Лев Волков, «Самбери»: «Мы направили вектор своего развития в малые форматы»

О том, как развивается самый крупный ритейлер на Дальнем Востоке, в рамках форума Retail TECH 2023 рассказал сооснователь и генеральный директор торговой сети «Самбери» Лев Волков.

– Как сеть «Самбери» пережила 2022 год?

– В целом, 2022 год я бы смело отнес к успешным. Все менялось, было сложно, были проблемы с ростом закупочных цен, порой ситуация становилась непредсказуемой, одновременно в марте был небывалый покупательский бум, когда с полок сметали все что можно. Но затем все более-менее стабилизировалось. Покупатель, конечно, изменился, и мы вынуждены на это реагировать. Он теперь диверсифицирует свою покупку, активно ищет, где дешевле, и готов обойти несколько магазинов в поисках лучшей цены.

– Что поменялось в работе сети?

– Конечно, изменения были, и на многие вещи мы стали теперь смотреть несколько иначе.

Мы не классическая сеть гипермаркетов в европейской традиции, мы скорее суперсторы или так называемые гибридные гипермаркеты. У нас не было в ассортименте многих товарных сегментов (например, мебели), которые свойственны классическим гипермаркетам. Тем не менее, мы всегда работали в крупных форматах и даже не думали о том, чтобы как-то менять концепцию развития. И это было ошибкой, потому что сегодня рынок не позволяет развивать суперсторы так, как нам бы этого хотелось. В результате мы направили вектор своего развития в малые форматы – супермаркеты и дискаунтеры. И сегодня у нас уже 250 таких магазинов.

– У вас классические дискаунтеры или есть какая-либо специфика?

– Классический жесткий дискаунтер, где все очень просто и минимальный ассортимент с низкими ценами, не находит понимания у потребителя. Все время будут жалобы, что чего-то не хватает. Поэтому у нас скорее экономичные магазины у дома. Они более востребованы сегодня на рынке.

– И на сколько вы еще рассчитываете прирасти благодаря своим малым форматам?

– На Дальнем Востоке еще есть где развиваться. Закон нам говорит о лимите в 25% в каждом субъекте РФ, вот и будем к нему стремиться. В крупных городах, таких как, например, Хабаровск, мы уже довольно близки к этим границам, но в других населенных пунктах пространства для развития еще достаточно.

– Какие города у вас в приоритете?

– У нас на Дальнем Востоке не так много городов. В крупных наши позиции достаточно весомые, но с нашими малыми форматами мы видим наилучшие перспективы в небольших населенных пунктах, где число жителей колеблется в районе 5 тысяч человек. Сегодня там наблюдается хроническая нехватка цивилизованного ритейла, выбор торговых точек ограничен, и люди очень хорошо реагируют на появление современных форматов.

– В этом году для дальневосточного ритейла одной из главных новостей стал выход в регион федеральной продуктовой сети. Как относитесь к этому событию?

– Конечно, мы не радовались появлению новых конкурентов, но и не переживаем особо. Отношение скорее как к чему-то неизбежному. Да, «Пятёрочка» пришла и пытается удивить всех своими ценовыми предложениями, – посмотрим, что из этого выйдет… Наш регион непростой в работе, но имеющий хороший потенциал для развития, и я не думаю, что появление федеральных игроков сможет серьезным образом повлиять на наше положение на рынке.

– На что еще делаете ставку в своем развитии?

– На технологии и повышение производительности труда. Сегодня активно развиваться можно только благодаря оптимизации бизнес-процессов и внедрению тех инструментов, которые позволят это сделать.

– Ваша сеть известна своими подходами к работе с персоналом. Какие тенденции на рынке труда вы можете выделить?

– Да, так исторически сложилось, что мы основной поставщик кадров для ритейла в нашем регионе. Мы методично выстраивали и развивали систему обучения персонала и сегодня уже доросли до того, что создали свой собственный корпоративный университет, в котором есть многие элементы классического образования со всеми атрибутами, привилегиями, аттестациями и т.п. Государственное образование, к сожалению, не готовит специалистов для нашей отрасли, поэтому приходится восполнять этот пробел самостоятельно.

Если говорить о тенденциях рынка труда, то я бы обратил внимание на тот факт, что сегодня рост зарплаты опережает рост производительности труда. Использование современных технологий позволяет этот разрыв преодолеть. Но здесь также существует дефицит персонала, способного эти технологии внедрять.

– Собственное производство остается для вас приоритетным направлением в работе?

– Мы изначально рассматривали собственное производство как одно из основных конкурентных преимуществ. Например, именно мы принесли традицию ремесленных европейских хлебов на Дальний Восток и продолжаем ее развивать. Я считаю, что для суперсторов и гипермаркетов именно широкий ассортимент продукции собственного производства позволит сохранить свои позиции на рынке. Но и для других форматов свежая и вкусная еда также является залогом успеха в конкурентной борьбе. Поэтому мы, конечно же, будем продолжать двигаться в этом направлении.

– Планируете развивать сервисы доставки?

– Покупатели, конечно, сегодня очень хотят доставку. Но это дорого, и те модели, которые мы сейчас видим на рынке, имеют серьезные проблемы с рентабельностью. У нас был проект с крупным маркетплейсом, но мы его закрыли как раз по этой причине. Поэтому я пока не вижу возможности развивать сервисы доставки.

– Какая у вас стратегия работы с СТМ?

– Наша стратегия направлена на увеличение доли СТМ . Ключевые задачи: замещать лидеров в конкретных категориях, повышать свою маржинальность, отстраиваться от конкурентов. Сейчас у нас в портфеле более 800 собственных торговых марок. Изначально мы шли по пути зонтичного развития, сейчас подошли к тому, что необходимо создавать СТМ для конкретных CVP-форматов.

– Каковы планы развития сети на ближайший год?

– Мы поставили себе цель вырасти за этот год еще на 30%. Рост планируется в основном за счет слияний и поглощений. Например, в Комсомольске в финальной стадии процесс объединения с одной из местных торговых сетей, есть и другие похожие планы.

Посмотрите видеозапись интервью со Львом Волковым:

Retail.ru