Хельмар Шернек, «Командор»: «Работать на перспективу выгоднее, чем продаться и получить быстрые деньги»

Пока одни региональные сети сливаются с федеральными, другие строят планы самостоятельного развития. Новый генеральный директор красноярской сети «Командор» Хельмар Шернек считает, что компания имеет большой потенциал роста, который гораздо эффективнее реализовывать самим. Перед новым руководителем поставлена задача – обеспечить сети долгосрочную конкурентоспособность.

Таким образом, можно сказать, что я прошел весь спектр розничной торговли: работал в дискаунтере, знаю, что такое локальный игрок, имею опыт управления форматами супермаркет и гипермаркет, а также – собственным производством. Это очень похоже на структуру «Командора». Мой прежний опыт был отдельными частями пазла, и теперь я могу все сложить в одной компании и идеально использовать здесь все, чему научился. Я почувствовал, что это мне подходит. И самое главное – это было обоюдное ощущение. Четыре месяца адаптации помогли мне более глубоко почувствовать компанию и увидеть, как она работает.

Для меня очень ценно то, что это именно локальная компания, одна из самых крупных на рынке Сибири. Сейчас федеральные сети захватывают рынок и все чаще делают это, покупая местных игроков, чтобы быстро увеличить долю. Недавно иркутские сети «Слата» и «Хлеб-соль» и красноярские «Красный Яр» и «Батон» были куплены и теперь интегрируются в федеральную компанию. Мы приняли решение самим заниматься созданием своего будущего, это гораздо эффективнее, чем продавать.

– Коучи учат, что надо сразу готовить бизнес к продаже, и многие локальные компании мечтают продаться подороже, – разве не так?

– Российская бизнес-модель часто строится по такому принципу – создать сеть, развить до определенного размера, а потом продать. Теоретически продавать можно всегда, и особенно легко это делать на растущем рынке. Но зачем продавать, если мы даже не знаем, на что мы способны, и сколько прибыли можно получить через пять лет, и во сколько раз возрастет стоимость компании. Лучше не продавать, а работать в долгосрочной перспективе, это всегда выгоднее, чем получить быстрые деньги.

– Еще немного о личном – как давно вы живете в России?

– Живу здесь 17 лет, могу сказать, что Россия стала моей второй родиной. Моя жена – русская, сын родился в Москве, и, хотя у него двойное гражданство, он был в Германии всего три раза, и для него Москва – родной город, а Россия – родная страна. Я себя часто называю русифицированным немцем, осваивал культуру, принимал менталитет, людей и рынок. Хочу стать не только жителем Красноярска, но и настоящим сибиряком.

Супермаркет «Командор».

– Вы говорите, что принимали менталитет и рынок, – интересно, какие особенности российского ритейла вы отмечаете?

– По паспорту я – иностранец, но это не значит, что я намного больше знаю о европейском рынке, чем российские бизнесмены, потому что уехал из Европы довольно давно. Конечно, у рынка каждой страны есть свои особенности, но мне комфортнее всего говорить о том, что происходит на домашнем, российском рынке.

Здесь только набирает обороты дискаунтер. В Европе, и в частности в Германии, этому концепту гораздо больше лет: сеть Aldi создана знаменитыми братьями Альбрехт в середине 1970-х годов. Я наблюдаю, как дискаунтер адаптируется на российском рынке. Человек хочет получить максимум – сэкономить, но при этом не жертвовать красотой. Сейчас концепт движется от хард-дискаунтера к дискаунтеру, в котором учтены и дизайн-концепт, и качество услуг.

Вторая тема – e-commerce, который активно развивают и сети, и маркетплейсы. Скажу как немец: в онлайн-торговле и банкинге Россия намного больше продвинута, чем Германия. Здесь можно в мобильном приложении заказать продукты и получить их уже через двадцать минут, у немцев такое появится нескоро. Это круто, и на этой волне мы должны тоже развиваться. Поэтому e-commerce – еще одна точка роста компании «Командор». В Москве доля онлайн-торговли составляет уже 9%, у нас – значительно меньше, но мы хотим достичь уровня сибирского рынка.

– Какие KPI вам определили собственники компании «Командор»?

– Собственники поставили передо мной задачу – обеспечить долгосрочную конкурентоспособность компании. Развиваться вместе с рынком, и именно в долгосрочном периоде. При этом желательно не только быть в тренде, но и опережать тренды, действовать проактивно. После одного из первых собеседований я записал для себя: «очень мудрая формулировка цели». Я получил управление компанией, и мне важно подготовить ее к будущему, продолжать расти, при этом уважать и сохранять ДНК.

– Вы предложили совету директоров свое видение работы компании. Можете назвать основные тезисы этого видения?

– У компании есть три формата: традиционные – гипермаркеты «Аллея» и супермаркеты «Командор» и молодой быстрорастущий – дискаунтеры «Хороший». Управление этими форматами довольно сильно различается. Ключевое различие – скорость управления, принятия решения, изменения ассортимента, оборачиваемости.

