Ирина Петрова, «М.Видео-Эльдорадо»: «Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники были влюблены в свою профессию»

Промоутер на аутсорсе: как подготовить кандидата, который умеет продавать?

Дмитрий Черватюк, директор направления «Электроника и DIY» компании Open Group:

– На рынке есть устоявшееся мнение, что промоутер – это некий человек, который просто привлекает дополнительное внимание к товару. Насколько оно верно?

– Самое главное, о чем нужно напомнить рынку: промоутер уже перестал быть низкоквалифицированным и быстронанимаемым сотрудником. Сейчас промоутеры, которые работают с брендами, являются экспертами с максимально глубоким уровнем знаний о продукте. Мир электроники и техники очень быстро меняется и постоянно требует «проводников». Наличие промоутера повышает конкурентоспособность ритейлера, чья стратегия направлена на развитие сервиса и предложений покупателю.

– Работа промоутера происходит на постоянной основе или в рамках акции?

– Промоутер – сам по себе акция. Он воспринимается бизнесом как инструмент прогнозируемого повышения уровня продаж. Мы знаем, какой прирост произойдет при его работе, можем контролировать его деятельность и просчитывать именно те показатели, которые важны заказчику.

– Каким должен быть грамотный промоутер и что в себя включает его подготовка?

– Как я уже сказал, промоутер должен быть продуктовым экспертом и экспертом в технологиях. Даже если у такого сотрудника есть опыт, ему все равно требуется дополнительное обучение от бренда. Он также должен отлично разбираться в финансовых услугах и сервисных предложениях. Иметь развитые навыки продаж, включая консультации и эмоциональные продажи, чтобы выполнять задачи бренда по продажам, доле и повышению среднего чека. Промоутер тесно взаимодействует с администрацией магазина, влияет на выкладку, следит за стоком, поэтому для него также важны навыки менеджмента. И самое главное: промоутер – это тонкий психолог, который должен уметь отлично устанавливать контакт с покупателем. Покупатели постоянно торопятся, а технологии сейчас настолько сложны, что за условные пять минут невозможно продемонстрировать все сценарии использования товара, который его интересует. Так что подготовка сотрудника, соответствующего всем этим требованиям, занимает до полугода и более. Это достаточно долгий срок. В это время бренд инвестирует в обучение продукту, мы со своей стороны занимаемся навыками.

– Если говорить об инвестициях в подготовку промоутера, то как ими возможно управлять, чтобы они принесли результат?

– У нас в портфеле есть ряд клиентов. Например, в «М.Видео» наши промоутеры работают в сегменте мобильной электроники, ТВ и аудио, бытовой техники, сегменте «Умный дом». В одной торговой точке может быть до десяти сотрудников, подготовленных нашим агентством. Учитывая зарплату каждого, налоги и затраты на обучение, у каждого из них весьма амбициозные цели работы. В среднем сейчас продажи в сегментах, где есть промоутеры, растут минимум в полтора раза. Максимум – в несколько раз.

– Если говорить про сотрудников HR-команды, то какими ключевыми навыками они должны обладать?

– Самое главное – это желание работать и любовь к своему делу, остальному мы научим. У нас есть Research Center, где мы даем базовые навыки: как осуществлять подбор, как наладить контакт с кандидатом и так далее. И также они в обязательном порядке проходят стажировку в магазине. Сотрудники команды HR должны понимать, кого они набирают и что происходит за дверью подсобного помещения в магазине.

– А вы сами бываете в магазинах?

– Бываю, хотя не так часто, как хотелось бы. Обычно прихожу просто как покупатель. Смотрю на то, как выглядит торговый зал, как расположены ценники, как работают продавцы. А затем обязательно разговариваю с сотрудниками от лица HR-директора, чтобы выяснить, какие есть проблемы на месте. И всегда беру на себя как минимум одно обязательство решить какой-либо наболевший вопрос, потому что иначе смысла в моем приходе нет.

– Есть примеры проблем, которые удалось таким образом решить?

– Был магазин, где у нас не закрывалась позиция кладовщика. Мы с директором магазина тогда даже сходили на склад. Оценили, какой путь приходится проделывать сотруднику, чтобы принести товар в зал. После этого в офисе обсудили возможность совмещения должности кладовщика с другими позициями и пересмотрели размер заработной платы кладовщиков, чтобы закрыть эту ключевую для магазина позицию.  

– Работа в торговом зале предполагает умение дать подробную консультацию о товаре. Но сейчас у покупателя масса возможностей получить эту информацию и без посещения магазина, из интернета. Насколько труднее в таких условиях работать консультантам и приходится ли как-то менять их систему обучения?

– Как я уже говорила, для начала важно влюбить кандидата в профессию. Поэтому у нас предусмотрена программа адаптации сотрудников. Раньше она длилась шесть месяцев, теперь сокращена до трех. За каждым новичком закрепляется свой наставник, который помогает освоиться, понять роль компании на рынке. Технические навыки идут вторым этапом. У нас есть приложение продавца, где доступны все технические характеристики любого товара, который здесь продается.

