж с сезонными помидорами». Понимая, что у Марии уже есть уровень знаний, он будет выводить ее на стадию самостоятельного принятия решения. «Что сделать, чтобы увеличить выручку в категории «фрукты и овощи», чтобы клиент смог лучше заметить помидоры»? При таком подходе директор магазина не просто исполнитель, он начинает думать.

Конечно, у меня нет иллюзий, что мы за месяц-два произведем революцию, поэтому в комплексный партнерский подход будем заходить периодами и пилотами. Есть группа директоров-партнеров, которые готовы брать полномочия и управлять магазином, но пока это не массовая история.

– Сколько магазинов уже подключены к пилоту и как вы отбирали директоров?

– Сейчас идет пилот на 149 магазинах, к сентябрю планируется 1000 участников, и дальше постепенно будем наращивать количество. Чтобы попасть в пилот, нужно личное желание директора – это основное, плюс магазин должен быть эффективным, иметь стабильную команду. Далее человек проходит обучение и сдает тесты.

– Какая система льгот и мотиваций действует для линейного персонала?

– Директора-партнеры получают премию, на размер которой могут влиять самостоятельно. Мы смотрим на доходность бизнеса. Если показатель EBITDAR у участников программы будет выше поставленных нормативов, то делимся доходом: в конце года 25% от перевыполнения идут директору и коллективу магазина.

Для всех сотрудников у нас есть скидка на товары, которая распространяется на торговые сети группы Х5, мы компенсируем путевки в детский лагерь, для персонала логистики действуют страхование жизни и оплата питания, а также трансфер до места работы. Если складывается какая-то сложная ситуация, то выплачиваем сотрудникам материальную помощь. Дарим подарки детям сотрудников на Новый год и 1 сентября. Абсолютно для всех доступна телемедицина, можно подключить к сервису и своих родных, для позиций от директора магазина и выше предусмотрено ДМС. Плюс включены консультации психолога.

Если говорить о нематериальной мотивации, то это корпоративные праздники, мероприятия, конкурсы. Например, конкурс профессионального мастерства проводится только для линейного персонала, в него вовлекаются все сотрудники магазина – от директора до грузчика, люди чувствуют себя частью команды. В этом году сделали 10-дневный проект ко Дню защиты детей, проводились онлайн-игра про профессии, экскурсии по магазинам и распределительным центрам. Старались показать профессию изнутри, как изменилась отрасль со времен советской торговли, развенчать сложившиеся стереотипы. В моем понимании ритейл – одна из крутейших технологичных сфер, где люди разного возраста – молодежь и старшее поколение – найдут много возможностей для обучения и карьерного роста. Мы как бизнес должны быть очень адаптивны под запросы не только разных покупателей, но и разных сотрудников.

– Какова зарплата линейных сотрудников и от чего она зависит?

– У нас есть инструмент «Мониторинг заработных плат» – автоматизированная система, которая анализирует все сайты работодателей для выявления и сравнения уровня зарплат в каждой локации. Благодаря этому мы в режиме онлайн видим все зарплаты по всем регионам. Стараемся быть в рынке и определяем размер заработной платы по медиане. Как только видим, что проваливаемся ниже определенного ориентира, предпринимаем меры для повышения зарплаты.

В прошлом году сильно пересмотрели историю фиксированной части – переложили бонусную часть в окладную, при этом сохранили надбавки за стаж. Искренне считаю, что эта мера очень нам помогает. На следующий год моделируем еще один шаг – ввести дополнительную премию за NPS (индекс потребительской лояльности).

– Каким вам представляется идеальный HR-бренд сети «Пятёрочка»?

– Для меня идеальная картинка, когда внутреннее не расходится с внешним. Внутренняя атмосфера, забота о людях должны соответствовать тому, что мы транслируем вовне. Наша задача – чтобы люди чувствовали комфорт, внимание к себе, шли на работу с улыбкой. Важно, чтобы у наших сотрудников было все необходимое, чтобы им платили на уровне рынка и директора относились к ним как к команде. У нас очень непростая интенсивная работа, коллектив – в основном женщины, и покупатели бывают разные, поэтому нагрузка на сотрудников серьезная. Мы поддерживаем своих людей, чтобы им хотелось приходить на работу и рекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Это отличный показатель того, что все идет правильно.

Валерия Миронова, Retail.ru