Лев Хасис: "Если будут вакансии, обязательно анонсирую"

Перед его отъездом на новое место работы в Арканзас спецкорреспондент РБК daily ЕВГЕНИЯ ПЕРЦЕВА побеседовала с легендой отечественного ритейла и выяснила, как принималось решение о смене работы, чем занимался г-н Хасис в полугодичном отпуске, что он думает о будущем X5 и российской торговли, за что любят руководителей-тиранов, как решить проблему просроченных продуктов и о многом другом.

«Возьми меня с собой»

— Когда вас теперь ждать в гости? Я имею в виду перспективу прихода Walmart в Россию.

— С точки зрения начала розничных операций вряд ли стоит ожидать этого в краткосрочной перспективе.

— Чем планируете заняться на новом месте работы в первую очередь?

— В компании часто цитируют основателя и первого CEO Сэма Уолтона: «Walmart is not about being the biggest. It’s about being the best» («Walmart не стремится быть крупнейшим. Он стремится быть лучшим». — РБК daily). Мои задачи тесно связаны с этим эффектным слоганом.

— Каков срок вашего контракта?

— Он бессрочный.

— Почему у вас бессрочный контракт?

— Меня просто приняли на работу, как и всех. Думаю, у абсолютного большинства людей бессрочные отношения с работодателями. Срочные контракты встречаются реже.

— Сколько вы будете получать в Walmart?

— Вполне адекватно по американским меркам с учетом масштаба деятельности компании. Но вы же понимаете, что главная мотивация для меня не материальная. Просто работа очень интересная.

— Когда вы получили предложение от Walmart? Не в тот ли момент, когда увели у этой компании «Копейку» из-под носа?

— Письмо от президента Walmart с предложением о встрече поступило примерно через месяц после того, как я покинул Х5. Это было примерно через полгода после сделки с «Копейкой». Вскоре после встречи я получил официальное предложение.

— О чем вы подумали в первый момент после получения такого предложения?

— Walmart не просто самый большой ритейлер, это просто самая большая корпорация в мире. К примеру, у «Газпрома», крупнейшей российской компании, выручка примерно раза в четыре меньше. В Walmart работает более 2 млн сотрудников в 15 странах. И это практически единственная компания, которая имеет реальные шансы в обозримом будущем достигнуть годовой выручки в 1 трлн долл. Walmart, его технологии, его корпоративная культура всегда были для меня бенчмарком. Очень многое я делал в Х5 по образу и подобию Walmart, мечтая когда-нибудь, лет через 30—40, достигнуть его сегодняшнего уровня. И вот в такой компании мне предлагают заняться чрезвычайно интересными мне профессионально вопросами интеграции, инноваций и глобальных закупочных синергий. Причем не в конкретной стране, а глобально. Поэтому первой мыслью было, что это предложение, от которого невозможно отказаться.

— Как долго вы думали над ним, были ли у вас сомнения?

— Думал не очень долго. Соблазн вскочить в машину времени и переместиться на 40 лет вперед был слишком силен. Основные сомнения были скорее бытового характера, очень уж сильно отличается мегаполис Москва от маленького Бентонвиля, да и географически далеко.

— Были ли аналогичные предложения от других гигантов рынка?

— Было предложение от одной крупной российской промышленной компании, но бизнес, построенный на сырьевой ренте, показался мне неинтересным, и от одной из крупнейших финансовых групп, но мы не смогли договориться об интересном для меня функционале. Предложений же от средних и мелких компаний потребительского рынка было десятка полтора.

— Почему вы не купили «Ленту»? На рынке было много разговоров на этот счет…

— Покинув Х5, в первую очередь я заинтересовался «Лентой». Весьма перспективная компания, погрязшая на тот момент в конфликте акционеров. Предварительно договорился с группой инвесторов, готовых предоставить финансирование. Однако — неожиданно для меня — выяснилось, что, несмотря на сложную акционерную ситуацию, компания продолжала развиваться и расти, и ее выручка за 2010 год превысила лимит, установленный моим соглашением о неконкуренции с Х5. Всего на несколько процентов, но превысила. И я немедленно вышел из переговорного процесса.

— Разве работа в Walmart не вступает в противоречием с соглашением о неконкуренции с Х5?

— Не вступает. Ограничение касается только российского рынка и заканчивается 1 июня следующего года.

— Кого из российских специалистов вы увезете с собой?

— За последние несколько дней я уже получил сотни полторы звонков, мейлов и месседжей в facebook, twitter и linkedin с просьбами и намеками на тему «возьми меня с собой» от большей частью не знакомых мне менеджеров многих компаний — как розничных, так и производственных. Если будут вакансии, обязательно анонсирую. Конкретных планов на этот счет пока нет.