Для максимального использования потенциала дискаунтера и традиционных форматов нужны разные процессы управления. Это два мира розничной торговли, которые сильно различаются.

И они оба должны получить более высокий уровень свободы и самостоятельности развития. Наши конкуренты тоже выделяют такие «ветки» для самостоятельного управления. Это более эффективный стиль, чем общее управление. Я предложил совету директоров дальше развивать и усиливать такую дифференциацию.

Против тренда у нас очень хорошо растут крупные форматы – «Аллея» и «Командор».

Обычно ритейлеры думают, что, если формат уже не в тренде, им не стоит заниматься, но я считаю, что даже на уменьшающемся рынке можно увеличивать собственную долю. Мы можем лучше других использовать потенциал традиционных форматов и при этом делать все возможное для развития дискаунтера.

Наше ДНК – это собственное производство, пекарня, кулинария, кондитерская. Для меня увидеть высокий уровень собственного производства было чудом. В европейской части России это далеко не так развито. Федералы начинают добавлять пекарни, продукты высокой степени готовности, но в «Командоре» это было уже давно. В магазинах большинство пекарен имеют полный цикл производства, поэтому там соблазнительно пахнет свежим хлебом, который пекарь выносит в зал на подносе. Многие магазины имеют цеха, и это впечатляет. Будем масштабировать пекарни, чтобы в большем количестве магазинов предлагать свежий хлеб.

– Планируется ли проведение рестайлинга сетей?

– Процесс рестайлинга идет постоянно вместе с реновацией старых магазинов и открытием новых.

– Захотелось ли вам что-то изменить в процессах компании?

– Есть места, недостаточно реализованные. Считаю, что каждый формат далек от полноценной реализации потенциала. В регионе надо настраивать ассортимент в зависимости от спроса местного клиента. Это один из главных факторов успеха. Мы выходим на улицу и видим, что «Командор», «Пятёрочка», «Магнит» расположены примерно на одинаковом расстоянии друг от друга, и я хочу, чтобы люди шли к нам. Это получится, если мы будем соответствовать локальному спросу.

Еще люди должны знать, что покупают у местных. У нас высокая доля локальных поставщиков.

Коммерческий отдел активно ищет на локальных рынках Сибири, Тывы, Хакасии местных производителей и предлагает сотрудничество. Заключаем не одноразовые, а долгосрочные договоры. И, когда начинаем с ними работать, мы заинтересованы в том, чтобы их развивать.

Поддерживаем региональную экономику, развиваем собственное производство, поэтому смело можем сказать: мы – отсюда и работаем для людей, которые здесь живут. Я называю это «сила Сибири». В «Командоре» локализация ассортимента уже есть, и она будет развиваться дальше. Будем еще больше коммуницировать с покупателем на эту тему, затрагивать его эмоции, плавать на волне локального патриотизма. И это потенциальное поле развития, точка роста и дифференциация от конкурентов.

– Как вы будете рассказывать о своем локальном патриотизме покупателю?

– Планируем использовать весь маркетинговый микс, который у нас пронизан темой Сибири. Слоган акции, приуроченной ко дню рождения компании, – «Живем Сибирью 24 года». Этот мотив – что мы свои, местные – мы хотим усиливать во всех дальнейших коммуникациях.

Дискаунтер «Хороший».

– До того как вас назначили генеральным директором «Командора», вы проработали три месяца в качестве заместителя генерального директора, это был своего рода испытательный срок. Какое впечатление у вас сложилось о компании за это время?

– Для меня это был идеальный подход к адаптации. Мне была предоставлена возможность поработать с предыдущим директором Павлом Шамбиром, было большой честью для меня принимать от него компанию, узнавать нюансы и инсайдерскую информацию. Я считаю такую передачу дел очень мудрой и профессиональной. Павел продолжает работать в компании в качестве члена совета директоров, поэтому мы плотно взаимодействуем. Я с большим уважением отношусь к предыдущему директору. Это личное достижение – много лет управлять компаний, являющейся лидером рынка. В компании больше 10 тысяч сотрудников, многие из них работают по несколько лет. Это ядро, ДНК и бесспорная ценность компании. Развитие будущего при сохранении ДНК – очень хорошая формула успеха. И я буду сохранять душу «Командора» и добавлять новое, чтобы компания сохраняла свою конкурентоспособность.

– Какие планы развития компании вы определили на ближайшие годы, – и, пожалуйста, в цифрах?

– Максимально реализовать потенциал дискаунтера и укрепить сильную позицию традиционных форматов. Там, где мы уже в рынке, хочу продолжать расти с рынком, там, где мы пока не в рынке, – догнать его темпы. У нас есть задачи, выраженные в цифрах продаж, прибыли, количества магазинов, но мы пока не готовы их озвучивать. Скажу только, что планы амбициозные, из-за этого я сюда и приехал: я люблю амбициозные задачи и вижу возможность их реализовать.

Валерия Миронова, Retail.ru