Когда приходит «Пятерочка»…

Ольга Наумова, гендиректор торговой сети «Пятерочка» во время пресс-ланча в Ухте, где в конце июня был открыт 7777-й магазин Х5 Retail Group, рассказала журналистам, почему сеть идет в малые города, как ей помогают развиваться новые технологии и зачем были открыты алкомаркеты.

– Сейчас вы открываете «Пятерочки» в республике Коми, идете в небольшие города, достаточно далекие от Москвы. Как вы оцениваете покупательский спрос?

– Мы работаем в республике Коми не так давно, с 11 сентября прошлого года (Х5 арендовала площади, ранее принадлежавшие местной сети «Ассорти» – ред.), до этого здесь наших магазинов не было. Это соответствует стратегии «Пятёрочки» – расширять присутствие в городах с населением меньше 100 тысяч. Наши магазины активно открываются даже в населенных пунктах с менее чем 5 тысячами жителей.

Мы видим, что интерес к «Пятёрочке» в небольших населенных пунктах высокий, на торжественные открытия приходит очень много людей. Чаще всего они и в дальнейшем остаются нашими покупателями, поскольку в небольших городах возможности для получения широкого спектра продуктов питания каждый день по приемлемым ценам весьма ограничены.

«Гипермаркет у дома»

– Что общего и между «Пятерочкой» в Москве и, например, в Ухте?

– Наш подход к оформлению магазинов и ассортименту в принципе не зависит от географии. Мы не считаем, что если человек живёт в маленьком городе, у него должен быть меньше выбор продуктов.

Три года назад мы обновили стандарты качества и работы с ассортиментом, и строго им следуем. Кроме того, стараемся адаптировать матрицу ко вкусам регионального покупателя. На прилавке всегда есть локальные поставщики – покупатель привыкает к местному хлебу, молоку. Хотя, отмечу, что во многих регионах пищевое производство развито недостаточно.

В остальном же матрица такая же, как и в московских торговых точках. Например, в центре Ухты мы открыли магазин самого большого, 4-го формата – это точно такая же новая «Пятерочка», какие мы открываем в столице.

– Какой процент от общей выручки дают магазины в городах с населением меньше 100 тыс. человек?

– Точную цифру не скажу, она меньше 40%. В целом товарооборот в таких городах зависит больше от трафика, нежели от чеков. Средний чек здесь достаточно большой в силу того, что именно в таких городах наши магазины (особенно четвертый формат) воспринимаются как гипермаркет у дома, где все можно купить, и не нужно куда-то далеко уезжать.

– Почему в малых и средних городах средний чек выше?

– Потому что нет возможности выбирать в других магазинах. В регионах продукты питания занимают в среднем около 50% семейного бюджета. А частота покупок практически везде одинаковая.

 – Как вы планируете увеличивать доходность магазинов в небольших городах?

 – Магазины будут увеличивать отдачу по мере того, как покупатели будут узнавать о них.

Традиционно мы хорошо представлены в Питере и Москве, где у нас много зрелых и раскрученных магазинов. Первые магазины в Питере были открыты аж в 1999 году – это уже суперзрелые магазины. А в небольших городах мы начали активно открываться только в 2014-2016 годах, там мы еще только приучаем покупателя.

Мы будем продолжать интенсивно открываться в регионах, потому что проникновение современных форматов торговли там до сих пор низкое.

– Сколько людей должно жить в населенном пункте, чтобы он представлял интерес для открытия «Пятерочки»?

Мы будем делать ставку на то, чтобы во всех микролокациях, где живут наши покупатели, начиная от 3-5 тысяч, были наши магазины. Сколько магазинов открывать – оцениваем, исходя из того, какая локация, как много людей мы можем назвать нашими покупателями.

Это не значит, что мы будем отказываться от открытия в миллионниках, в них перспективны новые растущие микрорайоны. Наша идеология в том, чтобы в больших городах в пределах шаговой доступности 500 метровой зоны был наш магазин, чтобы люди могли каждый день покупать у нас продукты и необходимые товары: фрукты, мясо, овощи – категории фреш.

– Вы отмечаете, как снижается покупательская способность населения?

– Это был ярко выраженный тренд 2015 года, сейчас покупатель находится в стадии адаптации к происходящему. У людей приходит понимание соотношения кошелька и возможностей, которые дает магазин.

