Компания «Альянс»: наша цель стать третьей силой

— Что сейчас можно сказать о противостоянии регионального и федерального ритейла?

— Раньше федералами считались те, кто входил примерно в топ-7. Сейчас, по сути, поставщики видят двух лидеров, и их доля рынка достаточно быстро растет. Третий игрок, «Лента», отстает примерно в четыре раза. И эта тенденция дальше будет развиваться, что повлияет на коммерческие политики крупных производителей. «Лента» в прошлом году уже начала искать дополнительные стратегии, и одна из них это вступление в международный альянс. А ещё после 2014 года очень многие ритейлеры остаются закредитованными. Плюс ко всему, российский рынок сейчас, пожалуй, самый расконсолидированный. Как подтверждение слов, наш партнер «Coca-Cola» на одной из встреч поделилась такими цифрами: она обслуживает более 300 сетей на территории нашей страны. Ни в какой другой стране, пожалуй, нет такого количества сетей FMCG. 

— И как теперь может развиваться ситуация на региональном рынке? 

 — Первый вектор — банкротство. Прошлый год уже стал рекордным по количеству обанкротившихся региональных ритейлеров. Дальше будет хуже. Второй вариант — это поглощение. Х5 Retail Group прирос отчасти как раз благодаря этому. По моему мнению, стоит ожидать теперь скачок в том же направлении от «Магнита». Ну и третий путь — это слияние.

 — И вы выбрали третий путь. Это был первый такой опыт? 

 — Первые попытки были еще в 2010 году. Я тогда был участником желаемого слияния трех компаний на сибирском рынке. У нас ничего не получилось, потому что рынок рос и каждая компания видела себя потенциально отдельной и самостоятельной. Да и никаких глубоких процессов у нас не получилось. Технологии остались разные, менеджмент — разный, ассортимент — тоже. По сути, у нас было одно желание: обнявшись, пойти к поставщику и получить у него какой-то дополнительный процент. Но для примера, сейчас чтобы получить у поставщика условия того же Х5, надо объединить сети с суммарной выручкой более чем 1 трилн 250 млрд рублей. 

 — Эти ошибки учли, когда создавался «Альянс»?  

 — Компанию «Альянс» мы создали чуть более полутора лет назад. Перед запуском плотно работали с ФАС , чтобы объединение не могло трактоваться как картельный сговор. Много общались с юристами. И за это время мы выстроили жесткую вертикаль, синхронизировали процессы. Создали большую юридическую платформу, и большинство производителей убедились, что мы «чистые». Создали единую IT-архитектуру информационных систем. Мы изучаем динамику, потребительские предпочтения, видим онлайн передвижение товаров в разных форматах. По сути, все сети из разных регионов имеют единство форматов, единую структуру ассортимента, единый центральный офис, в будущем планируем синхронизироваться в процессах товародвижения и создавать единую инфраструктуру. Далее, надеюсь, сможем похвастать первым единым РЦ.

Сеть «Бегемот», г. Кемерово

 — Сейчас в «Альянс» входит четыре компании. Планируете дальше расширяться? 

 — Вообще, наша цель — войти в топ-3 страны. Позиции первой и второй компании, конечно, недостижимы сегодня, но третьей компанией можем стать через 2-3 года. Все больше представителей сетей приезжают к нам в офис, изучают наши процессы и считают, что такое объединение — единственный возможный выход. Но есть один момент. Мы хотим расширяться, но мы не принимаем всех подряд. Мы плотно работаем с нашим финансовым партнером, «Сбербанком». Он изучает и аудирует все входящие запросы от компаний. Одно из требований вступления в «Альянс» — долг к операционной прибыли (EBITDA) не более трех лет. Дело в том, что юридическая архитектура выстроена таким образом, что «Альянс» имеет полномочия и является единым органом управления для сетей. По сути, наши сети аффилированы друг к другу. А для всех аффилированных структур на территории России действует закон о банкротстве. В случае, если одна из компаний банкротится, собственники других аффилированных структур несут консолидированную ответственность. Потому, если мы не получим от кого-то из них деньги, то их будут обязаны вернуть собственники других сетей. Для производителей и поставщиков это очень удобно, потому что мы в данном случае защищаем поставщиков от сетей с финансовой несостоятельностью. Чтобы защитить себя, всех потенциальных партнеров проверяет «Сбербанк». И сейчас мы можем похвастаться, что при общем обороте всех компаний в 50 миллиардов, наш долг равен нулю.

Супермаркеты «Лама», г. Томск

— А что стало с сетями «Анкор» и «Гулливер», которые ранее входили в «Альянс»?

 — Мы расстались с ними. По «Анкору» как раз пришло отрицательное заключение от банка, долг был выше допустимого. А «Гулливер» по каким-то своим внутренним причинам не смог подтвердить, что будет выполнять централизованные условия, о которых мы договорились с производителями. Это было связано с форматами, со структурой ассортимента, с единым промо-планированием. Что тоже является важным требованием.

 — Как выстраивается логистика, учитывая такой географический разброс? 