В отпуске писал книгу

— Когда вы покинули Х5, у вас было ощущение, что вы вырвались из сети? 12 лет вы вместе с «Альфа Групп» развивали розничные проекты.

— Мне кажется, что вырваться из этого бизнеса невозможно. Невозможно даже мысленно расстаться с тем, что происходит на рынке. Было ощущение, что закончилась какая-то глава в жизни. Кстати, значительную часть последних шести месяцев я потратил на то, чтобы написать книгу. Ее рабочее название «Сделано в России», и Х5 будет занимать в ней значительное место. Я считаю, что Х5 великая компания. Она уже набрала очень хорошую скорость движения. И теперь, я думаю, задача будущих поколений менеджеров — сохранить и умножить ту энергию, ту инерцию, которая присуща Х5. Х5 никогда не была компанией одного человека, это огромный и профессиональный коллектив, заряженный на успех. У нее очень рациональные и здравомыслящие контролирующие акционеры. Поэтому очень уж сильного чувства беспокойства за дальнейшую судьбу компании я не испытывал. И была радость, что я смогу провести много времени с семьей, немного отдохнуть после бесконечного марафона, временами переходящего в спринт.

— То есть, покинув компанию, вы испытали радость и облегчение?

— Не могу сказать, что была только радость. Конечно, до недавнего времени мысленно я нередко возвращался к Х5. Все-таки много лет в компании, с момента ее основания. Сами понимаете.

— Почему же ваш уход был настолько стремительным?

– Возможно, так и выглядело со стороны, но он не был неожиданным для меня, потому что я думал над этим последнюю пару лет, кроме того, у меня возникли определенные разногласия по вопросам стратегии развития компании с некоторыми членами наблюдательного совета. Представился удобный момент, «Копейка» была уже приобретена, план ее интеграции утвержден, цели и планы развития на 2011 год согласованы. И мы расстались, сохранив с наблюдательным советом взаимное уважение и прекрасные человеческие отношения. И вообще я считаю, что любой руководитель, как бы успешен он ни был, раз в пять-семь лет должен осматриваться по сторонам и искать какие-то новые возможности. Это хорошо и для него — возможность посмотреть на какие-то новые возможности да и просто отдышаться. Например, не факт, что Стив Джобс создал бы i-индустрию, если бы в свое время не покинул Apple. Также это может быть очень полезно для организации, потому что, когда приходит любой новый босс, он всегда хочет сделать что-то по-другому, по-новому, поменять руководителей, процессы. Я не знаю еще ни одного случая в мировой истории, когда какой-нибудь новый начальник заявил бы: «Все настолько прекрасно, что я ничего не буду менять».

— Что вы можете сказать о вашем преемнике Андрее Гусеве?

— С Андреем мы проработали вместе все эти годы. У него великолепное западное образование, опыт, готовность к изменениям, смелость, сила воли и поддержка акционеров. То есть все необходимое для того, чтобы стать лучшим CEO на российском рынке. Все теперь зависит только от него самого. Полностью согласен с оценкой большинства аналитиков, которые видят огромный потенциал роста стоимости акций Х5.

Ироничный тиран

— Вас часто называли тираном, что не мешало сотрудникам относиться к вам с любовью. Как такое возможно?

— Тиранов вообще часто любят. Да, я бывал жестким, но всегда вежливым и, надеюсь, справедливым. У нас была, я считаю, очень демократическая атмосфера во время обсуждения на правлениях тех или других вопросов. Я всегда приветствовал высказывание критических точек зрения, потому что, знаете, жалобы и критика — это подарок, который позволяет тебе по-другому смотреть на многие вещи. У нас далеко не всегда все голосовали единогласно. Более того, менеджеров, которые отмалчивались либо, что еще хуже, всегда поддакивали, я переставал приглашать на совещания за ненадобностью. Поэтому уровень вовлечения членов правления в принятие управленческих решений был чрезвычайно высоким. Существующий миф о том, что все решения в компании принимал я лично, весьма забавен.

— А может ли работа на посту главы огромной компании не повлиять на изменение базовых черт характера?

— Конечно, работа влияет на характер. И при этом очень важно удержаться от соблазна заболеть манией величия. Для этого нужно к себе относиться иронично. Потому что тебя ежедневно окружают тысячи людей, для которых ты царь, бог и воинский начальник… Они от тебя зависят. Каждый хочет сказать тебе комплимент, поделиться с тобой наблюдением о твоей гениальности. И очень важно ко всему этому не начать относиться всерьез. Во всяком случае, я всегда старался не перейти эту черту. Лесть у нас допускалась только в виде стеба или гротеска. Не возбранялись шутки сотрудников в мой адрес. В апреле у нас традиционно проходил фестиваль юмора, на котором всегда было много шуток в адрес высших менеджеров компании, в том числе и в мой. И я с удовольствием смеялся над собой вместе с коллегами.

