Кризис почти любому предпринимателю на руку

— Запустив сайт KupiVIP.ru, вы заявили, что пришли на российский рынок с инновационной бизнес-моделью шопинг-клуба. В чем новизна идеи? — Долгое время большинство компаний, работающих на российском рынке брендированной одежды, было нацелено на 50 тыс. самых богатых семей России. Как будто кроме них покупателей больше нет, и только они имеют право хорошо выглядеть. Потом на рынок пришли такие компании, как Zara, Uniqlo и другие, которые торгуют недорогими вещами. Я увидел эту гигантскую дыру в структуре потребительского рынка и понял, что ее можно закрыть, создав бизнес-модель, которая уже работает в Америке и Европе. Решил, что буду делать закрытые распродажи дорогих брендов в Интернете. — Бизнес-процессы вы тоже скопировали с Запада? — Мало просто скопировать сайт, нужно копировать весь бизнес. Но потом необходимо адаптировать его к России. Наладить импорт и отношения с таможней, которая в Европе просто другая. В России иная структура поставщиков и более фрагментированный рынок. Например, в Германии 30 главных игроков занимают 65% рынка, здесь компании из топ-30 держат 3%. Потребители практически не пользуются кредитными картами, а значит, деньги должны получать курьеры. После трех месяцев работы я уже почти не смотрел, что делают европейцы. — Ваши западные предшественники Brands4friends и Vente-privee.com. сыграли на тщеславии покупателей, создав как бы закрытые шопинг-клубы. Но у них, как и у вас, попасть в члены клуба очень легко. Тогда в чем смысл? — Эта как бы элитарность привлекает не только покупателя. Она важна и для брендов: интернет-распродажа не должна повредить их люксовому имиджу. Вот почему это не интернет-sale с широким и постоянным ассортиментом. Для каждой марки это 1–3-дневная акция, которую покупатель воспринимает как счастливый случай. Сумка Prada или туфли Baldinini будут выставлены всего на 24 или 40 часов. Кроме того, об этой акции невозможно узнать по поиску Google или Yandex. С этой точки зрения мы настоящий закрытый клуб без всяких «якобы». Есть и еще один механизм. Мы рассылаем членам клуба предложения, и многие, в том числе не собиравшиеся что-то покупать, делают импульсивную покупку. Это же просто фантастика! Человек получил наше письмо (а мы их рассылаем каждый день), зашел на сайт и — бац! Купил понравившуюся вещь. — Вы нашли способ сделать покупателем бренда не самую богатую аудиторию. Как бренды идут на устраивающую покупателей ценовую политику? — Есть Hermes, Birkin, которые, наверное, вообще не снижают цены. Но большинство работает по очень простой схеме: какое-то количество товара продается по «полной цене», то есть, как принято в модном ритейле, примерно с троекратной наценкой. Если так продана половина коллекции — это уже хорошо. Затем начинается сейл: скидки до 50%, а в конце сезона — около 70%. С началом нового сезона полки не должны быть заняты товаром со скидкой, который будет отвлекать внимание на себя. В общем, ритейлеру выгоднее отгрузить товар со скидкой нам. Фактически он свои затраты отбил. Могли бы просто выкинуть или сжечь остатки, а мы закупаем этот товар по приемлемой для всех сторон ценам. Мы получаем скидку от 85 до 75% в зависимости от категории товара, работаем с каждым брендом индивидуально. Я вам честно скажу: если вы думаете, что в России бизнесмены делают слишком высокие наценки, то вы заблуждаетесь. Здесь наценки даже ниже, чем в Германии, а стоимость логистики выше, и перемещение через границу неэффективное. Невозможность прогнозирования и поставок, и спроса приводит к ошибкам закупщиков. И если они купят не то, весь сезон будет провальный. А если купят то, но мало, все разойдется за месяц, что еще хуже. Неудовлетворенный спрос обходится дороже, чем перезакупка, и дистрибьюторы специально закупают больше. В России объем одежного рынка составляет примерно $60 млрд, которые делают десятки тысяч игроков, совершая кучу ошибок. Вот это наша ниша. — Какова ваша наценка? — Она гораздо ниже, чем принято в ритейле. У нас коэффициент чуть больше единицы, около 1,2. Поэтому наш бизнес может работать только на очень больших оборотах. При оборотах 20–30 млн евро эта бизнес-модель не работает. Сейчас у нас оборот больше 100 млн евро, а рентабельность очень низкая. Мы сейчас не ставим перед собой задачу окупить инвестиции и продолжаем реинвестировать