«Хороший выбор»: «Продолжаем искать компании для поглощения»

Как «Хороший выбор» оценивает результаты работы за пять лет, что меняется в отношениях с поставщиками и чем готов помочь компаниям, которые не смогли присоединиться к альянсу? Об этом Retail.ru рассказали директор по стратегии и развитию сети Сергей Леонов и коммерческий директор сети Алина Жарова.

И уже по итогам первого квартала этого года объявим про новые присоединения в центральной части России и Сибири.

– Ваше интервью Retail.ru в ноябре 2020 года вышло под названием «Мы готовы поглощать сети». Поглотили кого-то?

– В начале 2021 года произошла сделка по поглощению сети «Сибирский гигант». К концу прошлого года мы полностью ребрендировали и настроили структуру ассортимента под специфику региона. Сегодня там действуют магазины под брендами «Хороший выбор», SPAR, также мы начали открывать дискаунтеры «Первоцен». Один магазин закрыли, посчитав, что он не окупится никогда. И мы продолжаем искать компании для поглощения. Надеемся, цена будет продолжать падать и мы сможем объявить в скором будущем о новых приобретениях.

– «Хороший выбор» был создан пять лет назад. Как за это время изменилась ситуация на рынке? Пришлось ли что-то менять «на ходу» в вашей первоначальной стратегии?

– Да, уже можно сказать, что в далеком 2016 году мы надеялись, что вот-вот рынок начнет консолидироваться быстрыми темпами, а федеральные сети, в связи с ограничениями ФАС доли на рынке в количестве 25%, достаточно быстро достигнут предела своего развития. Но реально быстрая консолидация пошла лишь в 2020 году. Это означает, что давление на региональный ритейл только начинает усиливаться, и мы только сейчас видим большой интерес к нам как к компании, дающей большие компетенции в части управления ассортиментом, улучшения коммерческих условий, оптимизации логистических и инвестиционных затрат в части так актуальных сейчас IT-инструментов.

С другой стороны, мы сами не так быстро развивались, как изначально рассчитывали. Пришлось потратить много времени на создание единой IT-платформы, которая дает возможность видеть разные магазины, разные статистические данные, разные названия одного и того же товара в одном классификаторе. Это позволяет нам более четко и глубоко понимать, что происходит в категориях, выстраивать стратегии переговоров с производителями, чтобы добиваться значимых успехов.

В-третьих, мы пересмотрели требования к потенциальным партнерам нашей франчайзинговой сети. Для нас стало важно, чтобы они имели собственные РЦ, чтобы они были управляемы в части контроля товарных матриц. И, что самое главное, не были закредитованы. И в 2020 году, дойдя до определенного уровня отношений с сетями и производителями, мы перешли к следующему этапу развития. Он включает централизованные поставки больших квантов товаров через «единое окно» РЦ А-класса в Московской области и централизованные оплаты от нас производителям. Также мы перешли на новый этап развития IT-инфраструктуры. Сегодня нашими партнерами являются 172 федеральных производителя. Они, работая через «единое окно», видят в нас развивающийся, но потенциально важный для себя канал продаж товаров. По ощущениям, мы за пять лет проделали сложнейшую работу. И как бонус – впереди новый этап развития и рост количества участников.

– Какие достижения за эти пять лет вы считаете самыми значимыми?

– Если резюмировать вышесказанное, то это возросшее доверие производителей, четко выстроенное взаимодействие с сетями-партнерами и внедрение большого количества модулей нашей IT-инфраструктуры. Мы сделали огромный шаг, чтобы увидеть в себе факторы единой сети, а именно единые процессы управления категориями, единую инфраструктуру, единый РЦ, ориентированный на обработку больших квантов товаров. И, по данным GFK, мы получили почти 1% рынка розничной торговли в РФ.

– Сейчас вы готовите новую стратегию, целью которой является объединение в одну компанию. Что это означает? Магазины перейдут под единую вывеску?

– На новом этапе развития мы планируем в течение следующих пяти лет перевести на централизованные поставки и оплату более 150 производителей, увеличиться в размерах закупочного оборота не менее чем до 300 млрд рублей, что обеспечит выполнение для всех наших партнеров-производителей минимальных квантов отгрузок. Также в планах – усиление проникновения единой архитектуры информационных систем, создание единого онлайн-ресурса, дающего возможность покупателям в наших городах заказывать товары из магазинов через приложение «Хороший выбор». И самое главное и, пожалуй, самое тяжелое в рамках концепт-форматов – начать инвестировать в единое оборудование, создавая единые стандарты выкладки, чтобы в последующем оптимизировать плечо логистики РЦ-регион – магазин. Планов огромное количество, но с каждым днем наша мотивация и амбициозность проекта только растут. Это заряжает энергией.