Конечно, с одной стороны, стало сложнее, потому что покупатель действительно бывает подготовленным и знает, что он хочет купить. Но ведь если человек приходит в магазин, то, значит, он не до конца уверен в своем выборе. И ему нужна помощь профессионала, который поможет определиться. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что главное для консультанта в торговом зале – это любить свое дело и любить людей. Уметь пообщаться с человеком, выяснить его потребности и помочь ему купить то, что ему действительно нужно.

– Вы упомянули наставничество. Кто может стать наставником?

– Наставники – это те сотрудники, которые работают давно, являются экспертами и хотят расти дальше внутри компании. Таким образом они тренируют свои управленческие навыки, помогая новичкам стать успешными. Если твой подопечный становится успешным, то ты, как наставник, получаешь очки, поднимаешься в рейтинге, и у тебя больше шансов потом претендовать на позицию директора магазина.

– То есть это некоммерческая активность?

– Лучшие наставники получают бонусные рубли, которые они могут потратить в «кафетерии льгот». Например, приобрести мерч или что-то подобное.

– Вы сказали, что сроки обучения новых сотрудников сократились вдвое. Почему было принято такое решение?

– Для человека выход на работу в новую компанию – это огромный стресс. Раньше основной акцент в обучении мы делали на «хардовые» компетенции: открытие и закрытие магазина, работу с кассовым аппаратом, возврат товара и так далее. Сейчас нам важно в первую очередь все-таки помочь человеку научиться получать удовольствие от процесса общения с клиентами и продажи техники. Поэтому в обучении есть элементы геймификации. И уже потом, на пике положительных эмоций от происходящего, мы потихоньку добавляем информацию о других аспектах. Так, чтобы не перегружать человека. И эта схема адаптации уже демонстрирует положительные результаты.

– А если говорить про финансовую сторону вопроса, то какие материальные мотивации вы используете? От каких показателей зависит зарплата сотрудника? Геймификация тоже используется?

– Элементы ее всегда есть, скажу честно. Но чем прозрачнее схема начисления зарплаты, чем выше мотивация сотрудника. Чем больше показателей, тем меньше возможность на них влиять и вообще помнить, какой показатель что обозначает. Так что мы максимально упростили структуру заработной платы для розницы. Сейчас на нее влияют три показателя. Это продажи, клиентский сервис и надбавка за экспертность.

– Но ведь, возможно, не все хотят быть экспертами?

– Конечно. И наша задача – найти тех, кто желает ими стать. Кто готов расти, становиться заместителем директора магазина, затем директором магазина, а после –региональным руководителем. Могу сказать, что почти 85% всех внутренних продвижений в магазине совершаются как раз с уровня продавца магазина. Кроме того, мы практикуем релокацию: это крутой способ повысить эффективность и профессионализм на другой территории, в другом городе, с другими культурными особенностями, с другой командой. Процент таких передвижений, конечно, не очень высокий. Для нас ключевым городом развития бизнеса остается Москва, поэтому мы активно ищем в регионах тех, кто может продолжить свой карьерный рост в столице.

– Вам хватает сейчас управленческих кадров?

– Школа подготовки директоров у нас проходит два раза в год, и мы практически полностью исчерпываем наш кадровый резерв. Мы ротируем сотрудников, открываем новые магазины, новые локации. Поэтому нам всегда нужны сотрудники, которые будут находиться в кадровом резерве.

Совсем недавно мы провели крупное мероприятие для директоров всех магазинов «М.Видео» и «Эльдорадо», где собрали почти полторы тысячи человек. Изначально мы хотели, чтобы они просто познакомились друг с другом. Планировали, что выступать будут только топ-менеджеры, говорить о планах и результатах. Но потом решили, что стоит дать слово лучшим из директоров, чтобы они тоже рассказали, как они пришли к своей должности, поделились кейсами, проблемами, опытом. И в итоге шестеро ребят из розницы выступили в стиле TED Talk, рассказали про свои взлеты, падения, извлеченные из этого уроки. Мы не ожидали, но это получился очень честный и открытый диалог. И мы видели, какой отклик это вызывает у остальной аудитории. Это однозначно хорошая практика.

– Какие ключевые фокусы на ближайшее время вы ставите для своей команды HR?

– Наша стратегия строится на трех больших китах. Первый – культура эффективности. Наша задача – максимально облегчать процессы, сокращать их, от некоторых отказываться совсем для того, чтобы мы были более быстрыми и гибкими с точки зрения коммуникации и принятия решений. Это наше первое и ключевое направление. Второй пункт – лидерство. Нам очень важно воспитывать таланты внутри компании. И третья вещь – это бренд работодателя. Сюда мы включаем не только наше позиционирование вне компании, но и работу с вовлеченностью наших сотрудников. Над этим будем продолжать работать.