 — Производители поставляют нам товар разными способами. Где-то производитель сам привозит товар на РЦ в каждый регион. Или он привозит на РЦ дистрибьютора, который уже доставляет в наш РЦ. Иногда производитель привозит товар на РЦ сети, но получателем товара является «Альянс». Другими словами, такое стало возможно, потому что на складах сетей появился еще один программный продукт: информационная система товародвижения «Альянса». И также изменилось то, что часть производителей, которые раньше развозили товар по магазинам, могут оставлять его на РЦ. Оптимизация логистики в этом случае дает дополнительный доход.

 — Вы говорили, что разбили сеть на восемь форматов? Как это выглядит на практике? 

 — Мы не делим магазины на гипермаркеты, супермаркеты и магазины у дома. Мы пытаемся перевести магазин в тот формат, который позволяет конкурировать в данном конкретном месте со всеми остальными сетями. Например, есть два магазина. Оба по 500 квадратных метров. Имеют одинаковую структуру и матрицу, находятся в одном городе. Но доля продаж, допустим, пива в одном составляет 8 %, а в другом 2 %. Что влияет? Покупательские предпочтения, а также конкурентная среда. Количество SKU пива в этих магазинах будет разное. И один из них будет, допустим, похож на пивной магазин, а другой нет. 

Магазин «Аникс», г. Бийск

 — Как «Альянс» ищет поставщиков? 

 — Раз в год мы запускаем переговорную компанию. В 2017 мы провели переговоры с 2 240 производителями. От мелких частных производителей до крупнейшей продовольственной компании страны. 700 компаний попали в ассортимент. И сейчас у нас есть единая база всех предложений и товаров, так что мы можем в течение года ротировать ассортимент, обращаясь уже к коммерческим предложениям производителей. У нас есть желание больше контактировать с российскими производителями. Не потому, что мы патриоты, просто их коммерческая политика более адекватна по отношению к выживаемости и дистрибуции на рынке. Наши компетенции в области переговоров на текущий момент достигли того, что мы организовали автоматизированную платформу для поставщиков и ритейлеров. И в новой переговорной компании большинство производителей будут торговаться не с категорийными менеджерами, а с нашей системой. Они будут видеть в открытом виде все предложения на рынке, которые поступают нам, все KPI, которые нас интересуют для выбора товаров от прогноза продаж в каждом SKU до прогноза маргинальности в каждом регионе. Производители уже проходят регистрацию в этой системе. Такого опыта в России еще ни у кого не было.   

 — Как вы можете прокомментировать последние перемены в «Магните», связанные с уходом основателя сети Сергея Галицкого? Как это отразится на региональных игроках?

 — На наш взгляд, сегодня «Магнит» не является сильным игроком на региональных рынках. Причин много: узкий ассортимент и последние годы далеко не низкие цены. И мы по итогам своих исследований видели, что из года в год покупатели, которые ходили раньше в «Магнит», переходили к нам и другим нашим конкурентам. В регионах магазины этой сети выглядят несовременными, тогда как все ближайшие конкуренты уже сделали реконструкцию и переформатирование. Также с 2014 года, когда началось изменение потребления, связанное с кризисом, стоимость товаров начала расти. Люди за те же деньги покупали другие товары, более дешевые или из других категорий. Эту тенденцию, на мой взгляд, уловили все, кроме «Магнита». И я считаю, что уход Галицкого — это определенный стресс, и для «Магнита» это хорошо. Там с 1997 года работала самая закрытая команда, они не использовали консультантов. Встряска с изменением владельца должна пойти на пользу. И что точно хорошо для «Магнита», так это то, что раньше он развивался только за счет открытия собственных магазинов, а сегодня они говорят, что готовы тратить деньги новых акционеров на слияние и поглощение. Это может дать хорошую динамику. На рынке ходят слухи, что акционер ВТБ владеет большим пакетом акций в «Ленте» и в «Магните». Если отдать компетенции «Ленты» в управление «Магниту», то получится очень хороший синергичный эффект. Самое простое решение: надо супермаркеты «Магнит» назвать «Лента», поставить туда её ассортимент и отдать «Ленте» управление.

Супермаркет «Петровский», г. Архангельск

 — А что скажете про последние перемены в мире розничной торговли – запрет на возврат просрочки, в частности, хлеба?

 —  Я выражу мнение, как ритейлер. Конечно, для магазина удобно возвращать товар, который они не продают. Однако тем, кто работает в центральном офисе, кто считает все процессы, идущие внутри магазина, искренне непонятно: зачем сеть заказывает больше хлеба, принимает больше хлеба, выкладывает больше хлеба, а потом собирает то, что не продано и ведет процессы по возврату? Этих процессов очень много, для них нужны люди, а люди стоят огромных денег. Поэтому, например, в прошлом году по итогам переговоров мы ушли от 99 % возвратов, которые были в наших магазинах. Мы считаем, что стоит развивать компетенции по правильному заказу товара, а не заказывать, принимать и нанимать еще большее количество людей для обслуживания этих процессов. Очень жаль, что государству приходится вмешиваться в вещи, до которых ритейлеры должны были давно дойти сами. 

Людмила Клыженко, Retail.ru