И уже в этом году мы будем менять корпоративную структуру управления. Будем иметь возможность увеличивать состав акционеров. Изменять состав совета директоров, вовлекая в него все больше участников. Мы также продолжим программу сокращения размера оплаты роялти для наших участников.

– Какие у вас отношения с той частью рынка, которая не входит в вашу сеть? Возможно ли какое-то сотрудничество с сетями, которые, например, не устроили вас по каким-то критериям, чтобы быть принятыми в сеть, но варианты взаимодействия все равно есть?

– Мы ежегодно проводим очные или онлайн-встречи с участниками рынка – региональными сетями. Открыто рассказываем, что внедряем у себя и каких успехов достигаем, какие есть затруднения. Даем свое видение рынка и его перспектив на год-два, делимся разными методиками. Встречаемся в течение года минимум два раза с каждой сетью, рассказываем, что происходит у нас. Оцениваем обратную связь от участников рынка, не входящих в нашу франчайзинговую сеть. И в конце прошлого года, проанализировав такую обратную связь, мы подготовили дополнительные продукты для предложения нашим коллегам и с начала этого года начали их презентовать.

Эти предложения основаны на принципах упрощенной интеграции в совместное партнерство. Мы предлагаем подключаться к нашим модулям IT-инфраструктуры и использовать нашу единую базу мастер-данных, которая состоит из 380 тысяч товарных позиций. Они валидируются на постоянной основе и делают данные актуальными. Возможно также подключиться к единой системе мониторинга цен конкурентов: мы мониторим порядка 40 тысяч товарных позиций еженедельно в разных регионах. Или к нашей BI-системе OLAP (кубу данных на базе SQL), дающей возможность в рамках единого классификатора видеть продажи товаров в разрезе регионов и форматов магазинов и сравнивать их со своими показателями. А также видеть и анализировать разную динамику продаж одного и того же товара в разных форматах магазинов.

– Одной из целей создания франчайзинговой сети была возможность противостоять федералам. Если говорить о конкуренции с ними, то в каких регионах она чувствуется сильнее всего и где, наоборот, есть шансы «оторваться»? Как эта ситуация меняется со временем?

Для нас это стратегия, разработанная на пять лет вперед, и мы целенаправленно по ней двигаемся, год от года увеличивая количество инструментов.

Вообще, есть такое крылатое выражение: «Нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте. А чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее». Это как раз про тактику коммерческого департамента. Если пять лет назад мы начинали с выстраивания стратегий категорий, переговоров с крупными федеральными производителями, совместных закупок стоков, то в прошлом году уже запустили большое количество проектов, которые позволяют нашим сетям отстраиваться от конкурентов.

Это и закупка товаров собственного импорта, и организация контрактного производства на площадках производителей, и коллаборации по СТМ с такими компаниями, как «Бахетле», «ВкусВилл», «Л’Этуаль», «Асна». Мы поставили на регулярную основу ежеквартальное проведение акций лояльности во всех регионах, закупку сезонных товаров нон-фуд. В этом году планы еще амбициознее: готовимся к проведению масштабной федеральной инвестиционной акции и переводим производителей на прямые контракты.

– Иван Федяков на онлайн-встрече по итогам 2021 года высказал мысль, что создание подобных союзов ради конкуренции с федералами – прошлый век. Куда логичнее объединяться ради производства товаров СТМ и тем самым противостоять федералам. Что вы об этом думаете?

Сергей Леонов: Могу сказать одно: нам удается противостоять федеральным сетям и составлять конкуренцию региональным сетям, оторвавшись от их коммерческих условий, что позволяет нам расти по показателям LFL. Но Иван прав, что это не является основной целью. Мы видим больше синергии в оптимизации затрат, развитии логистики, расширении своих товаров СТМ. Или в развитии IT-инструментов, позволяющих коммуницировать с покупателями и анализировать данные, тем самым принимая более четкие решения в части структуры ассортимента, формировании матрицы и так далее. Синергия возникает от совокупности решаемых задач.

Даже не знаю, что является основным в нашей работе. Я бы сказал, что если есть определение стоимости компании и она зависит от факторов роста выручки, операционной прибыли и долга, то все действия, направленные на рост выручки, снижения долга и роста EBITDA, и есть наш фокус в задачах. Как видите, в ключевых KPI ничего нет про наших больших федеральных коллег.

