«Конкурировать с федералами нам помогают местные производители»

Как региональному магазину не потерять покупателя, когда в регион активно идут федералы? Какие новые технологии стали популярными в глубинке и на какой формат стоит делать ставку, когда покупательская способность падает? Об этом retail.ru рассказал генеральный директор сети магазинов «Командор» Павел Шамбир.

– Как давно существует сеть «Командор» и сколько сейчас у вас магазинов?

– Первый магазин появился в 1999 году. На сегодня действующих магазинов 227. Еще чуть больше двух десятков в стадии ближайшего открытия. И в разработке 20–30 точек, то есть в стадии переговоров и заключения договоров.

— Где сейчас чаще всего происходит открытие новых точек?

— «Командор» по-прежнему работает в трех регионах: Красноярский край, Республика Хакасия и Иркутская область. Мы для себя определили стратегию развития, исходя из данных о численности населенных пунктов и логистики. Сейчас осваиваем в том числе и северные поселки. Выбираем такие, куда можно добраться на автомобиле. Ведь у нас в регионе есть территории, приравненные к Крайнему Северу, есть Крайний Север. Добраться туда можно либо по воде, либо зимой по зимнику, либо вертолетами. Туда мы не идем, но все равно открываемся в достаточно отдаленных местах. Обычно там есть только местные предприниматели, мелкие магазинчики. Нигде нет федералов, если не считать торговую сеть «Светофор», с ней мы кое-где пересекаемся.

— Какой из форматов показывает в вашей компании наилучшие результаты? И какие форматы, по вашему мнению, будут популярны в будущем?

— У нас сейчас четыре формата: гипермаркет, супермаркет, магазин у дома и дискаунтер. Если их разделить на условные доли, то каждый занимает в районе 23–27 %, то есть на каждый приходится четверть. Но в товарообороте сейчас растет дискаунтер. В первую, вторую и третью очередь это связано с покупательской способностью. Люди начинают искать товары дешевле, а это то, что как раз предлагает данный формат.

— Каких товаров сейчас больше на полках магазинов вашей сети — региональных или федеральных производителей?

— Мы уже не раз говорили: развитие сотрудничества с региональными поставщиками, увеличение доли товаров местного производства — это наша возможность конкурировать с федералами. Мы планомерно движемся по всем категориям товаров к тому, чтобы увеличить присутствие местных производителей. Но конкретные данные на сегодняшний день есть только по молочной продукции. В «традиционной молочке» (молоко пастеризованное, молоко свежее, кефир, творог) доля местных производителей у нас составляет 62%. Доля федералов — 27%. Еще есть продукция СТМ , в ней присутствуют как федералы, так и местные, это 11%. Мы поставили задачу довести присутствие местных производителей в этой категории до 80 %. Но есть еще так называемая современная молочка, то есть йогурты, десерты. Здесь у нас другая история: федералы занимают 84%, а региональные поставщики 13%. И вот эти цифры мы сейчас обсуждаем с местными производителями. Например, они приходят и говорят: хотим встать к вам на полку. Мы приводим наши данные и отвечаем: ребят, ну куда вы со своей традиционной продукцией хотите влезть? Вроде уже некуда. А вот в йогуртах, например, нужно наращивать обороты. И этот же вопрос мы обсуждаем с местными властями. Ведь это возможность увеличения ВВП, то есть совместными действиями правительства, сетей и производителей можно наращивать доходы края. И производители молочной продукции понимают это! Уже обсуждаются инвестиции, покупка оборудования, перепрофилирование производства. Например, сейчас у нас в регионе начали делать сыр. Есть производители, которые заложили даже пармезан.

— К вопросу взаимодействия с производителем. А как вы относитесь к законопроекту о запрете возврата непроданного товара поставщику?

— Возврат товара — сам по себе процесс плохой. Он мусорный, он никому не нужен. Это деньги, которые тратятся в пустоту. Кто-то формирует возвраты, кто-то приезжает за ними… Зачем их везти, если товар можно просто выбросить и не заниматься этим? Ведь чем плохи возвраты? Тем, что они формируют у сетей отношение: «все равно заберут, заказывай больше». А заказывать все-таки нужно, постоянно анализируя продажи, чтобы минимизировать ненужный процесс. И с производителями надо искать такой компромисс, когда возвратов нет. Мое мнение такое: если запретят — ничего особо не изменится. Мы со всеми нашими поставщиками уже движемся в направлении работы без возвратов.

— А что касается работы системы «Меркурий», как продвигается подключение?

— С системой «Меркурий» дело продвигается крайне тяжело. Из наших поставщиков на работу с ней сейчас перешли только порядка 20–25 %. И при этом у нас работает целый проектный комитет по подключению производителей к программе. Работаем плотно в течение вот уже 8 месяцев. Но постоянно возникают проблемы, в том числе и со стороны техподдержки «Меркурия». Система не готова к нагрузке, ее разработчики сами об этом говорят. Идет процесс отладки. Мы имеем кучу затрат на разработку процессов. Покупатель, на мой взгляд, от этого пока ничего не получает, кроме негатива, потому что товара может просто не быть на полке.

