Галицкий в интерьере

Сергей Галицкий – это стиль. Разговор с ним нельзя запланировать, как нельзя запланировать ход боксерского поединка. Можно разве что иметь план на бой, выполнимость которого будет зависеть от способности противостоять приемам противника. Есть собеседники, которые специально стараются сделать беседу как можно более предсказуемой. Они стремятся показать, что все запланировано ими пятилетку назад, даже ваш разговор. Они говорят, что их будущее описано в стратегии.

«Магнит» тоже имеет стратегию, но только как цель, которая должна мотивировать команду. Галицкий – прежде всего тактик, чувствующий происходящее, как он выразился, кончиками пальцев. Он весь сконцентрирован на тактике, потому что его стратегия на деле проста: пахота. Каторжный труд – то, что позволяет добиваться успеха человеку, который понял о себе главное: я – такой, как все. Галицкий не забывает об этом ни на минуту. Отсюда его агрессивный стиль: это способ выживания особи, которая остро осознает слабость и ограниченность любого из представителей своего вида.

Стиль разговора Галицкого – это и стиль его компании. «Магнит», головной офис которого расположен в Краснодаре, это компания-«газель»: она развивается быстро на большом отрезке времени. За девять месяцев 2010 года открыто 465 магазинов. Всего в империи около 3,7 тыс. магазинов, в том числе в регионах Северо-Запада РФ, где «Магнит» ведет конкурентную борьбу с региональными и федеральными ритейлерами.

«Магнит» и природа его роста

– Хотелось бы понять: откуда столь высокие темпы развития? Кризис дал импульс или это ваши действия?

– У меня к кризису специфическое отношение: считаю, что его не было.

– Может, в вашей компании не было, а снаружи – был.

– Не было и снаружи. Был кризис только у финансового блока – из-за того, что не существовало нормальных инструментов контроля за тем, что творят финансисты. И это повлияло на остальные сферы. Но, встречая семимиллиардного жителя мира, говорить о кризисе смешно. Потребление основано на количестве людей.

– Если бы вы управляли сетью супермаркетов, вы бы почувствовали кризис.

– В этом сегменте был спад, но потому, что у людей произошел предсказуемый сдвиг в сознании. Они стали думать, могут ли столько потреблять, ничего не откладывая. Поскольку у нас производительность труда росла меньше, чем потребление, тотальная потребительская активность должна была закончиться. Покупатель стал осторожнее, но зарабатывает не меньше. Ведь практически нигде зарплаты не уменьшались. Где же здесь кризис? Мы на самом деле ничего выдающегося в кризисный год не сделали – просто стабильно развивались.

– Все-таки сделали. Например, придержали программу открытия гипермаркетов в пользу создания дискаунтеров...

– Это требует меньшего бюджета, чем открытие гипермаркета. В какой-то момент мы не понимали, смогут ли банки финансировать программу открытия гипермаркетов. Определялись три-четыре месяца – с октября 2008-го по январь 2009 года, в этот период перестали покупать новые участки под строительство.

– Вы до конца года обещали открыть до 30 гипермаркетов. Получится?

– До последнего дня года мы не будем знать, сколько гипермаркетов откроем. Потому что прекрасные российские строители – отдельная тема для разговора.

– В ваших документах есть информация о том, что на лето 2008 года компания имела 66 участков под гипермаркеты. За это время можно было построить их все!

– Это вам так кажется. Вы не представляете, что такое в нашей стране сделать перевод земли, создать и утвердить проект. Что такое получить разрешение на строительство, что такое сделать это с нашими строителями, каково это – сдать объект в эксплуатацию при нынешних нормах.

– Все же хотелось бы понять, как выглядит система, обеспечивающая быстрый рост.

– Что-то я вам, конечно, не скажу, чтобы не помогать конкурентам.

Нам кажется, что у нас сильная команда. Мы 15 лет мучались, стараясь создать единое информационное и эмоциональное поле для сотрудников, и создали. Я ничего бы не сделал без команды: я – обычный человек. Причем индивидуально каждый вряд ли что-то особое собой представляет – любого можно заменить. Вообще, роль конкретного человека в бизнесе преувеличена. Если система создана правильно, она сама генерирует стремление добиваться результата.

Мы правильно расставили приоритеты внутри компании: нацелили людей на рост, постарались создать атмосферу творчества и относимся к сотрудникам справедливо. Ключевое слово – «атмосфера». Не надо жаловаться на внешние проблемы – надо создавать атмосферу честности и справедливости, в которой заложено правильное отношение к делу. Если руководитель много работает, его подчиненные будут трудиться так же. Мы создали атмосферу, которая позволила вырастить руководителей, а те могут дальше масштабировать наш бизнес с такой же скоростью.