Объективно продуктовая инфляция не очень высокая, даже меньше прогнозов в начале года. К тому же, ряд продуктов дешевеет, например, на курицу, картофель сегодня цена ниже, чем год назад.

– Что сейчас происходит с покупателями в небольших городах?

– В небольших городах из-за кризиса закрываются производства, часто это градо – и село-образующие предприятия, и это проблема. С другой стороны, открываются новые, более производительные, модернизированные. Сложно сейчас давать оценки макротрендам. Мне 2016 год кажется стабилизацией, по крайней мере, большей, чем согласно прогнозам в начале года.

– Меняется ли реакция на промо в последний год?

– Доля промо немножко растет, особенно в последние полтора года. При изменении цены, а также росте инфляции, люди более активно воспринимают желтые ценники, спецпредложения. Желание купить дешевле – это естественная реакция.

За июнь и предыдущие три месяца уровень промо примерно одинаковый. Мы считаем, что это эффективный инструмент для работы с новинками, в том числе, локальными. Для малообеспеченного населения это возможность побаловать себя – купить бренд, который в обычное время недоступен по дешевой цене.

– Сколько товаров в «Пятерочке» продается по промоакциям?

– По-разному, в среднем по сети – 25-30%.

– Собираетесь ли вы наращивать долю промопродукции?

– Мы не собираемся наращивать долю промо, но тот уровень, который есть, мы будем поддерживать. При анализе зарубежных практик выше 50% промо я не встречала ни у кого, а 70% – это уже магазин распродаж. Я уверена, что развиваться нужно в сторону индивидуальных предложений, они тоже хорошо работают.

– В небольших городах вы предпочитаете размещаться на месте региональных игроков или открывать новые объекты?

– Чаще мы открываем свои – таких у нас около 80%. Но используем все возможности. Если есть возможность попасть на «натоптанные места», которые знают покупатели, мы ее используем. Такие магазины быстрее «раскручиваются», а к новым точкам людей приучать дольше.

– Когда вы открываетесь на месте другого магазина, вы, наверняка, анализируете его посещаемость, чек и выручку. Если сравнивать эти показатели с открывшейся на этом месте «Пятерочкой», есть разница?

 – У нас выручка и оборот товаров больше, и часто это бывает заметно сразу. Жители окрестных домов хорошо воспринимают новый магазин, так как у нас большой выбор, свежие продукты и низкие цены. У федеральной сети выше производительность, эффективнее логистика, дешевле закупки.

 – В республике Коми «Пятерочка» располагается в бывших магазинах «Ассорти». В Новосибирске разместится в «Авоськах». Как вы интегрируете магазины предыдущих операторов в сеть «Пятерочка»? Оставляете ли персонал, оборудование, технологии?

 – Мы открываем разные магазины, в том числе и на месте вышедших с рынка сетей. Например, в Ухте только одна «Пятерочка» открыта в помещении, которое раньше занимал магазин «Ассорти». Остальные открыты с «нуля». Мы переделываем площади под формат «Пятерочки». Если, конечно, кто-то сделал ремонт полов, потолков, освещения, мы это оставляем. Оборудование, технологии, IT– все абсолютно наши, такого же стандарта, как и в столице.

В магазине работают 12-15 человек. Поскольку мы стараемся привлекать местный персонал, к нам могут устроиться и сотрудники других локальных магазинов. Таких людей мы с удовольствием берем на работу, они проходят обучение нашим стандартам, тестирование. Мы не делаем им никаких преференций, но понимаем, что если директор, товаровед имели дело с продуктами питания, их легче обучить.

 – У вас требования к персоналу выше, чем у локальных сетей?

У нас объективно более высокие стандарты, в том числе связанные с автоматизацией, автозаказами, работой с ассортиментом. Для людей с традиционным опытом адаптироваться бывает сложно. Чтобы их обучить, в удаленные регионы мы привлекаем наставников из городов-миллионников. Их задача научить персонал работать по стандартам.

