«Леруа Мерлен»: «Единственным правильным решением в период пандемии был переход на режим дарксторов»

Самоизоляция официально закончилась в мае, но жизнь до сих пор постепенно приходит в норму. Компании анализируют свои действия, проводят работу над ошибками и готовы делиться опытом, как они пережили «коронакризис». Директор по онлайн-бизнесу «Леруа Мерлен» Максим Трухин рассказывает о том, какое решение для их магазинов оказалось оптимальным и почему оно будет максимально эффективным, если вдруг ситуация повторится.

- Получается, что дарксторы — это было решение на время пандемии?

- Как только мы узнали, что объявлен режим самоизоляции, нам стало ясно, что необходимо максимально поддержать и клиентов, и сотрудников, и всю компанию. Мы сформулировали для себя основную цель — быть рядом с нашими клиентами в сложной ситуации и отвечать на возникающие потребности в ремонте в текущее время, а также соблюдать все нормы безопасности для наших сотрудников и клиентов. И перевод классических магазинов в режим работы дарксторов был единственным правильным решением в той ситуации. Поэтому мы оперативно перестроились на работу в формате дарксторов, чтобы максимально сохранить функционирование магазинов, рабочие места и при этом оставаться максимально безопасными и полезными всем нашим клиентам.

- Как были организованы дарксторы?

- Во-первых, должен отметить, что реорганизация работы обычного офлайн-магазина в режим работы даркстора в очень сжатые сроки — сама по себе крайне интересная и непростая задача. И без четкой работы команд магазинов ничего бы не получилось. Мы разделили дарксторы на 3 клиентские зоны: клиент без оплаты, клиент с оплаченным заказом и клиент В2В. А также определили 6 основных процессов, которые осуществляются в дарксторе: прием на парковку и электронная очередь, оформление заказов и ожидание бесконтактной оплаты, бесконтактная оплата и консультация, ожидание оплаченных интернет-заказов, отгрузка заказов и ожидание В2В-заказов. Все зоны и процессы были продуманы так, чтобы минимизировать контакт клиентов между собой и с сотрудниками магазина.

- Как отличалась работа офлайн-магазина по сравнению с форматом даркстора?

- Офлайн-продажи в «Леруа Мерлен» всегда были основными. В момент кризиса, когда магазины для офлайн-продаж были закрыты, значительная часть нашего дохода перешла в онлайн. В пике кризиса доля онлайн в товарообороте доходила до 65% от всех продаж «Леруа Мерлен». До кризиса доля продаж через онлайн-канал была в районе 4–4,5%.

 

- Давайте поговорим именно про детали перехода к формату дарксторов. Сколько времени понадобилось руководству и сотрудникам, чтобы изменить всю работу?

-Это удивительно, но в реальности нам понадобилось всего 1-2 дня. Магазины принимали решения быстро и во многом самостоятельно. Центральный офис координировал работу и помогал применять лучшие практики.

- Что было самым важным в процессе трансформации?

- Наверное, я укажу на два основных фокуса работы наших магазинов-дарксторов во время кризиса. Первый — это обеспечить безопасность сотрудников и клиентов, которые приезжали забирать товары самовывозом. Для этого мы разбивали рабочие смены сотрудников, чтобы они меньше пресекались между собой, не находились в помещениях в больших количествах, обеспечивали индивидуальные средства защиты для сотрудников и клиентов, организовывали потоки клиентов таким образом, чтобы избегать их скопления. И второй фокус — процессы, системность сборки, хранения, выдачи и отправки заказов.

- Расскажите, как назначался функционал, как определялось, кто за что отвечает в формате дарксторов? Кто руководил процессом?

- В обычной жизни у нас есть отдельная команда, которая полностью отвечает за онлайн-направление. А во время кризиса вся команда, все сотрудники перешли на обеспечение эффективной работы даркстора. Продавцы-консультанты, например, которые обычно занимались продажами офлайн-клиентам, перепрофилировались и занимались в основном сборкой онлайн-заказов.

В каждом конкретном случае руководил процессом директор магазина. Именно он максимально хорошо знает своих сотрудников, их сильные стороны, которые можно использовать в новой работе. Большую часть людей пришлось перепрофилировать. Сотрудники разделились на два основных направления: некоторое количество людей было определено на работу так называемой третьей линии — колл-центра. Они имели возможность работать удаленно, принимать входящие звонки, оформлять заказы, консультировать клиентов. Этим сотрудникам устанавливалось специальное программное обеспечение для удаленной работы.

Основная часть работников занималась сборкой заказов. Интересно, что в разных магазинах пробовались разные механики сборки заказов, чтобы оптимизировать и повысить качество сборки. Например, в некоторых магазинах продавцы так и остались закреплены за своими отделами — они знали, где что лежит, и процесс сборки проходил быстрее.

- Как осуществлялось взаимодействие с клиентом, который приезжал самостоятельно забирать свой заказ в дарксторе?