– Насколько велика команда, которая по своим полномочиям имеет возможности творческой реализации?

– Думаю, это человек 350. Это тот круг, который я считаю командой «Магнита».

– Вы сказали, что система все сделает сама. Но разве она не меняется, когда бизнес быстро растет?

– Главная задача топ-менеджера – понять, какими темпами он способен расти, чтобы система не опрокинулась. Это как раз то, за что я и мой партнер Владимир Гордейчук получаем деньги. Если видим, что начинаем зарываться, то притормаживаем. Если видим, что импульсы, которые идут снизу, правильные, значит, и развитие идет правильно. Это то, что ежедневно чувствуешь кончиками пальцев: тройка с нужной скоростью мчится или нет?

– Какие сигналы помогают понять, что вы зарываетесь?

– Существует много параметров работы магазина: средний чек, эффективность и т.д. Например, если вдруг возникает высокая текучка персонала, сразу понимаем, что не угадали с заработной платой, и пересматриваем ее. Потому что когда текучка доходит до определенного уровня, компания начинает терять больше, чем при повышении зарплаты.

– Похоже, вы успешнее остальных конкурируете за земельные участки. За счет чего?

– Правила, по которым мы покупаем участки, я не буду рассказывать. Но мы особо ни с кем не конкурируем – в России много пустых земель. В нашем быстром росте это не является одним из самых важных факторов, потому что строительство гипермаркета, например, длится год. Правильность выбора участка – вот более важный вопрос.

– Зачем вы вообще стремитесь быстро развиваться?

– Потому что мы зарабатываем деньги и быстрое развитие обеспечивает выполнение этой задачи. Инвесторы нас так высоко оценивают только потому, что мы очень быстро растем.

– Во время кризиса быстро стало ясно, кто работал на капитализацию, а кто – на прибыль с каждого магазина…

– Никогда мы не будем работать на капитализацию – это плохо заканчивается. Нужно думать об эффективности бизнеса. Оценки инвесторов вторичны, первична выживаемость компании на рынке.

– Что еще помогает быстро расти?

– То, что мы работаем в тысяче городов. Находясь в одном месте, открыть сотню магазинов трудно, а сделать то же самое по стране довольно легко – пусть просто каждый филиал откроет по магазину.

– Вы растете оптимальными темпами или могли бы делать это быстрее?

– Мы всегда хотим расти быстрее, чем можем.

Жесткий рыночник

– На всех уровнях власти ведется разговор о модернизации и инновационном развитии, которые рассматриваются как способ ускоренного повышения качества жизни. При этом власти пытаются втянуть в этот процесс крупный бизнес, чтобы целый ряд задач выполнить его руками. Для вас все это что-нибудь значит?

– Мы должны эволюционировать – вот это для меня самое важное. Потому что модернизация, по-моему, подразумевает смену приоритетов. Я за то, чтобы мы по законам диалектики эволюционно переходили из количества в качество, не совершая резких движений. Я за то, чтобы мы довели до ума начатое, а не бросались все в «нано», «Сколково» и т.д. Нужно делать дороги, инфраструктуру в целом. Вложения в нанотехнологии – это вложения в будущее, а вложения в дороги – для людей, которые живут сегодня.

Понятно, что правительство задает вектор для развития государства и бизнеса. Но мне слово «модернизация» ничего нового не говорит. Если оно значит «оптимизация бизнес-процессов», то этим я и так каждый день занимаюсь. Для модернизации страны нужно дать инструменты, использование которых что-то меняло бы. Без них и «Сколково» окажется набором помещений, куда мы будем пытаться сгонять ученых. Я пока не вижу инструментов, с помощью которых можно осуществить модернизацию.

Далее. Считаю, бизнесу не нужно задавать векторы. Он живет по законам Дарвина и сам найдет, куда идти. Никому бы в голову не пришло заниматься модернизацией в Швейцарии. Я – жесткий рыночник, поскольку убежден, что государство должно уметь качественно обрабатывать налоги и создавать среду для того, чтобы собирать их больше. Что значит «качественно обрабатывать»? Это значит в том числе грамотно их расходовать, заботиться о гражданах. Что значит «создавать среду»? Речь идет о среде, благоприятной для роста бизнеса. И все – государство будет счастливым. Ведь страна огромная. Это большой корабль. Можно подправить его курс, но развернуть – сложно.