В то же время, в регионах хорошего управленца можно вырастить своими силами. У нас немало ребят, которые начинали работать с грузчиков. Приходили студентами, им нравилось, втягивались, учились на товароведа или директора. Есть директора кластеров, даже дивизионов, которые начинали с нижних позиций. «Пятерочка» сейчас дает работу более чем 100 тысячам человек. Только в Коми у нас порядка 500 сотрудников. Кроме них, мы опосредованно даем работу местным компаниям, связанным с логистикой, обслуживанием, ремонтом, клинингом.

 – Какой процент местного ассортимента в «Пятерочках»?

 – В принципе, в наших магазинах большинство товаров российского производства, за исключением фруктов, которые в России не растут. По разным группам товаров местные производители занимают от 20 до 100%.

Их доля зависит от степени приверженности местных покупателей  локальным торговым маркам. Например, в Коми, кроме местной продукции, которой не очень много, хорошо представлены товары ближайших регионов – Кировской, Вологодской областей. Мы ориентируемся на потребителя, а в Коми он отдает предпочтение, в большей степени, вологодскому молоку, нежели местному.

Но мы готовы работать с местными поставщиками и тестировать их новинки – главное, чтобы покупатель их воспринял.

«Мобильные решения помогают расти и делать меньше ошибок»

 – Какие IT-решения вы сейчас тестируете?

 – Мы большая компания, у нас много информации, в том числе аналитики, например, продаж, чеков. В первую очередь рассматриваем и тестируем решения, направленные на прогнозирование, управление спросом, способные повысить точность работы с ассортиментом и наличием товара в магазине. Точность прогноза – это очень важная вещь. С одной стороны, мы не должны привозить лишнего товара в магазин, а с другой – не должно быть пустых полок (самого ужасного, что может произойти в магазине).

 – А что касается решений по выбору местоположения объекта?

В 10-е годы мы делали много ошибок по прогнозированию спроса в новых магазинах, причем ошибались в обе стороны. Покупателей мало – магазин торгует плохо. Или, наоборот, – касс не хватает, магазин не справляется с потоком покупателей. Таких ошибок было 25-30%. Сейчас при открытии используем разные мобильные приложения. На всех мобильных устройствах наших специалистов по развитию доступна единая геоинформационная система, которая дает необходимую справочную информацию о населении, количестве магазинов, плотности торговых площадей в конкретных территориях. Скорость принятия решений о выборе объектов выросла в два раза, в 2,5 раза выросла производительность сотрудников, радикально, в 4 раза, снизилось число ошибок. Геоинформационные системы мы полностью распространили с начала этого года, сейчас все объекты в принципе не открываются без ГИСа. Самое дорогое сейчас – это время и мы используем эту возможность для принятия быстрых решений.

А что касается мобильных приложений для сотрудников?

Мы создаем мобильные рабочие места менеджерам по запуску для заполнения информации по планировке магазина. В магазинах мы поставили мониторинговое оборудование – проверяем температуру в холодильниках, сдаем их вовремя на обслуживание. Если раньше каждый раз возникал «ой, пожар!», списание и так далее, то теперь за работоспособностью холодильного оборудования можно следить в удаленном режиме. Кроме того, стало меньше проблем с качеством и списаниями товара. Мы также запустили приложение для супервайзеров магазинов. Теперь у них нет стационарных рабочих мест, сотрудники работают только в полях, заполняя чек-листы непосредственно в магазинах во время их посещения. Так мы ускорили их работу, а значит, быстрее получаем обратную связь и быстрее понимаем, что происходит на объекте, принимаем необходимые меры. Раньше без мобильных устройств это было трудно представить. Мобильных приложений у нас будет всё больше, например, по мониторингу цен.

 – Планируете вы внедрять электронные ценники?

 – Мы постоянно тестируем электронные ценники, но пока не нашли хорошего соотношения цены и качества. Внедрять их невыгодно, если один ценник будет стоить как все стеллажное оборудование – мы же не бутик, чтобы их только для красоты использовать.

А вообще, это удобное устройство, хотя бы потому, что можно избежать всех проблем, связанных со случаями, когда поменялась цена. Например, из 200 ценников, кто-то забыл поменять 2, и это может спровоцировать недовольство покупателя.

Что касается контроля сроков годности, нам помогают штрихкоды с интегрированными в них данными о датах. Ручные методы контроля срока годности всегда имеют человеческие факторы. Что ты ни делай, что ни внедряй, все равно человек может что-то не заметить. Чем меньше человеческого фактора, тем меньше ошибок в магазинах. В этом направлении у нас есть очень интересные идеи, но их нужно оттестировать, чтобы они реально работали.

