Игорь Старосельский, X5 Ready Food: «Моральное состояние персонала должно быть стабильным»

Текучесть линейного персонала – одна из основных проблем пищевых производств. Особенно остро нехватка персонала ощущается в дачный сезон, когда люди массово стремятся уйти в отпуск. О том, как удается снизить текучку, сгладить сезонные оттоки и меньшим количеством сотрудников делать больший объем работы, рассказал директор пищевого производства бизнес-единицы «Готовая еда» X5 Ready Food Игорь Старосельский.

– Какова численность персонала на фабрике X5 Ready Food и испытываете ли вы проблемы с набором?

– В начале летнего сезона 2021 года у нас была тяжелая ситуация с набором персонала, мы этого не предусмотрели и потом долго выкарабкивались. Проанализировали свои ошибки и поняли, что можем воздействовать на внутренние факторы – мотивацию персонала, планирование графика отпусков, вовлечение в процесс, повышение производительности труда. Производительность, кстати, не прямо пропорциональна количественному увеличению персонала, меньшее количество людей могут работать более эффективно при правильном управлении.

В настоящее время на фабрике работает около 800 человек, в прошлом году это была одна тысяча человек, при этом количество отгрузок увеличилось более чем в два раза! Но нехватки рабочих рук не испытываем и успешно прошли высокий сезон.

– Как удается зарядить коллектив, чтобы меньшим количеством делать больше работы?

– Любой коллектив – это отражение руководителя. Какую энергетику несет руководитель, так работают и сотрудники. Если руководитель медлительный, долго сомневается, у него не будет эффективного производства. Поэтому мой совет руководителям собственных производств – действуйте молниеносно, осмысленно, и самое главное – лично общайтесь с линейным персоналом. Большинство сотрудников нашей фабрики я знаю по именам. Это важно. Обязательно должны быть цели, принципы, миссии, то, ради чего люди пойдут за вами. Они видят, что каждый из них важен на производстве, осознают свою ценность. Делитесь с ними достижениями и задачами. У нас в пиковые периоды, когда идем на рекордные отгрузки, и в каких-то сложных ситуациях действует правило – весь офис, а это более ста человек, встает на линии фасовки, комплектации, заготовки, плечом к плечу к поварам. Проходим трудности вместе. Такие моменты дают рывки вперед и вверх.

– Осознавать свою ценность здорово, но это моральная мотивация, а есть ли материальные бонусы?

– В ответ на этот вопрос приведу конкретный кейс. В декабре прошлого года центральным офисом было принято решение об изменении материальных условий работы логистического комплекса, а логистика производства идет в единой структуре. Все происходило в высокий сезон, когда лучше ничего не трогать, а затаиться и аккумулировать все силы, но у нас не было выбора, и мы полностью перезапустили логистический комплекс. В это время мне пришла мысль прощупать, действительно ли производительность, которую мы закладываем в финансовую модель, предельна. Нужно было повесить морковку спереди, чтобы в моменте посмотреть, где тот предел. Провели локальный конкурс по индивидуальным показателям, где один победитель получает суперприз. Предложили сотрудникам логистического комплекса показать свой максимум на дистанции в две недели. Посмотрели, где потолок, до которого человек может подпрыгнуть. Но мы понимаем, что в прыжке человек постоянно работать не сможет. Проанализировали, проработали до марта 2022 года на одних целевых показателях, а потом ввели сверхпремию с повышенным коэффициентом. Если сотрудник прикладывает больше усилий, делает рывок, тянется вверх, мотивация должна быть не в прямой пропорции от выработки, а идти с большим отрывом, то есть, условно говоря, не на одну тысячу рублей, а сразу на 10 тысяч. Человек должен чувствовать, что, если будет расти, развиваться, стараться, будет получать значительно больше. И люди начинают тянуться, смотреть друг на друга, сравнивать доходы. Я не согласен с тем, что соревнования должны быть между структурными подразделениями, – считаю, что именно личная правильная финансовая мотивация работает очень эффективно. 

– Вернемся к поиску и набору персонала. Можете привести пример успешных кейсов?

– Наше производство находится за городом, поэтому у нас не очень много соискателей. Я просил сотрудников HR мониторить, что происходит на производствах вокруг нас. И вот в июне 2021 года приходит руководитель по HR и говорит, что недалеко от нас закрывается достаточно крупное производство. На этом производстве работало много сотрудников, в том числе фасовщики, люди с хорошей моторикой, что нужно любому пищевому предприятию. Наши представители поехали на производство, встретились с руководителями, рассказали, что мы сможем обеспечить их сотрудников рабочими местами, соцпакетом и нормальными условиями труда. Нам ответили, что им это неинтересно. Непонятно, почему работодатель, который закрывается, безразлично относится к дальнейшей судьбе сотрудников! Мы тогда вышли через линейных сотрудников, начали передавать информацию из уст в уста, запустили сарафанное радио. Я даже хотел раздавать листовки, что мы готовы забрать людей. Этот опыт отложился у меня навсегда как пример отвратительного отношения работодателя к своим сотрудникам и полной безответственности. В итоге с того производства у нас работают около 30 человек. Советую руководителям пищевых производств мониторить, что происходит вокруг.

– Руководители производств часто жалуются на отток сотрудников в дачный период. Как вам удается решить эту проблему?

– Тут важна финансовая составляющая. При формировании бюджетов рекомендую предусмотреть индексацию заработных плат именно с мая или июня, когда люди начинают массово проситься в отпуск. Если индексация начнется с этих месяцев, им просто невыгодно уходить. Получается, что к началу сезонного оттока продумали денежную мотивацию, и это не премия тем, кто не уходит отпуск, а мотивация, действующая на постоянной основе. Все равно раз в год проходит индексация, можно соединить приятное с полезным.

– Где не надо заниматься улучшением?

– Не надо повышать производительность труда там, где это зависит от человеческого ресурса. Нельзя выжимать из человека все соки. Моральное состояние персонала должно быть стабильным. Найдите, прощупайте, определите планку и не переходите черту. Иначе вы получите отток персонала, снижение качества и в конечном итоге снижение достигнутой производительности.

Валерия Миронова, Retail.ru