Кирилл Гродинский, E5.ru: "На продуктах заработать в Интернете можно, но я пока не знаю как"

Глава интернет-проекта Х5 Retail Group — Е5.ru КИРИЛЛ ГРОДИНСКИЙ, который принимает в ней участие, рассказал почему нельзя запустить успешный интернет-проект за 1 млн долл., когда в онлайн-магазине компании появится еда и зачем X5 закрыла Bolero и 003.ru.

Из офлайна в онлайн

— E5.ru работает с февраля 2012 года, вы довольны развитием проекта?

— У меня двоякая позиция. Как менеджер, я никогда не могу быть достаточно доволен, потому что это тормозило бы развитие. Когда менеджер всем доволен — это означает смерть компании. Но когда я пытаюсь абстрагиро­ванно смотреть на то, что удалось сделать меньше чем за год, понимаю: это круто. Примеры такого роста можно пересчитать по пальцам.

— На какие показатели вам удалось выйти?

— Сейчас мы перевалили за 100 млн руб. месячного оборота, у нас около 3,5 тыс. заказов в день при количестве посетителей свыше 150 тыс. Настоящего рейтинга интернет-магазинов не существует — большая часть рынка серая, но по внутренним ощущениям мы сейчас уверенно входим в топ-15. При том что мы находимся на этапе активного роста, нам до насыщения еще работать и работать.

— Кто ваши главные конкуренты?

— Это, естественно, Ozon. А больше конкурентов мы себе не видим. Сейчас каждый сайт с 10 тыс. картинок называет себя гипермаркетом. А реально гипермаркетов два, которые покрывают значительную часть ассортимента по разным товарам. И торгуют представленным ассортиментом, а не картинками.

Очень сильные игроки, конечно, «Ситилинк», «Юлмарт», «Связной», «М.Видео», «Утконос». Хотя у последнего есть определенные проблемы, по объему он действительно крупный. Это, как правило, компании, сосредоточенные на каком-то одном сегменте, но это не наша история.

— А какие причины для недовольства своим проектом вы сейчас видите?

— Главное разочарование года — мы пока не нащупали устойчивого канала конвертации офлайновых посетителей магазинов в онлайн. Мы рассчитывали, что, когда люди, которые ходят в наши традиционные магазины, увидят, что есть возможность заказать в Интернете, а потом в своем магазине забрать товар, это само по себе вызовет интерес и, соответственно, спрос. Этого не произошло, само по себе не сработало. Спрос есть, он растет, но нам приходится прикладывать усилия, чтобы донести эту мысль до людей. Но нам не в чем себя упрекнуть — в России интернет-коммерция крайне молода. С таким проектом на неразогретом рынке мы на самом деле первые.

— Вы назвали показатели по обороту и посещаемости сайта. А какова динамика продаж, как она прирастает месяц к месяцу?

— Октябрь к сентябрю, допустим, показал прирост 30%. Ноябрь к октябрю, я думаю, даст рост 10—15%. Дело в том, что в начале ноября мы устанавливали новую систему учета для интернет-торговли на складе Е5. Переход, естественно, привел к замедлению работы склада. Мы это делали на ходу и, чтобы не срывать сроки доставки для клиентов, на первую неделю ноября резко снизили рекламную активность, чтобы уменьшить количество заказов. Это была совершенно спланированная просадка. Но в обычных условиях рост был бы 20—30%.

Таких экспериментов в течение десяти месяцев мы провели очень много: играли с ценовой политикой, с различными механизмами промоакций и т.п. Когда мы запустили этот проект, для нас не было целью как можно быстрее показать большие продажи. Цель была — создать работающий механизм.

— А какие показатели вы видите для себя целевыми?

— Wal-Mart в своем онлайн-магазине генерирует 1—2% продаж от всего оборота. Вот такие же показатели на первое время — года три — мы видим для себя. В прошлом году оборот X5 Retail Group был около 15 млрд долл. То есть 300 млн долл. в год — это наша ближайшая цель.

— Сколько вы уже инвестировали в рекламу?