доходы в бизнес. — Вы начали создавать бизнес в кризис. Тяжело было? — Оказалось, что это самое правильное время. Решение о создании компании мы приняли в мае 2008 года, а стартовали уже в октябре. В день нашего старта банкиры с Уолл-стрит выпрыгивали из окон, а мы оказались в нужное время в нужном месте. Кризис сказался на компаниях люксового сегмента, может быть, сильнее, чем на многих других. Под влиянием четырехлетнего потребительского бума дистрибьюторы сделали закупки на 25% больше, чем в предыдущие годы. Ритейлеры с ужасом смотрели на свои предварительные заказы и не знали, что делать. Мы были для них спасением, и они решились на то, на что в другое время, наверное, не пошли бы: они оказались открытыми для тестирования нового способа торговли. В итоге мы работаем с 800 поставщиками, которые торгуют у нас 1300 брендами. Кризис почти любому предпринимателю на руку. Он плох для крупных компаний, а если тебе 25 лет и ты создаешь какой-то бизнес, самое лучшее, что может случиться, — это кризис. А еще лучше — война (смеется). Маленьким компаниям нужны перемены в экономике. Иначе в каких условиях они смогут показать свои конкурентные преимущества — гибкость, скорость и инновационность? — Большинство российских бизнесменов жалуется, что их «кошмарят» проверками разные инстанции. — Таких проблем у нас нет. По-моему, это российский стереотип, на котором зациклены местные предприниматели. Они все думают, с кем из чиновников надо договориться, но забывают, что главное для них — создавать ценность для потребителя. У меня есть знакомые бизнесмены, которые пять лет только и рассуждают о препонах, но ничего толком сделать не могут. А мы с моим партнером Дамианом Доберштейном три года сидим в одной комнате и по 14 часов в день говорим не о препонах, а о нашем бизнесе: как мотивировать персонал, о структуре рынка, о том, как женщины выбирают одежду. Уверен, что, веди мы бизнес в Германии, темы были бы те же самые. Кстати, самый плохой опыт работы у меня был с европейскими бизнесменами: доля жуликов там куда выше, чем здесь. Шопинг -клуб KupiVIP.ru стартовал в октябре 2008 года. О том, как удалось организовать успешную продажу одежды люксового сегмента в Рунете, в интервью корреспонденту «Московских новостей» Анне Левинской рассказал совладелец проекта Оскар ХАРТМАНН. — Запустив сайт KupiVIP.ru, вы заявили, что пришли на российский рынок с инновационной бизнес-моделью шопинг-клуба. В чем новизна идеи? — Долгое время большинство компаний, работающих на российском рынке брендированной одежды, было нацелено на 50 тыс. самых богатых семей России. Как будто кроме них покупателей больше нет, и только они имеют право хорошо выглядеть. Потом на рынок пришли такие компании, как Zara, Uniqlo и другие, которые торгуют недорогими вещами. Я увидел эту гигантскую дыру в структуре потребительского рынка и понял, что ее можно закрыть, создав бизнес-модель, которая уже работает в Америке и Европе. Решил, что буду делать закрытые распродажи дорогих брендов в Интернете. — Бизнес-процессы вы тоже скопировали с Запада? — Мало просто скопировать сайт, нужно копировать весь бизнес. Но потом необходимо адаптировать его к России. Наладить импорт и отношения с таможней, которая в Европе просто другая. В России иная структура поставщиков и более фрагментированный рынок. Например, в Германии 30 главных игроков занимают 65% рынка, здесь компании из топ-30 держат 3%. Потребители практически не пользуются кредитными картами, а значит, деньги должны получать курьеры. После трех месяцев работы я уже почти не смотрел, что делают европейцы. — Ваши западные предшественники Brands4friends и Vente-privee.com. сыграли на тщеславии покупателей, создав как бы закрытые шопинг-клубы. Но у них, как и у вас, попасть в члены клуба очень легко. Тогда в чем смысл? — Эта как бы элитарность привлекает не только покупателя. Она важна и для брендов: интернет-распродажа не должна повредить их люксовому имиджу. Вот почему это не интернет-sale с широким и постоянным ассортиментом. Для каждой марки это 1–3-дневная акция, которую покупатель воспринимает как счастливый случай. Сумка Prada или туфли Baldinini будут выставлены всего на 24 или 40 часов. Кроме того, об этой акции невозможно узнать по поиску Google или Yandex. С этой точки зрения мы настоящий закрытый клуб без всяких «якобы». Есть и еще один