Реклама на retail.ru
Здесь может быть
Ваша реклама
Подпишитесь
на новости ритейла
Получайте новости
индустрии ритейла первым!
Здесь может быть Ваша реклама
ПодробнееПоделиться
Фигаро здесь, Фигаро там
Светлана Рагимова Компания
Бывший президент «Евросети», ныне безработный Элдар Разроев рассуждает о судьбах Родины и мечтает о будущем месте работы. А также рассказывает о том, что ему не дали реализовать, когда он работал в «Евросети» и в «Системе Масс-медиа».
Элдар Разроев стал широко известен, когда пришел работать в «Евросеть». До этого он успел принять участие в управлении тремя крупнейшими отечественными операторами связи. Разроев утверждает, что до сих пор остается членом совета директоров трех компаний, но еще не нашел нового места работы, после того как покинул «Евросеть» и «Систему Масс-медиа». Менеджер мечтает поучаствовать в создании региональной системы авиаперевозок, а пока развлекается, выбирая небольшой островок в холодных балтийских водах Латвии. Он с удовольствием бы только и делал, что путешествовал, но считает, что пока накопил недостаточно. Сейчас Разроев ждет хорошего предложения, чтобы снова устроиться на службу в роли наемного менеджера. «Ко»: Вы не определились еще с будущим местом работы? Повлиял ли кризис на количество предложений? – Нет, не определился еще, я ведь начал этим заниматься только в сентябре. Насчет количества предложений сказать сложно, повлиял кризис или нет, просто не с чем сопоставить. Поиском работы я занимался в последний раз довольно давно, перед тем как пойти в «Билайн». После этого не я искал, а меня искали в основном. Предложений и сейчас достаточно, есть из чего выбрать. ПЕТР КУЗЬМИН, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Не тянет ли Вас открыть свой бизнес? – Я уже был собственником в рекламном бизнесе. Мы с приятелем основали рекламно-маркетинговое агентство. Это была середина 90-х, и агентство занималось всем подряд: креативом, «наружкой», маркетингом, снимало клипы и т.п. В то время, если кто-то произносил слово «маркетинг», народ цепенел и чувствовал, что это что-то крутое. А если ты прочитал учебник Котлера, то уже считался чуть ли не гуру маркетинга. Оборот агентства по тем временам был довольно серьезным. Но когда ты владелец компании, приходится думать кишками. А роскошь думать головой может себе позволить только наемный менеджер. Да и частнособственнические инстинкты мне чужды, поскольку воспитывался в Советской стране. Поэтому я чувствовал себя некомфортно в роли собственника, мне нравится работа наемника. Наемный менеджер имеет больше свободы, чем хозяин бизнеса. Если меня что-то не устраивает, я просто встаю и ухожу. А владелец привязан к компании цепью, как к гире. «Ко»: И все-таки у Вас есть какие-то собственные проекты? – Сейчас модно заниматься всем, что связано с web 2.0, я тоже решил попробовать. Но это скорее не бизнес-проект, а концепт, модель взаимодействия с пользователями, которую хочется опробовать. Более конкретно пока рассказать не могу. Нехорошо говорить о том, чего еще нет. «Ко»: Чем бы Вам хотелось заниматься? – Я не люблю и не понимаю сектор b2b , это не мое. Всегда говорю, что там нужно работать печенью, а в b2c – головой, поэтому хочу трудиться только в b2c или в промышленности. Мне очень нравится работать для массового клиента. С ним не надо договариваться, нужно просто правильно делать свое дело, и рынок на это всегда отвечает позитивно. Кроме того, b2c – это системная работа. В свое время учеба в МВТУ определенным образом выстроила мне мозги (хотя как радиоинженер я уже потерял квалификацию). Поэтому мне всегда нравятся системные решения, когда их можно просчитать, а не дожидаться случайного результата. Но также я не хочу быть узким специалистом, поэтому периодически приходится менять сферу деятельности. «Ко»: И часто приходилось менять профиль? – Достаточно. Авиапром, наука, патентная экспертиза, консалтинг, кинопроизводство, реклама и маркетинг, сотовая связь, ритейл, мультимедиа. «Ко»: Зачем Вы перешли из вполне благополучного сотового оператора в ритейловую компанию? – Когда я переходил в ритейл, люди крутили пальцем у виска, потому что на тот момент это был ларечный бизнес. Один из моих друзей даже ехидно спросил: «Что, любишь играть на мусорных бумагах?» Это такой биржевой термин для акций нижнего эшелона. Да, я предпочитаю приходить в проблемный бизнес и что-то делать для его развития. А если прийти в сложившуюся успешную компанию, то там невозможно себя реализовать, там и так все хорошо. У «Евросети» на момент моего прихода (в 2004 году) оборот был примерно $340 млн, а, по итогам 2007 года, они закрылись с оборотом $4,7 млрд. То есть при моем участии мощность компании увеличилась на порядок. Но важен не только вал. Компании удалось организационно перестроиться, стать структурированной и транспарентной. ЕВГЕНИЙ КОЗЛОВ, МЕНЕДЖЕР: Какой сегмент рынка Вам сейчас кажется наиболее привлекательным? – Очень интересен рынок пассажирских авиаперевозок. Я считаю, что здесь таится колоссальный потенциал, который, к