– Вы вообще видите вопросы, которые надо бы решать совместно с государством, но этого не происходит?

– Было бы разумно отвечать на этот вопрос только в качестве специалиста по розничной торговле – о других сферах судить не возьмусь. В части торговли мы остановились в эволюционировании Налогового кодекса РФ. Например, до сих пор не можем потери фруктов и овощей – они ж гниют! – списывать на себестоимость. Это неправильно. Лучше приподнимите чуть-чуть налоги, но дайте корректные правила игры. Дайте возможность списывать на затраты то, что нужно списывать на затраты. В какой-то момент был вал изменений в Налоговый кодекс, а потом этот процесс остановился. Это меня беспокоит, потому что общество не стоит на месте – есть вещи, которые необходимо шлифовать и дальше.

Налоговое законодательство станет справедливым только в том случае, если будет к нам прислушиваться. Но на наши вопросы никто не отвечает. Нужно, чтобы власть глобально слушала бизнес. Есть ощущение, что она слушает не бизнес, а людей, которые получили собственность специфическим образом. И собственность эта настолько велика, что власть вынуждена с ними советоваться. Однако эти люди – не бизнесмены, а вот наше мнение, мнение тех, кто создал свой бизнес с нуля, федеральный центр слышит недостаточно.

Если бы с нами советовались, это принесло бы большую пользу. Наш опыт должен быть востребован. Вот пример: таможенное законодательство. Существует минимальное ограничение по цене ввоза продукции. И когда начинается сезон какого-нибудь продукта, мы все время судимся с таможенной службой. Вот сейчас у «Магнита» 150 исков, из них 50 мы уже выиграли, а 100 еще выиграем. А все потому, что поставлено, скажем, ограничение по цене на продукт 60 центов, а мы его завозим по 55, потому что скидки большие получаем. Какое колоссальное количество энергии тратится на решение этого вопроса! Если бы нас собирали раз в полгода, такие проблемы можно было бы решать. При этом Закон о торговле написал депутат, который ни одного дня не работал в нашей сфере. У депутатов должно быть право законотворческой инициативы, но затем они обязаны привлекать отраслевых специалистов.

Быть агрессивными до конца

– В вашем отчете написано, что в ближайшие два-три года вы будете открывать по 250 магазинов в год.

– В этом году откроем порядка 800. В следующие два года – примерно по столько же.

– У вас какой горизонт планирования?

– Есть точный прогноз на год. И есть, хотя это немного смешно, стратегия развития до 2020 года.

– Из-за целевых показателей смешно? Могли бы некоторые назвать?

– Мог бы, но не буду. Не хочу, чтобы надо мной через 10 лет смеялись. Что такое планировать в России на 10 лет?

– Тогда зачем вы это делаете?

– Для бизнеса это важно. Нужно понять, какую емкость рынка и в какие сроки хотим взять, какой будет капитализация компании. Необходимо мотивировать себя и свою команду. На основе этой стратегии и выстраиваем свою философию ведения бизнеса.

– Вы оценили свою долю на рынке в 4%, а в интервью «Ведомостям» сказали, что 20% при вашей жизни недостижимы. А удвоение доли за 10 лет достижимо?

– Да.

– Я так понимаю, рядом с нами сейчас незримо присутствует ваш инвестор?

– В некотором смысле – да. Мы серьезные люди и стараемся отвечать за свои слова. Если я скажу, что в 2020 году должно быть вот так, значит, должно быть только так. Если мы этого не добились – это уже неуспех. Внутренние цели и задачи мы наружу не выпускаем. Оглашаем планы только на год вперед.

– Но вы сказали, что три года будете открывать по 800 магазинов. Насколько за этот срок ваша доля вырастет?

– Кто знает... Зачем мне этот параметр? Мне это неинтересно.

– На какие параметры реагируют инвесторы?

– Инвесторы ориентированы на честность. Если ты с ними честен, стараешься держать слово, то можешь ожидать адекватной оценки своего труда. Это не значит, что они тебя будут переоценивать, но зато не станут бояться, поймут, что с тобой можно иметь дело.

– Если вы через полгода честно скажете, что откроете не 800, а 500 магазинов, это не повлияет на капитализацию?

– Если я в текущем году так сильно скорректирую планы, то повлияет. Нужно заранее такие вещи планировать.

– То есть они смотрят, контролируете ли вы ситуацию в компании?