— Мы не раскрываем. Это серьезные деньги. Иллюзия, что можно взять 1 млн долл. и заняться бизнесом по продаже товаров в Интернете, как до сих пор считается среди людей, далеких от этого бизнеса. Онлайн-ритейл все больше начинает жить по законам обычного большого бизнеса. Все хорошо понимают, что построить реального конкурента «Пятерочки» ни за миллион долларов, ни за десять невозможно. Но в то же время почему-то некоторые искренне верят, что открыть конкурента тому же Ozon.ru, вложив целый миллион долларов, — это задача посильная. Нет.

Вот по разным СМИ проходили цифры инвестиций — Ozon получил 100 млн долл., Lamoda — 80 млн долл., KupiVIP — 50 млн долл. Это суммы того порядка, которые необходимы, чтобы занять доминирующее положение на рынке.

— То есть примерно сумму такого порядка потратила Х5 на создание интернет-магазина?

— Нет, Х5 потратила суммы гораздо меньшие, просто потому что в структуре компании многие вещи уже есть. Например, тот же складской комплекс, который в состоянии обрабатывать до 10 тыс. заказов в день, а это по меркам отрасли много. На организацию складского комплекса у нас ушло меньше 2 млн долл. В то время когда другие компании, у которых нет доступа к такой инфраструктуре, на эти цели тратят суммы, измеряющиеся десятками миллионов долларов. Та же самая реклама: мы увешали тысячи магазинов «Пятерочка» и «Перекресток» рекламными материалами, и, естественно, нам это стоило гораздо дешевле, чем игроку «с улицы».

Товар размером с тележку

— Какие товарные категории сейчас наиболее популярны у ваших клиентов?

— Мы перевалили за 700 тыс. товаров, из них 500 тыс. — книги. Если брать большие группы — медиатовары (книги, диски и т.п.), электроника и все остальное (игрушки, товары для дома), то спрос фактически равномерно распределен по всем трем. Это для нас очень приятно и говорит о том, что идея гипермаркета работает. По деньгам пока лидирует электроника.

— Вы говорите, что много экспериментировали, а в формировании ассортимента менялось ли что-то?

— Принципы формирования ассортимента нет, не менялись.

— То есть вы сразу нашли этот баланс?

— У нас немножко не так. Товар, которым мы можем торговать, должен быть легальным, разрешенным к обороту, не требующим каких-либо специфических лицензий и сертификатов. По­этому, допустим, мы не продаем оружие. Кроме того, товар должен помещаться в тележку, потому что в основном доставка происходит через магазины. Собственно говоря, это все ограничения. Точнее, нет, есть еще третий принцип — товар должен быть продан через магазин. Например, обувь — интересный, популярный, модный сегмент сейчас в онлайн-ритейле. Но мы не представляем себе, как организовать процесс примерки обуви в «Пятерочке», при этом не помешав основному бизнесу — продаже еды.

— Введете ли в будущем продукты? Или вы, как и многие другие игроки рынка, считаете, что продукты — это аутсайдер интернет-торговли?

— Возможно, на продуктах заработать в Интернете можно, но я пока не знаю как. И опыт единственного крупного игрока на этом рынке — «Утконоса» тоже ответа на этот вопрос не дал. Причем вопрос здесь не только технологический, но и идеологический.

— Что вы имеете в виду?

— Смотрите, вот есть два ключевых вопроса, которые задают потребителю. «Вы хотите, чтобы товар вам домой привозили?» Тут все ответят: «Конечно же, да». А вот на вопрос: «Готовы ли вы платить за это 300 руб.?» — потребитель ответит: «Да идите вы к черту, я сам в магазин пойду». Есть спрос, но нет понимания и готовности платить за эту услугу реальную стоимость.

Другой момент — что люди покупают в интернет-магазине? Крупу, макароны, консервы, сок и воду. А мясо не покупают, мясо перед покупкой нужно смотреть. Хотя мне, как ритейлеру, было бы интересно продавать людям мясо и фрукты. А люди не хотят покупать их в интернет-магазине. Из поколения в поколение выработалась привычка, что эти продукты нужно смотреть. Привычки доверять ритейлерам, к сожалению, пока нет. Когда это переменится, тогда у продуктового ритейла появятся перспективы. Но у нас уже сейчас есть некоторые наработки, касающиеся еды, которые, возможно, в следующем году мы протестируем.