– Вы обещали презентовать первые товары федеральной СТМ в 2022 году. Что-то получилось?

Алина Жарова: В прошлом году, действительно, на полках наших магазинов появились товары с этикеткой «Хороший выбор». Это испанские оливки, масло, попкорн, сгущенное молоко. В ряде регионов часть SKU даже попала в топ продаж категории. Но эти товары мы все же относим к товарам контрактного производства, у которых есть определенная цель: заместить менее доходные товары более доходными.

Товары под собственной торговой маркой, по нашему мнению, имеют более глобальную цель: завоевание лояльности покупателей через продвижение бренда, разработки новых товаров, рецептур, вкусов и так далее.

Для нас это следующий шаг развития после выделения и синхронизации всех магазинов в единые концепт-форматы, с единым профилем покупателя и стратегией позиционирования.

Если говорить сфокусированно про стратегию СТМ, а не про контрактное производство, то мы выделили сегменты, в которых существует рост продаж, ориентированный на смену поколений. То, что будет создавать долгосрочную лояльность.

– Ранее вы говорили, что делите сеть на форматы и одним из самых сложных считаете формат дискаунтера. Пытались войти в коллаборацию с одной из сетей данного формата. Что получилось, и как сейчас себя чувствует этот канал продаж внутри вашей сети?

Сергей Леонов: Пожалуй, сейчас он является наиболее растущим и по количеству открываемых магазинов, и по части роста продаж LFL. Лидерами являются Бурятия и Читинская область. Это абсолютно логистическая модель с ограничением федеральных контрактов, оптимизацией издержек и большой региональной экспансией.

– Что меняется в работе с поставщиками и производителями?

Алина Жарова: Для нас 2022 год вообще является поворотным в отношениях с поставщиками и производителями. За пять лет мы прошли большой путь по синхронизации ассортиментных матриц и контрактных условий в наших регионах. Наладили взаимодействие с производителями: теперь принятие всех решений об изменении ассортимента, цен, торговых условий проходит через «единое окно» в федеральном офисе в Москве.

С этого года мы массово готовы централизовать поставки и закупки и осуществлять поставки в регионы через наши РЦ в Москве и Новосибирске.

– В чем выгода для поставщиков при сотрудничестве с вами?

– Это возможность дистрибуции товаров в более чем 600 магазинов с представленностью в девяти регионах от Архангельска до Якутска. Как я уже говорила, с введением «единого окна» взаимодействие с нами стало удобнее. Теперь есть возможность проведения единого промо, получения компетенции в части выстраивания ассортимента и, как итог, роста продаж в сравнении с конкурентами, возможность совместного планирования объемов закупки и мероприятий по стимулированию продаж в категории, поставки через единое юридическое лицо.

– Как меняется работа с ассортиментом? На что сейчас делаете ставку?

– При разработке структуры ассортимента на 2022 год мы сформулировали несколько трендов. Это дифференцирование ассортимента по ситуациям покупки, усиление офлайн-категорий и, самое главное, снижение покупательской способности в связи с высоким уровнем инфляции.

Эти тренды повлияли на изменение структуры ассортимента: ряд категорий мы расширили, некоторые сократили. Сейчас занимаемся поиском товаров для заполнения новых квот. Кроме того, мы ужесточили планы на переговорную кампанию по снижению закупочных условий для обеспечения конкурентоспособных цен и активно проводим тендеры с производителями по выпуску товаров под согласованные объемы.

– Если говорить о новых технологиях, то вложение в какие из них вы считаете наиболее оправданным?

Сергей Леонов: – Я думаю, что сейчас оправданно вкладывать в технологии, ориентированные на персонализацию данных, на персонифицированные предложения товаров и цен для покупателей. А также – на системы прогнозирования, максимальную роботизацию категорийного менеджмента и онлайн-инфраструктуру.

– Каковы планы компании на 2022 год?

Алина Жарова: О коммерческих планах мы уже рассказали. А вообще, наш фокус на ближайший год – это перевод поставок на прямые контракты через единый РЦ, развитие проектов по контрактному производству, запуск единого федерального промо, актуализация ассортимента под новые тренды, переговорная кампания по снижению закупочных цен. И, конечно, прирост за счет открытия новых магазинов и присоединения новых участников в Сибири и Центральной части России.

Людмила Клыженко, Retail.ru