– Смотрят, делаете ли вы то, что обещали, или ваши слова – бла-бла-бла. К сожалению, российские компании, которые выходили на Лондонскую биржу, часто подводили инвесторов, поэтому к ним относятся с опаской. Лучше вообще ничего не говорить, чем сказать и не сделать. Ведь люди ориентируются на ваши слова.

– В Москве на начало года у вас было семь магазинов. Москва неинтересна?

– В Москве было только три или четыре, остальные – в области, штук 30-40. Москва – интересный город. Но мы в этом году там откроем один-два магазина и вряд ли больше. Мы не умеем там работать, находить площади. Конкуренты там сильнее нас.

– Тогда почему столицу вообще не обойти стороной?

– Мы и обошли – что такое семь магазинов для Москвы? Мы открываемся, только если находим что-то приемлемое, а не находим – значит, нет. Мы на столице, в отличие от всей остальной страны, не запариваемся. Для нас этот город ничем не отличается от Урюпинска. Наверное, если мы бросим все силы, то и в Москве сможем агрессивно развиваться, но расход энергии будет слишком высоким. А бизнес идет по пути наименьшего сопротивления. В Москве получить алкогольную лицензию – значит пройти все круги ада. Там невероятная бюрократия! Можно в любом другом регионе более агрессивно развиваться. Почему я завожусь, когда говорю о Москве? Потому что есть ряд других регионов, в которых мы слабы, но о них никто не спрашивает.

 – Для вас адаптация к региональным особенностям – это проблема?

– Туда, где есть региональные особенности, мы не идем. Есть регионы, в которых мы не совсем понимаем правила игры. Например, те, где недавно закончилась война. Туда мы стараемся не идти. Есть места, где нам пока работать проще.

– Есть много историй, когда ритейлер заходит в какой-то регион и не может там открыть магазин. Неужели вы не сталкиваетесь с этим?

– Все время сталкиваемся. Но по маленьким магазинам мы чаще всего работаем с частными предпринимателями, которые, как правило, к органам власти отношения не имеют. Просто приходим и втихаря арендуем, покупаем. Это на самом деле фантастически интересно. Мы независимы и имеем дело только с конкретным человеком.

– Вы ведь, по сути, мало имеете дело с этим конкретным человеком. Неоднократно вы заявляли, что работаете только в офисе – с помощью телефона и ноутбука. Так в чем для вас нерв этого бизнеса?

– Мне нравится зарабатывать деньги. Нет, не так. Во-первых, я – мужчина… Я должен зарабатывать деньги. Не кому-то должен, а природа меня таким создала. Второе – каждому нравится заниматься тем, что у него получается. Мне кажется, что пока в бизнесе у меня получается. И мне это нравится. Третье – у меня есть какие-то цели. Например, иметь лучшую в России детскую футбольную школу.

– Получается, важно не просто зарабатывать, а создавать определенные ценности, за которые вам платят.

– Согласен.

– Агрессивная стратегия – это для вас навсегда?

– Навсегда вообще ничего не бывает.

– До 2020 года она останется актуальной?

– Мы постараемся до конца того периода, пока я буду заниматься бизнесом, быть агрессивными.

– Почему?

– Потому что я бизнесмен, а не кисейная барышня.

– Можно окопаться, начать вкладывать во внутренние технологии...

– Мы совмещаем. Финансы сейчас это позволяют.

– Станет ли сервис когда-нибудь приоритетным направлением ваших инвестиций?

– Намекаете, что у нас плохой сервис?

– Он довольно низкого уровня.

– Неправда. А готовы ли вы покупать яйцо в два раза дороже, если я положу мраморные полы в магазине?

– Хорошо. Вы считаете, что на каком-то этапе развития «Магнита» до 2020 года стандарты обслуживания в магазинах сети должны повыситься?

– Нет. Я считаю, что до 2020 года стандарты «Магнита» должны соответствовать рынку. Если страна станет агрессивно развиваться и у людей будет много денег, то в магазинах появится больше дорогих продуктов, добавятся какие-то сервисы. Если страна будет себя чувствовать плохо, то стандарты обслуживания будут снижаться. Мы не должны пробовать научить рынок жить по-другому.

Самосознание обычного человека

– Я нашел историю о том, как вы на третьем курсе написали статью в финансовый журнал, после чего вас нашел глава небольшого банка и пригласил к себе работать. О чем была статья?