Дешевле не бывает

— Вы упомянули, что экспериментировали с ценами. Существуют полярные мнения о справедливой цене для интернет-торговли. Одни говорят, что цена должна быть такой же, как в офлайне, другие — что в Интернете должно быть дешевле. Как вы считаете?

— Я часто слышу байки людей, которые этим никогда не занимались: мол, в Интернете продавцов нет, аренду платить не надо. Да, у нас нет продавцов, нет аренды, но у нас есть значительные расходы на IT и огромнейшие расходы на рекламу и маркетинг. Когда цены можно отслеживать и сравнивать у разных продавцов, когда нет привязки к физическому расположению магазина, возможности переключения потребителя от магазина к магазину гораздо больше, чем в офлайне. А это делает стоимость привлечения клиента гораздо дороже. И эти две статьи расходов перевешивают всю экономию по сравнению с традиционной торговлей. А если мы еще вспомним про доставку, то становится вообще весело. Потому что большинство интернет-магазинов доставку дотируют.

Но причины появления баек про дешевизну в Интернете понятны. К сожалению, онлайн-рынок ломают мелкие серые продавцы. Это беда. В офлайне же порог входа для начала заметного бизнеса достаточно высок, что делает случай конкуренции с серым товаром единичным.

Вывод: в Интернете заметно дешевле быть не может. Если кто-то начинает торговать товаром сильно дешевле, чем у остальных, это либо разовая акция, либо серый товар. Чудес не бывает.

— А почему вы выбрали для себя такую форму доставки, когда потребители забирают товар самостоятельно из постоматов в магазине?

— У нас не постоматы. Для меня это слово ругательное. Постомат — это непонятная железка, которой ты сначала скармливаешь деньги, а потом открывается ящик и удивляешься — а что это такое внутри. У постоматов предоплатная система: сначала расстаешься с деньгами и только потом видишь, что тебе привезли. Именно поэтому я не верю, что в обозримой перспективе тема с постоматами станет массовой. Потому что при наличии огромного числа интернет-магазинов, которые дают тебе сначала подержать в руках, а потом заплатить, я не могу найти мотивации для людей, чтобы они сначала расставались с день­гами. У нас же пункты выдачи расположены внутри магазина, клиент сначала смотрит, что мы ему привезли, и только потом оплачивает это на кассе магазина.

— Насколько это удобно забирать в магазине?

— Во-первых, когда вы заказываете курьера на дом, вам необходимо гарантировать свое присутствие в определенной точке в период не меньше трех часов. Причем три часа — это эталон рынка. Как правило, это еще более растянутый интервал, типа «первая половина дня с 10 до 16». Далеко не все в состоянии привязать себя к месту на такое время. Поэтому в крупных магазинах, имеющих свои пункты выдачи, даже в Москве примерно половина заказов доставляется через них, хотя количество этих пунктов измеряется в лучшем случае десятками.

Большинство интернет-магазинов пытаются развивать сеть пунктов выдачи, но это дорого. А у нас сейчас в Москве открыто уже больше 600 точек выдачи внутри магазинов. Причем в нашем случае для клиента, который все равно в этот магазин ходит, забор нашего заказа доставляет минимум дополнительных хлопот.

Во-вторых, себестоимость курьерской доставки по Москве для очень крупных магазинов — на уровне 180 руб., для остальных зашкаливает за 200 руб. Мы берем с клиента за доставку в магазин 75 руб. Мы не зарабатываем на доставке, но и не теряем, потому что нам это столько стоит. Мы на доставке имеем возможность экономить 125 руб. по сравнению с рынком. При среднем чеке в 2 тыс. руб. (а у наших конкурентов он примерно такой же) 125 руб. — это больше 6%. Мы не нефтью занимаемся и не алмазами, 6% от оборота для ритейла — это огромная цифра. И мы можем на ровном месте получить эти 6%.