— А вы когда-нибудь взрывались, раздражались, кричали?

— Да, иногда раздражался. К сожалению, у меня был такой недостаток. Однако во всех случаях никогда не позволял себе кричать на сотрудников, быть грубым или хамски вести себя по отношению к подчиненным, просто потому что уважаю любого человека по определению, кроме того, это еще и непрофессионально.

— А почему вы так считаете?

— Когда руководитель хамит подчиненному, тем более используя лексические обороты, которые в приличном обществе не употребляют, он тем самым унижает себя. Особенно если это происходит публично.

— То есть вам всегда удавалось сдерживать себя?

— Трудно, но стараюсь. Всю жизнь пытаюсь над собой работать, учусь контролировать эмоции. Я думаю, что это бесконечный процесс, я не могу сказать, что уже достиг совершенства. При этом внутри, конечно же, остаюсь ядерным реактором.

— Приходилось ли вам чем-то жертвовать ради работы?

— Конечно. Я очень мало проводил времени со своими детьми. Я, к сожалению, очень мало проводил времени с отцом, ушедшим из жизни в 1995-м, и с мамой, которая умерла в январе этого года. Это событие, кстати, сильно повлияло на мою решимость что-то изменить в жизни. Когда подобное происходит, переосмысливаешь во многом то, как ты живешь, ради чего ты живешь. И это самые большие жертвы. Любому человеку, живущему только работой, могу только посочувствовать и пожелать ему, пока не поздно, остановиться и больше времени проводить с семьей и друзьями.

— Но при этом на рынке любят рассказывать истории про то, как ваши сыновья могли позвонит вам и вы останавливали совещание и разговаривали с детьми.

— Да, это правда. Пару раз такое было, прерывался секунд на 30.

— А как у вас складывались личные отношения с Михаилом Фридманом? Судя по всему, вы смогли остаться друзьями…

— У меня и были, и есть прекрасные отношения с Михаилом. Нас связывает уже, по-моему, 15-летняя личная дружба. Я считаю Михаила гениальным предпринимателем, очень эрудированным и интересным в общении человеком. Я очень многому у него научился. Креативности. Фокусе на цели, а не на средстве. Отделению главного от второстепенного. Жесткости, когда это нужно. Вниманию к деталям. И безусловному выполнению формальных договоренностей. Не только Фридман, но и Петр Авен, и Герман Хан, и Олег Сысуев, да и другие альфовцы сильно повлияли на мое формирование как управленца.

— Вы всегда активно приглашали женщин на ключевые посты в Х5…

— Да, и это, кстати, до недавнего времени было не очень типично для компании группы «Альфа».

— И в принципе для России. Однако ваши коллеги рассказывают, что вы всегда считали женщин более терпимыми, терпеливыми и выносливыми сотрудниками, которые зачастую могут сделать для компании больше, чем мужчины.

— Не слишком преувеличивая, скажу, что если бы все мужчины-руководители в России были так же профессиональны, целеустремленны и результативны, как женщины — менеджеры Х5, наша страна была бы другой.

— Но почему тогда у нас так мало примеров успешных женщин-топ-менеджеров?

— Почему же? Есть много прекрасных и успешных женщин-управленцев. Ольга Плешакова управляет компанией «Трансаэро». Гениальный менеджер, я считаю, лучший на рынке. Или Ксения Рясова, генеральный директор компании Finn Flare, или Оксана Лифар, руководитель банка МФК, могу еще много примеров привести.

На просроченных продуктах зарабатывают политический капитал

— Уже совершенно понятно, что ритейлеры адаптировались к закону о торговле. И во многих случаях очень эффективно. Активно используются различные способы обхода закона о торговле. Например, получение ретробонуса или бонусовой скидки больше 10%. Сколько вы знаете способов обхода закона?

— Действительно есть небольшие, непубличные розничные компании, до которых, как правило, проверяющие не дойдут и которые могут фактически работать по любым схемам с поставщиками. И там, возможно, есть многочисленные случаи нарушений или обхода положений закона о торговле. Что касается крупнейших сетей, являющихся публичными компаниями, я не верю в то, что хотя бы одна из них напрямую нарушает закон, потому что это может повлечь за собой фатальные последствия. Штраф за каждый случай — 5 млн руб. Если представить себе, что у компании 2 тыс. поставщиков, потенциально может быть штраф в 10 млрд руб. Это для любой компании будет иметь катастрофические последствия. Тем более что ФАС была бы счастлива организовать образцово-показательную порку. Поэтому я не верю, что кто-то из крупнейших игроков рынка на такие риски готов пойти.