– Она называлась «К вопросу о банковской ликвидности». Не хотел бы заострять внимание на этой истории. Достаточно того, что она была. Здесь не статья важна. Важно то, что у каждого человека есть шанс. Активный человек все равно будет замечен. Вот о чем эта история.

– Я в этой истории как раз и увидел сюжет о том, как вы работаете над собой.

– Я так для себя не формулирую: «Ты должен работать над собой». Просто понимаю, что я – обычный человек. Как все.

– Это хорошо мотивирует.

– Да. Если начинаешь думать, что ты богом сделан и никого не слушаешь, то известно, чем все закончится. Любой человек всю жизнь должен работать над собой, у него должно быть открытое сознание, он должен слушать, что говорят другие. Потому что он – обычный человек. То есть никто. Президент и простой рабочий делают одни и те же вещи, например чистят зубы. Если ты думаешь, что можешь остановиться, зафиксировать себя в бронзе, то с этого момента начинаешь проигрывать. Как только ты решил, что понял в своем бизнесе все, тебя начинают спокойно объедать конкуренты.

– То есть процесс обучения должен быть перманентным?

– «Обучение» – немножко школярское слово. Скорее, процесс познания. Я не видел обучения, которое мне что-то дало. Но как только человек заканчивает школу, начинается процесс самообразования, самопознания мира, самопонимания. И все просто: количество энергии, которое человек на что-то тратит, всегда перерастает в качество. Если ты бизнесмен, то должен думать только об этом все время – и тогда ты победишь по-любому.

– Так вы за познание в деле, а не за познание с книжкой?

– Вчера мне рассказывали о программе для студентов, которые должны после второго курса выдать рационализаторские предложения. Я ответил: «Слушайте, ну как второкурсник может выдать рацпредложение людям, которые находятся внутри бизнеса? Получается, либо студенты – великие, либо бизнесмены – идиоты». Я верю только в ежедневный кропотливый труд! Это не самообучение. Просто тупо трудишься. И кто больше времени на это потратит, тот большего эффекта добьется.

– Вам книжки совсем не помогают?

– Я практически ничего не читаю. В школе много читал. Что вы хотите вычитать из книги? Успех других людей? Зачем? Я против бизнес-школ: они порождают бройлеров – стандартизированных людей с одинаковым мышлением. Это отвратительно. Нет, средняя, высшая школа, а потом – познание мира. Все, больше ничего не надо. Я бы вообще предпринимателям запретил учиться во избежание усредненности. Что может быть более интересной книгой, чем живая жизнь? Ты видишь процесс, осмысляешь его и делаешь выводы.

– Чтобы увидеть некоторые процессы, нужны книги.

– Не согласен. Для анализа нужно другое. Вот скажите, что такое мудрость?

– Наверное, способность извлекать опыт...

– Правильно. Раньше мудрость была свойственна только старцам. За жизнь человек накапливал опыт на основе увиденного. Сейчас объем информационных событий огромен в любой момент времени. Современный мир позволил становиться мудрыми молодым людям. Во всяком случае, тем, кто этого хочет. Книги – это поведенческая модель людей, которые жили когда-то, но не сейчас. Мы читаем, как Андрей Болконский строит отношения с Наташей Ростовой, но к современному миру это не имеет отношения.

Этот любимый русской интеллигенцией образ человека с книжкой! Нет, это должно прекращаться, когда тебе стукнуло 17–18 лет. Потом есть мир – ты должен его познать, и сделать это сам.

– Вы говорите, как человек, который своими глазами видел, как культура убивает творческую личность.

– Нет, она убивает время. Жизнь настолько коротка, что ты не имеешь права тратить ни одной секунды на всякую ерунду!

– Для вас «проклятые вопросы» уже решены?

– Нет-нет. Поясню. Я как коммерсант имею агрессивную жизненную позицию, которую декларативно заявляю. Но при всем этом я – человек сомневающийся. Речь идет о том, как ситуация выглядит для меня на данном этапе. Так вот, я – против фанатизма и революций в любой сфере, но считаю, что роль театров, оперы, книг в XXI веке преувеличена. Нельзя считать интеллигентом человека, который раз в неделю, надев шапочку, идет в театр. Культура ищет новые формы. Вечные ценности меняются. Новое поколение будет искать новые формы для их выражения.

– При этом вы сами, на мой взгляд, – культурный тип, который, видимо, будет осмыслен именно посредством книги.

– Ну, бронзоветь от этих слов я не начну.        

Краснодар

«Эксперт Северо-Запад» №1 (497)