механизм. Мы рассылаем членам клуба предложения, и многие, в том числе не собиравшиеся что-то покупать, делают импульсивную покупку. Это же просто фантастика! Человек получил наше письмо (а мы их рассылаем каждый день), зашел на сайт и — бац! Купил понравившуюся вещь. — Вы нашли способ сделать покупателем бренда не самую богатую аудиторию. Как бренды идут на устраивающую покупателей ценовую политику? — Есть Hermes, Birkin, которые, наверное, вообще не снижают цены. Но большинство работает по очень простой схеме: какое-то количество товара продается по «полной цене», то есть, как принято в модном ритейле, примерно с троекратной наценкой. Если так продана половина коллекции — это уже хорошо. Затем начинается сейл: скидки до 50%, а в конце сезона — около 70%. С началом нового сезона полки не должны быть заняты товаром со скидкой, который будет отвлекать внимание на себя. В общем, ритейлеру выгоднее отгрузить товар со скидкой нам. Фактически он свои затраты отбил. Могли бы просто выкинуть или сжечь остатки, а мы закупаем этот товар по приемлемой для всех сторон ценам. Мы получаем скидку от 85 до 75% в зависимости от категории товара, работаем с каждым брендом индивидуально. Я вам честно скажу: если вы думаете, что в России бизнесмены делают слишком высокие наценки, то вы заблуждаетесь. Здесь наценки даже ниже, чем в Германии, а стоимость логистики выше, и перемещение через границу неэффективное. Невозможность прогнозирования и поставок, и спроса приводит к ошибкам закупщиков. И если они купят не то, весь сезон будет провальный. А если купят то, но мало, все разойдется за месяц, что еще хуже. Неудовлетворенный спрос обходится дороже, чем перезакупка, и дистрибьюторы специально закупают больше. В России объем одежного рынка составляет примерно $60 млрд, которые делают десятки тысяч игроков, совершая кучу ошибок. Вот это наша ниша. — Какова ваша наценка? — Она гораздо ниже, чем принято в ритейле. У нас коэффициент чуть больше единицы, около 1,2. Поэтому наш бизнес может работать только на очень больших оборотах. При оборотах 20–30 млн евро эта бизнес-модель не работает. Сейчас у нас оборот больше 100 млн евро, а рентабельность очень низкая. Мы сейчас не ставим перед собой задачу окупить инвестиции и продолжаем реинвестировать доходы в бизнес. — Вы начали создавать бизнес в кризис. Тяжело было? — Оказалось, что это самое правильное время. Решение о создании компании мы приняли в мае 2008 года, а стартовали уже в октябре. В день нашего старта банкиры с Уолл-стрит выпрыгивали из окон, а мы оказались в нужное время в нужном месте. Кризис сказался на компаниях люксового сегмента, может быть, сильнее, чем на многих других. Под влиянием четырехлетнего потребительского бума дистрибьюторы сделали закупки на 25% больше, чем в предыдущие годы. Ритейлеры с ужасом смотрели на свои предварительные заказы и не знали, что делать. Мы были для них спасением, и они решились на то, на что в другое время, наверное, не пошли бы: они оказались открытыми для тестирования нового способа торговли. В итоге мы работаем с 800 поставщиками, которые торгуют у нас 1300 брендами. Кризис почти любому предпринимателю на руку. Он плох для крупных компаний, а если тебе 25 лет и ты создаешь какой-то бизнес, самое лучшее, что может случиться, — это кризис. А еще лучше — война (смеется). Маленьким компаниям нужны перемены в экономике. Иначе в каких условиях они смогут показать свои конкурентные преимущества — гибкость, скорость и инновационность? — Большинство российских бизнесменов жалуется, что их «кошмарят» проверками разные инстанции. — Таких проблем у нас нет. По-моему, это российский стереотип, на котором зациклены местные предприниматели. Они все думают, с кем из чиновников надо договориться, но забывают, что главное для них — создавать ценность для потребителя. У меня есть знакомые бизнесмены, которые пять лет только и рассуждают о препонах, но ничего толком сделать не могут. А мы с моим партнером Дамианом Доберштейном три года сидим в одной комнате и по 14 часов в день говорим не о препонах, а о нашем бизнесе: как мотивировать персонал, о структуре рынка, о том, как женщины выбирают одежду. Уверен, что, веди мы бизнес в Германии, темы были бы те же самые. Кстати, самый плохой опыт работы у меня был с европейскими бизнесменами: доля жуликов там куда выше, чем здесь. Московские новости