Как победить федеральный ритейл?

На вопросы Retail.ru отвечает Степанов Дмитрий Владимирович, Президент Холдинга «Продовольственная биржа», в который входит сеть универсамов «Полушка».

С какого года Ваша компания начала работать в Санкт-Петербурге?  Сказался ли приход в этот регион федеральных сетей на показателях работы Вашей сети?

Холдинг «Продовольственная Биржа», управляющий сетью универсамов «Полушка», начал свою работу в 1998 году. С марта 2003 года сетью универсамов «Полушка» открыто 30 магазинов. В текущем 2007 году мы вышли за пределы Петербурга и открыли магазины в Петергофе, Ломоносове; готовится к открытию магазин в Кронштадте. Несмотря на то, что рынок Петербурга еще не насыщен, конкуренция между уже присутствующими сетями существует и постоянно увеличивается. Усиление конкуренции происходит как за счет прихода в регион федеральных сетей, так и за счет развития петербургских сетей и появления новых городских и национальных  игроков на продовольственном рынке. Поэтому, мы не выделяем в данной ситуации именно федеральные сети как самых сильных конкурентов. В любом случае, конкуренция – это положительное явление, как для компаний, так и для покупателей. Каждый игрок пытается предложить что-то новое, обеспечить максимум удобства и выгоды для своего потребителя. Мы не отстаем от данных тенденций и стараемся предложить нашим покупателем все самое лучшее, а этого, конечно, не может не оценить наш покупатель. Так что, можно сказать, что приход федеральных сетей и усиление конкуренции только улучшили показатели нашей работы.

Каков уровень зарплат линейных сотрудников Вашей сети? Могут ли они конкурировать с зарплатами линейного персонала крупных ритейлеров Вашего города? Ощущаете ли Вы конкуренцию в этой сфере (персонал) с крупными федеральными сетями, работающими в СПб?

Опять же, я думаю, что не стоит в данной ситуации разделять крупные федеральные и петербургские сети. Проблема подбора и выращивания квалифицированного персонала, снижение уровня текучести сейчас беспокоит многие компании, независимо от их положения на продовольственном рынке.

Мы регулярно мониторим предложения на рынке труда и не реже раза в 3 месяца пересматриваем уровень заработной платы. При формировании условий оплаты труда мы придерживаемся правила: уровень оплаты квалифицированного специалиста, нацеленного на результат, должен быть на 15-20% выше средне-городского уровня. Так что в этом плане мы составляем конкуренцию даже крупным ритейлерам Петербурга.

Чтобы привлечь настоящего специалиста в компанию нельзя руководствоваться только материальной мотивацией (премиальные выплаты за вклад в увеличение товарооборота, за повышение квалификации, за индивидуальный вклад в развитие компании, за активную работу в новых магазинах и т.п.), нужно так же искать новые подходы к нематериальному стимулированию.

Учитываете ли в планах развития сети «Полушка» дальнейшее усиление конкуренции между участниками рынка и приход крупнейших мировых розничных сетей в ваш город? Если да – то каким образом?

Конечно, такой факт, как усиление конкуренции, полностью из вида упускать нельзя. Крупнейшие мировые сети постоянно изменяют рынок, но петербургские компании не должны опасаться этих изменений.  Наоборот, нужно постоянно совершенствоваться, чтобы составлять достойную конкуренцию крупным игрокам.  Для этого есть все основания. Объясню почему. Во-первых, петербуржцы   довольно консервативны, и непросто заставить их променять уже полюбившуюся сеть на новую с помощью стандартного комплекса мероприятий. Во-вторых, местные ритейлеры предлагают своему покупателю много дополнительных услуг, низкие цены, широкий ассортимент, и новая федеральная сеть в этом смысле должна быть оригинальна, чтобы заинтересовать покупателя. Согласитесь, такое случается нечасто. В-третьих, опыт показывает, что при выходе на питерский рынок, как федеральные, так и компании мирового масштаба совершают ряд ошибок. Например, иностранные и федеральные сети зачастую не меняют ассортиментную матрицу, не подстраиваются под местную специфику. В этом плане питерские компании лучше чувствуют своего покупателя, максимально отвечают его потребностям.  И самое главное. Если компания твердо стоит на ногах, если создана сильная управленческая команда, если есть четкие планы развития и весомые конкурентные преимущества, то конкуренция будет только помогать развиваться и совершенствовать свою стратегию.

По Вашему мнению, как небольшой региональной сети можно бороться с крупной федеральной за лояльность покупателя?

Я считаю, что здесь может быть только один выход – планомерное развитие. Небольшой региональной сети нужно найти собственные конкурентные преимущества, которые будут отличать их от других, в том числе и федеральных сетей. Это может быть и ассортиментная политика, и необычная стратегия развития, и удачное расположение магазинов сети. Следующая задача –  развивать конкурентные преимущества и постоянно анализировать рынок, откликаясь на его главные тенденции. Покупатель это обязательно оценит.

Возможна ли продажа сети «Полушка» крупной федеральной сети?

Это исключено. Скажу даже больше, в ближайшем будущем мы планируем выступить в процессе приобретения небольших сетей как покупатели. В наших планах развитие, развитие и еще раз развитие. Мы планируем расширить сеть «Полушка» до 45 магазинов до конца 2007 года, среди них появятся магазины в новых для нас форматах – в миниформате и формате супермаркета. Так же в наши планы входит развитие программы франчайзинга.

«Полушка» является весьма привлекательным активом для федеральных сетей, выходящих на петербургский рынок. Это естественно и закономерно, ведь у нас заметная доля рынка и высокая эффективность бизнеса. Продавать бизнес в таких условиях и лишать себя возможностей эффективного развития при наличии всех необходимых ресурсов и сформированной профессиональной команды экономически неоправданно.

Наша стратегия предусматривает только активное самостоятельное развитие, и она уже успела принести свои плоды: сеть универсамов «Полушка» входит в десятку крупнейших сетей Петербурга и Ленинградской области.