 – Готовы ли вы к вступлению в силу ФЗ-54, закона об онлайн-кассах?

 – Мы готовы к нему и тестировали технологию – идеи такого рода всегда отрабатываются в федеральных сетях. Управлять 7 тысячами магазинов невозможно без сильной IT-составляющей, так что для нас это просто вопрос адаптации. У нас есть и канал связи, и возможность контролировать свои чеки в онлайне.

С другой стороны в новых правилах свои плюсы и минусы. Плюс в том, что  еще и в этом процессе мы уйдем от бумаг, и у нас будет постоянный электронный документооборот. Государство будет его отслеживать, но в этом я не вижу проблемы. Мы больше мучаемся от того, что государству нужно физически передавать огромное количество первичных документов.

Вопрос, скорее, в том, сможет ли сама система выдержать такую супернагрузку, а налоговая обработать все данные? Ведь как было с ЕГАИС – когда запускали точечно объекты – все работало, а когда в системе началась нагрузка – выясняется, что система не обкатана. И получается, что покупатель стоит у кассы и хочет прямо сейчас товар, а вы говорите «ой, извините, сейчас мы перегрузимся» – это для торговли очень плохо.

При внедрении сложных государственных ИТ-решений чиновникам нельзя махать шашкой, нужно внедрять их плавно и постепенно.

«Пятьница» не станет новой сетью

 – В этом году вы запустили алкомаркеты «Пятьница», вы решили создать новый формат?

 – Это ещё пилотный проект, по которому никаких стратегических решений пока не принято. Но я уже сейчас могу сказать совершенно определённо: никакой отдельный формат мы не создаем. Это просто выделенный алкогольный отдел, расположенный рядом с магазином. Вырос он из-за ужесточения норм и правил продажи алкоголя в регионах. У нас есть хорошие магазины, которые перестают продавать эту продукцию из-за ограничений (например, рядом открылся частный медицинский кабинет). С другой стороны, местные предприниматели начинают открывать алко-ларьки в ста метрах от наших магазинов, чтобы компенсировать нехватку ассортимента «Пятерочки» и дать покупателям необходимый продукт. И мы решили перенести свой алкогольный отдел на эти же сто метров от магазина – так появился новый концепт, который мы потихоньку тестируем.

 – Расскажите, как устроены ваши алкомаркеты?

Управление находится в «материнском» магазине «Пятёрочка»: директор, менеджмент, логистика – все общее. Объекты работают с нового года, мы их только тестируем. Запущены разные пилоты – и небольшие объекты и побольше с увеличенным, максимальным ассортиментом, и расположенные на втором этаже основного магазина. Сейчас открыты около 15 объектов, мы смотрим, что работает, а что нет, и скоро будем подводить итоги.

 – Планируете ли развивать алкомаркеты в отдельную сеть?

 – Я считаю, что выделение отдельной сети – это спорный вопрос. Сможет ли она эффективно работать? Сейчас это часть магазина «Пятерочка», территориально обособленная, но все же часть. Я верю, что такой формат понижает себестоимость операционных затрат, значит, покупателю можно предложить более интересные условия покупки. Но я не вижу смысла выделять алкомаркет в отдельный формат.

 – Как вы оцениваете конкуренцию на рынке и проникновение других федеральных сетей?

 – В силу того, что города разные, где-то конкуренция слабая, где-то уровень вполне достойный. В небольших городах, как правило, активнее «Магнит», другие федеральные сети представлены в меньшей степени, но есть локальные игроки.

При этом на юге страны – в Ростовской области, Краснодарском крае –  конкуренция не такая высокая, как в регионах Центрального федерального округа или Санкт-Петербурге и Ленобласти. В северо-западных же и северных регионах – в ХМАО, Мурманской и Архангельской областях, Коми конкуренция меньше из-за сложностей с логистикой. Сюда обеспечить ежедневные поставки – самая важная задача.

Я считаю, что здоровая конкуренция – это хорошо, она позволяет сдерживать цену, дает покупателю возможность выбора, заставляет нас думать, какие новинки можно ввести в ассортимент.

Ольга Крыкова, специально для Retail.ru