— И все же они на этот риск идут. Все прекрасно знают, что существуют рекламные и маркетинговые услуги, которые не оказываются, но за которые поставщики платят.

— Возможно. Но, как правило, это происходит по инициативе поставщиков, которые лишены законом возможности легально решать свои вопросы с ритейлерами в рамках свободы договора, и это дополнительный аргумент за либерализацию регулирования.

— Возвращаясь к теме списания потерь. Вы же боролись за это последние пять лет. Но сдвигов в решении вопроса пока не видно.

— Почему? Есть много сдвигов. Есть поручения практически всех должностных лиц, которые только существуют в государстве, начиная с президента. Есть даже законопроекты некоторых депутатов Государственной думы. Но реально все упирается только в позицию Минфина: «Дело это, конечно, хорошее, но бюджету нужны деньги. Точка». Заместитель председателя правительства Виктор Зубков обещал в ближайшее время собрать представителей индустрии и Минфин с целью найти компромиссное решение.

— А кто, по вашему мнению, может стоять за людьми, которые активно заняты поисками просроченных товаров в сетях, раздувая вокруг этого скандалы?

— Я не сторонник теории заговора и не параноик. Темой просроченных продуктов интересуются многие, потому что это действительно больная тема. На ней можно делать политический капитал. Она всегда привлекает к себе внимание граждан. С другой стороны, эта проблема реально существует. Поэтому то, что во многих городах есть активисты, борющиеся против просроченных продуктов на полках, не часть какого-то всемирного заговора, а отражение реальной проблемы индустрии. Между прочим, один из важных шагов в борьбе с просроченными продуктами на полках — наконец разрешить их списывать, уничтожать и относить эти затраты на себестоимость.

— Неужели проблему просроченных товаров можно решить только поправками в Налоговый кодекс?

— Не только. Это сложная проблема. Она носит и экономический характер — то, о чем мы сейчас с вами говорили. И технологический — аккуратность инвентаризаций, своевременность поставок и т.д. То есть целый комплекс проблем. И если бы это была проблема, которую можно решить легким щелчком пальцев, она бы давно была решена. И эта проблема существует не только в России.

Российская торговля должна уметь дышать под водой

— А как же ваше отношение в целом к закону о торговле? Стало ли оно спокойнее со временем? Какую роль во взаимодействии с государством играет отраслевая ассоциация АКОРТ, которую вы возглавляли последние годы?

— Есть простое правило: если не можешь изменить окружающую действительность, измени свое отношение к ней. Закон есть. Он создает, конечно же, большие неудобства участникам рынка. Причем не только розничным компаниям, но и поставщикам. Но это данность. Как наводнение. Поэтому нужно учиться какое-то время дышать под водой. При этом неукоснительно соблюдая закон. Кроме того, взаимодействие АКОРТ с федеральными и региональными властями поднялось на совершенно иной уровень. Ни один законопроект, касающийся индустрии, не вносился правительством в Думу без предварительного обсуждения с участниками рынка. Наша позиция не всегда учитывается, но по крайней мере наше мнение запрашивается. А во многих случаях и учитывается. Например, обсуждение вопроса о легализации параллельного импорта, за исключением, возможно, автозапчастей, отложено на неопределенный срок во многом из-за нашего резко отрицательного отношения к данной инициативе. Программа экономического развития Москвы, инициированная Сергеем Собяниным, включает подпрограмму развития сферы торговли и услуг, в разработке которой также участвует АКОРТ. Благодаря долгим и жарким, но в целом профессиональным спорам с ведомством Игоря Артемьева мы стали гораздо лучше понимать логику ФАС, а они — наши аргументы. Ну и совсем недавно мы согласовали создание общественного совета АКОРТ, который согласилась возглавить Елена Скрынник, министр сельского хозяйства, а в его состав вошли Андрей Кашеваров (ФАС), Геннадий Онищенко (Роспотребнадзор), Владимир Соломатов (Минпромторг), Евгений Федоров (Госдума), Вадим Радаев (ВШЭ), представители обществ потребителей, ТПП и сельхозпроизводителей. Это очень важный шаг в формировании цивилизованного потребительского рынка в стране. В целом АКОРТ, безусловно, является самым авторитетным общественным объединением ритейла в России, и это во многом заслуга его исполнительного директора Ильи Белоновского.

— Вам, видимо, придется покинуть пост руководителя АКОРТ. Фамилия преемника уже определена?

— Да, мне придется оставить пост председателя. Мы с коллегами уже обсудили этот вопрос и абсолютное большинство поддержали мое предложение избрать председателем президиума одного из наиболее ярких представителей нашей индустрии — CEO «Дикси» Илью Якубсона. Формально это решение будет оформлено в ближайшие несколько дней. www.rbcdaily.ru