«Командор»: «Уровень сибирского ритейла очень удивил федералов»

— Традиционно у нас четыре крупных формата: гипермаркет, точнее даже superstore, супермаркет, магазин «у дома» и дискаунтер. Но дискаунтер на сегодня уже выделил некий подформат — дискаунтер «у дома». С этим новым форматом мы очень успешно открываемся на объектах с меньшими площадями, чем раньше. Также недавно мы открыли новый магазин в формате магазина «у дома» — «Два шага». Однако к этому варианту мы пока присматриваемся, он требует не только подстройки ассортимента, но и очень зависит от локации. Если с тем же дискаунтером все понятно: главное — низкая цена, то здесь большую роль играют удобство и соответствие ассортимента ситуации потребления.

— Какие форматы планируете развивать в новом регионе присутствия, и как высока там конкуренция?

— Тыву я оцениваю как регион с низким уровнем конкуренции. Федеральных сетей там нет. В Тыву мы зашли с форматом дискаунтера «Хороший». Другие форматы для региона у нас пока в разработке, требуется более глубокое изучение рынка, чтобы понять его потребности. Есть предположение, что супермаркет с большим ассортиментом там тоже будет востребован, но сначала нужен анализ.

— Если говорить о работе с поставщиками, то на кого сейчас делаете упор: на местных или федеральных?

— Мы сотрудничаем и с федеральными брендами, и с региональными. Но с местными, локальными производителями работа строится на принципах, которые значительно расширяют отношения «производитель — сеть». Мы стараемся сотрудничать с ними на основе партнерства. То есть делаем совместные проекты, более глубоко вникаем в бизнес нашего партнера, оказываем помощь в развитии.

— А ваши покупатели кому больше отдают предпочтение?

— В некоторых товарных категориях лояльность покупателя высока именно к локальным брендам. Это традиционно хлеб, молоко, мясная гастрономия, вода, и, как ни странно, водка. Но и глобальные бренды чувствуют себя неплохо.  Они занимают высокую долю рынка, это доминирующие игроки. Так что мы стараемся отвечать на все требования покупателей.

— Как у вас выстроена система доставки?

— У нас вообще очень сложная логистика, потому что расстояния очень большие. К примеру, расстояние между самым северным и самым южным нашими магазинами (по периметру) около 2 500 километров. Плюс транспортная доступность многих населенных пунктов такова, что некоторые наши поставщики не готовы везти туда товар ни на каких условиях. Например, у нас есть поселок Таежный в 550 км от Красноярска. Мы открыли там дискаунтер, и там мы являемся единственным объектом современной розничной торговли. Предоставляем покупателю и охлажденную продукцию, и молочную с коротким сроком годности. В подобных случаях мы берем логистику на себя. Сейчас мы развиваем собственную логистическую инфраструктуру, у нас есть свой распределительный центр, мы привлекаем партнеров-логистов.

— Но ведь это дорого. Как удается снизить затраты на логистику?

— Снижение затрат на логистику это, пожалуй, тема для отдельного интервью. Мы стараемся делать это в том числе за счет увеличения утилизации транспорта, за счет сокращения издержек на распределительный центр, за счет оптимизации некоторых рабочих процессов. Также мы стараемся «выпрямить» цепочку поставок. То есть  исключить те звенья, которые неактуальны для текущей экономической ситуации. Например, не для всех товаров нужно иметь дистрибьюторов в регионе, выгоднее договариваться напрямую с производителем и подключать в эту цепочку логистического оператора. Я имею в виду, выгоднее для покупателя. Например, в какой-нибудь FMCG-категории при исключении такого звена можно снизить цену товара на полке до 10%.

— Если говорить про СТМ, то какие товары вы сейчас производите?

— Доля собственной торговой марки у нас пока невелика — около 5% в общем товарообороте. Это бренды «Наш лидер», «Возьму» и «К». Мы развиваем СТМ в двух ценовых сегментах: эконом и средний. В экономе предлагаем приемлемое качество по минимальной цене. Это не только продукты питания, но и бытовая химия, средства гигиены.

Чай и кофе под собственной маркой для нас выпускает московский производитель, делаем ставку на качество. Проверить легко: например, тот же натуральный пакетированный чай, как все знают, не заваривается мгновенно, то есть в холодной воде он не даст коричневого цвета. Для такого эффекта необходимо добавлять красители, и в нашем чае под СТМ их нет. Наши покупатели, конечно, не сразу поняли, чем этот продукт отличается от того, который предлагают лидеры рынка. Но те, кто распробовал, переходят на него. Тем более что он значительно дешевле аналогов федеральных брендов. Также недавно под СТМ мы запустили чипсы, которые успешно конкурируют с лидерами сегмента.

— Как в этом случае строится работа с производителями, какие условия можете им предложить?

— С поставщиками СТМ работа строится по принципу полностью открытых данных. У нас разработан очень интересный инструмент расчета себестоимости продукции: мы анализируем состав товара и себестоимость каждого ингредиента. И если обнаруживается, что наш производитель СТМ приобретает что-то дороже, чем можно приобретать, то даем рекомендации по смене поставщика. Такие моменты хорошо заметны в категории, например, кондитерских изделий. Мы также предлагаем нашим партнерам совместные закупки: они могут присоединиться к нашим поставкам по сахару, упаковочным материалам. Кроме того, мы анализируем их бизнес-процессы, привлекая в том числе экспертов из сферы энергоэффективности. Сначала такой подход вызывал недоверие у наших контрагентов, они воспринимали это как покушение на независимость, на коммерческую тайну. Но те, кто прошел с нами этот путь, весьма довольны, и наши отношения развиваются очень успешно.

— Все говорят, что в ритейле сейчас никуда без инноваций и новых технологий. Что нужно региональной сети, чтобы конкурировать на рынке и успешно привлекать покупателей?

— Как минимум, нужно не отставать от лидеров рынка. Как у небольшой относительно гигантов рынка сети у нас нет больших ресурсов на исследования. Мы смотрим, что происходит на рынке, и внедряем у себя успешные разработки. Из того, чем можно похвастаться: сейчас мы внедряем систему с применением искусственного интеллекта, созданную  в сотрудничестве с нашими сибирскими учеными. Она предназначена для распознавания товара на полке и автоматического мониторинга цен конкурентов.

— Кстати, о конкурентах. Сообщалось, что из Красноярска ушел «Ашан» и вы забираете его площади. Это так?

— «Ашан» пока не ушел, он работает. Но тот торговый объект, который «Ашан» планирует покинуть в ближайшее время, нашей компании интересен. Сейчас ведутся переговоры. А вообще могу сказать, что в Красноярском крае не только мы, но и наши коллеги, другие сибирские ритейлеры, очень сильно удивили федералов. Говорят,  не рассчитывали наши большие друзья-конкуренты обнаружить такой уровень развития ритейла в регионе.

— Какие планы у компании «Командор» на ближайшие несколько лет? 

— Нашим ключевым форматом, думаю, станет дискаунтер, рынок сейчас отдает приоритет именно ему. Хотя, если анализ торгового района показывает, что покупателю интересны гипермаркет или супермаркет, то мы открываем этот формат. Но большинству нужен именно дискаунтер. 

Сейчас наша доля рынка около 11%, к 2023 году мы планируем занять до 18% рынка в нашем регионе.

Retail.ru