— Расскажите про программу лояльности вашей сети: когда была запущена, что из себя представляет?

— Программу лояльности «Копилка» мы разработали и запустили в 2009 году. Это изначально самостоятельный бизнес-проект. Туда вошла не только торговая сеть, но и небанковская кредитная организация, которая имеет банковскую лицензию и является оператором платежной системы. И это партнерство позволило нам создать уникальную программу лояльности на базе электронных денег. Наши покупатели могут оплачивать ими любые товары в полном объеме. То есть, по сути, это аналог оплаты банковской картой. Но есть еще один плюс. Покупатели могут зачислять на карту лояльности сдачу. Если покупатель при расчете на кассе использует карту лояльности, то при возникновении сдачи кассир автоматически предлагает покупателю либо списать необходимый «хвостик» с его карты, рассчитавшись накопленными баллами, либо зачислить «лишнюю» сумму на карту лояльности и выдать покупателю сдачу ровной круглой суммой, без использования монет. Этот сервис позволил уменьшить потребность в разменных монетах на 50 %. А что касается скидок, то в этом году мы взяли курс на переход от общих скидок и бонусов к персональным. Персональные предложения для владельцев карт мы внедрили в 2017 году. До сентября формировали предложения на основании RFM-анализа. В сентябре изменили алгоритм. Теперь мы формируем персональные предложения индивидуально для каждого владельца карт. Мы учитываем не только историю его покупок, но и похожесть на других покупателей. В результате покупатели, которые откликнулись на персональные предложения, начинают тратить в среднем на 20 % больше, чем тратили до этого. Время одинаковых скидок для всех закончилось. Началась эпоха персонализации. В нашей компании точно. Но мало сформировать персональное предложение, его надо доставить до покупателя в нужное время и желательно бесплатно. Мы активно работаем и в этом направлении. Сейчас мы тестируем сервис, который помогает нам идентифицировать покупателя в тот момент, когда он входит в магазин. И именно в эту минуту отправить ему персональное предложение. Наши многочисленные эксперименты показали: если мы смогли доставить покупателю персональное предложение или информацию про общие акции на входе в магазин, покупатель в среднем приобретает SKU на 15% больше. В настоящее время 77% покупок свершается с картами лояльности. Получается, практически с каждым покупателем мы можем наладить персональную коммуникацию.

— Приносит ли программа лояльности реальные выгоды для сети или это скорее дань глобальной тенденции?

— Уверенно можем сказать, что программа приносит реальные выгоды. Мы смогли идентифицировать наших покупателей и заложить базис для персональных коммуникаций. А точечное взаимодействие с покупателями существенно повышает эффективность маркетинговых расходов. Мы уходим от прямых ценовых войн с конкурентами. Можно легко повторить наши акционные цены или сделать их еще ниже. Ежедневно мы проводим 720 тысяч уникальных акций для каждого конкретного покупателя. Считаем программу лояльности одним из наших конкурентных преимуществ. Кроме того, мы делимся с производителями и поставщиками накопленной маркетинговой информацией. Мы показываем их долю в категориях, динамику их продаж за год, RFM-анализ их клиентов. Одним из ценных сервисов для производителей является понимание целевых групп клиентов, для которых можно применить различные стратегии. Например, сделать персональное предложение тем, кто вышел за цикл покупки (не купил по каким-то причинам товар производителя), найти покупателей, похожих на лояльных, или переключить покупателей с конкурентов на себя. Мы делаем прогноз целевых аудиторий и показываем их поставщикам и производителям. Такой подход позволяет повышать эффективность маркетинговых бюджетов производителей и делать персональные предложения нужным клиентам.

— Дайте свой прогноз: что будет с ценами в ближайшие 6 месяцев, на сколько они взлетят? Как при этом поведет себя покупатель?

— Если говорить про последнюю ситуацию, то сейчас все происходит в комплексе: рубль теряет свои позиции, Запад накладывает новые санкции. Это происходит не впервые, и это всегда приводило к росту цен и к снижению покупательской способности. Правда, я считаю, что если у нас рубль упадет по отношению к основным валютам на 15–20%, то цены так не вырастут. Составляющая доля валюты все-таки меньше 100%. А исходя из опыта кризиса 2014–2015 годов, связанного с санкциями, можно предугадать поведение покупателей. Тогда покупатели начали переключаться с зарубежных товаров на товары российского производства. И здесь будет то же самое. Если где-то будет рост цен, то он будет ограничиваться покупательской способностью. Товары, которые перестанут покупать вследствие их дороговизны, будут исчезать с прилавка и заменяться другими.

Мы в этой ситуации применяем основную стратегию мультиформатности и переходим в большей степени на формат дискаунтера. Это позволяет нам снижать цены и оставаться доходными.

Людмила Клыженко, Retail.ru