Так что использование магазинов для нас — это возможность построить уникально удобную для клиентов и при этом эффективную экономически модель. Не использовать магазины было бы странно. Любой, кто оказался бы на моем месте, рано или поздно к этому бы пришел. Клиенты тоже это отлично поняли. Мы предлагаем на сайте курьерскую доставку, но ее доля в городах присутствия меньше 3%.

Прапорщик и новобранец

— Последняя отчетность Х5 показала, что в прошлом году Bolero.ru и 003.ru сработали лучше, чем Е5. Какое этому есть объяснение? Не жалеете ли о том, что избавились от этих проектов?

— Давайте по порядку. Будем говорить только про 003.ru. Оборот Bolero был мизерный. На тот момент, когда было принято решение о закрытии 003.ru, магазин с многолетней историей в конце концов вышел на некий уровень. Среднемесячные продажи там были 80 млн руб. в месяц, и это была точка насыщения. Мы уже сейчас по месячным продажам обогнали и Bolero, и 003. Все, что можно было сделать в рамках той модели, сделано. Магазин зарабатывал основные деньги на торговле крупной бытовой техникой, а ей очень тяжело стыковаться с имеющимися логистиче­скими системами Х5.

Этот проект не генерировал синергию с основным бизнесом, и не было видно, за счет чего он может выйти на интересные для Х5 обороты. У компании нет целей держать у себя интернет-магазин с оборотом 50 млн долл. в год. Он просто не нужен.

И что мы имеем. Нужно менять саму суть магазина, потому что всерьез отстраивать дальше бизнес на торговле крупной бытовой техникой — это неэффективно. Вот мы все взвесили. На одной чаше весов мы получили трафик — он достигал 40 тыс. посетителей в день. Но при этом мы должны были бы поддерживать процессы в угасающих магазинах. И когда нам поступило предложение о продаже этого бизнеса, вопрос решился сам собой. Все, что можно было конвертировать в проект Е5, кроме трафика, мы оттуда забрали и использовали.

— Так почему все-таки результаты хуже?

— В 2011 году 003 работал четыре месяца — с января по апрель. В марте-апреле 003 устроил тотальную распродажу, по сути дела демпинговый слив. В феврале появился E5 с ассортиментом 250 тыс. товаров, никто о нас не знал. Мы начали потихоньку раскручивать бренд. Определяющим было качество и обслуживание процессов. Сейчас мы уже вышли на уровень, когда об этом можно говорить как о бизнесе. Пытаться сравнить результаты 003 и Е5 — это как сравнивать заслуженного, но подошедшего к пенсионному возрасту прапорщика и молодого, силь­ного, но пока еще неопытного новобранца.

— Сейчас городов, в которых действует Е5, не очень много. Куда дальше будете двигаться?

— Естественно, в конце концов мы будем в каждом из более чем 3,5 тыс. магазинов Х5. Для нас сейчас важна не скорость, а отладка процессов. Мы не так давно открыли пять городов, кроме Москвы и Питера, сейчас будем тренироваться на них. Когда мы выходим в регионы, там есть очень много вопросов: локальное ценообразование, локальный маркетинг, логистика, имеет ли смысл открывать свои склады. По нашим планам, следующий год мы потратим на ответ на эти вопросы.

— Какие задачи вы ставите для Е5 на 2013 год?

— Задачи нам ставят акционеры.

— Какие задачи ставят акционеры?

— У нас есть понимание цифры по плановому обороту и EBITDA на следующий год, достижение которых будет с нашей стороны достаточно непростым, но в то же время мы верим в реальность этого.

— Какие это цифры?

— Не раскрываем. Расскажи богу о своих планах, чтобы ему было над чем посмеяться. Но в перспективе мы хотим стать игроком №1 российского онлайн-ритейла. Как я сказал, в первую очередь для нас сейчас актуальна задача отладки и вылизывания всех процессов для последующего их масштабирования. Мы не будем, скорее всего, делать резких изменений в ассортименте. Мы не планируем глобальных открытий в магазинах на следующий год. Сейчас у нас их 1000, это число изменится, но не принципиально. Мы хотим сейчас попытаться выжать максимум эффективности на той базе, которую имеем. www.rbcdaily.ru