- Сотрудник «Леруа Мерлен» встречал клиента на парковке и регистрировал его через мобильный киоск. Дальше клиент перемещался в соответствующую зону и парковался там в ожидании обслуживания. Оператор очереди находил заявку на получение и сообщал ее менеджеру выдачи. Сотрудники собирали заказ, менеджер выдачи передавал оператору очереди номер заказа. Оператор очереди вызывал клиента через систему управления очередью через СМС, клиент проезжал в соответствующую зону получения, где происходила бесконтактная выдача, после чего оператор очереди завершал работу с клиентом в системе.

- Скажите, пришлось ли вам дополнительно обучать сотрудников?

- Каждому сотруднику объяснялась его новая роль, обсуждался перечень задач, для того чтобы он выполнял их более эффективно. Но большим преимуществом стало то, что сотрудники уже были «свои», знакомые и с работой, и с магазином. Поэтому их надо было просто перенаправить, а не заново научить работать.

- Все ли сотрудники выходили в режиме работы дарксторов или кто-то был вынужден уйти в отпуск?

- «Леруа Мерлен» всегда ориентирована на сотрудников, поэтому никаких принудительных отпусков и сокращений не было. Естественно, если сотрудник хотел уйти в отпуск, остаться дома на самоизоляции, опасался за свою безопасность или входил в группу риска, мы этот отпуск предоставляли. Но все, кто хотел работать в новом режиме, — работали.

 

- Давайте поговорим об ошибках. На ваш взгляд, какие ошибки были допущены? Что можно было бы изменить?

Это было отличное испытание, и теперь с уверенностью можно сказать, что кризис помог нам выявить области для развития, позволил наработать недостающий опыт и повысить клиентоориентированность. Сложнее всего было балансировать между спросом и предложением. Как только ввели режим самоизоляции и закрыли все офлайн-магазины, резко вырос онлайн-спрос. Для того чтобы поддержать этот резкий рост нашими операционными возможностями, мы, к сожалению, были вынуждены ограничивать минимальные суммы заказа и отказывать в возможности доставки заказов ниже определенной суммы. С точки зрения бизнеса это не очень хорошо, потому что часть заказов мы неизбежно теряли. Сейчас мы эту проблему уже доработали. Конечно, в такие кризисные моменты не обходится без ошибок, но уверен, что мы достойно прошли этот этап.

- Всех интересует, как магазины решали вопросы с доставкой. Сколько примерно времени в пик кризиса занимала доставка заказов? Были ли какие-то проблемы, которые пришлось бы срочно решать?

- Сложности с доставкой, безусловно, были у всех. Первоначально рук и колес нам действительно не хватало. Понадобилось время, чтобы отладить работу сайта, улучшить маршрутизацию заказов. Задача была в том, чтобы система правильно выбирала необходимый клиенту магазин для оформления заказа. Нам в срочном порядке пришлось дорабатывать систему. Если бы у нас этот функционал, эта логика были организованы раньше, то мы бы, наверное, были более эффективны на начальном этапе кризиса.

В среднем по стране заказы доставлялись через день-два после оформления, но были и задержки, особенно на начальном этапе объявленной самоизоляции. Сейчас, когда пик уже прошел, большинство заказов мы доставляем на следующий день, часть — день в день. Что касается самовывоза, мы старались сделать так, чтобы клиент смог забрать свой товар в тот же самый день, как он сделал заказ, или на следующий день.

- Выдерживал ли сайт такое напряжение?

- Сайт также испытывал перебои, и нам пришлось исправлять ситуацию очень быстро. Мы приложили много усилий, чтобы сайт выдержал нагрузку: объем трафика во время кризиса увеличился почти в два раза. Объем заказов вырос в десять раз по сравнению с докризисным уровнем. Мы старались обеспечить стабильность технических систем и работы сайта, а также мобильного приложения. И я могу сказать, что с этой задачей мы справились.

- Меры безопасности в магазинах до сих пор не сняли. Расскажите, какие меры принимали вы во время самого пика заболеваемости?

- Сколько заказов в час или в сутки обрабатывал один магазин?

Магазины у нас находятся в разных регионах по всей стране, поэтому все зависит от каждого конкретного магазина. Однако по России суммарно в пике общее количество достигало почти 60 000 заказов в день.

- Как поменялась сейчас доля онлайн-продаж? Насколько она выросла или обратно откатилась к тому, что было до пандемии?

В начале года, до кризиса, доля онлайн-продаж была в районе 3% от всего товарооборота компании. Перед кризисом она была в 4–4,5%. В пике «коронакризиса» она доходила до 65%. А сейчас наблюдается обратная волна: клиенты возвращаются к обычной жизни, опять едут в офлайн-магазины. Сейчас мы находимся примерно на уровне 6–7 %.

- Готовы ли вы сейчас к тому, что будет еще одна волна заболеваемости и снова будет введен режим карантина?

Можно с уверенностью сказать, что, если это случится еще раз, перестроить работу магазинов в режим дарксторов будет намного проще. Команды магазинов уже прошли через это испытание, у них есть опыт, они знают, как это делать. Понятно, что в любом случае это будет стрессовая ситуация, но, думаю, мы с этим справимся еще быстрее и эффективнее.

Retail.ru

Фото предоставлены Леруа Мерлен