сожалению, не хотят видеть. У рынка региональных перевозок много проблем, но они поддаются решению. У меня есть некоторое понимание, как это сделать. И если эти задачи будут поняты властью и бизнесом, то через 5 лет мы можем проснуться в совершенно другой стране с точки зрения путей сообщения. Для выстраивания коммуникационной среды нового типа мало обеспечить людей телефонной связью и поддерживать магистральные авиаперевозки. Ее основой должны стать региональные пассажирские перевозки и, по понятным причинам, прежде всего авиационные. Сейчас Дальний Восток и отчасти Сибирь совершенно оторваны от Центральной России. Конечно, в центре страны процесс единения идет. Например, 3 – 5 лет назад в Москве было очень мало автомобилей с региональными номерами. Сейчас их достаточно много. Но чтобы развить эту тенденцию дальше, на восток, без региональной авиации уже не обойтись. «Ко»: У Вас сохранились хорошие отношения с Евгением Чичваркиным? Он не обиделся на Вас из-за ухода в «Систему»? – Наверное, обиделся, но отношения сохранились хорошие. STEVE, РИТЕЙЛ: Почему Вы ушли из «Евросети»? – «Евросеть» в тот момент пришла к такому уровню развития, когда назрела необходимость радикальных изменений. Нужна была внутренняя перестройка. Не для того чтобы выживать, а для нового рывка в развитии. У меня было свое понимание того, как это сделать, но поддержки идеи не нашли. Когда такое происходит, это значит, что нужно уступить место тем людям, которые видят будущее компании как-то иначе. Поэтому я начал смотреть по сторонам и получил предложение от «Системы» возглавить «Систему Масс-медиа». «Ко»: Участники рынка называют «Систему Масс-медиа» (СММ) проектом без конкретной стратегии. Почему Вы туда пошли? – Я сделал это осмысленно. В тот момент проект СММ выглядел, с моей точки зрения, самым интересным в инфокоме, сопоставимым по своему потенциалу разве что со «Скайлинком». Конечно, в обоих случаях речь шла не о текущем состоянии, а о возможных перспективах проектов. Но потом выяснилось, что «Система» видит бизнес СММ не так, как видел его я, что и явилось причиной моего решения об уходе. Я всегда смотрю на бизнес только через призму финансовой отчетности. Любая компания – это предприятие по зарабатыванию денег, то есть генератор cash. Главное – обеспечить возвратность инвестиций, а затевать заведомо убыточные проекты под предлогом их значимости и перспективности в далеком будущем недопустимо. «Ко»: Вы предлагали свою стратегию? – В соответствии с общепринятыми принципами корпоративного управления менеджмент не выбирает стратегию. Он может ее предлагать, но решение – за советом директоров. А менеджмент либо ее выполняет, либо ищет себе другую работу. Свои предложения я сделал, но, видимо, они оказались неубедительными. «Ко»: В чем их суть? – Я считаю, что концентрироваться на усилении надстройки, когда не развит базис, – занятие бессмысленное. Сначала нужно приложить усилия, чтобы создать базис, в данном случае обеспечить доминирование в широкополосном доступе к клиентам, а уже потом наращивать инвестиции в развитие контента, то есть вкладываться в надстройку. «Ко»: Доступа к клиентам не было? – Был, но компания, претендующая на значимую роль на рынке, должна продемонстрировать «рыночную силу». На сегодняшний момент в сегменте мультимедийных сетей (это общий термин для кабельных сетей, Ethernet, ADSL и т.д.) нет ни одной организации, которая продемонстрировала бы «рыночную силу». И я считал, что у «Стрим-ТВ» такая возможность была. Ее нужно было реализовать максимально быстро, используя органический рост и модернизацию сетей, а также проекты Greenfield и сделки M&A. При этом основой технологического развития должен был стать IP, а не аналоговые сети. Инвестировать нужно было в это, а не в «бантики». Данная задача остается актуальной и до сих пор. «Ко»: Не связано ли появление этой стратегии с приходом на новую должность Леонида Меламеда? (Ныне глава АФК «Система».) – Нет, мы с ним разошлись во времени и пространстве. Я объявил о своем уходе в мае, задолго до того, как он получил назначение, и продолжал работать, пока не был решен вопрос замены. ОЛЕГ ЕФИМОВ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Вы работали в свое время в нескольких компаниях – мобильных операторах. На Ваш взгляд, зачем сейчас операторам понадобился ритейл? – Во-первых, ритейл понадобился не им, а их мажоритарным акционерам. Хотя и сами операторы заинтересованы в этих приобретениях. Но, заметьте, ни один не собирается консолидировать ритейл в своей отчетности. «Билайн» покупает только 49%, а в МТС, насколько я понимаю, хотели удовлетвориться меньшей долей. В обоих случаях мажоритарный акционер сотового оператора планирует использовать эффект синергии между активами, которыми он владеет. И это желание является побудительным мотивом данных приобретений. «Ко»: В чем может выразиться эта синергия? Нельзя ведь продавать там только свои товары. – Да, это было бы глупо, бизнес попросту в этом случае «упадет». Поэтому статус-кво должен сохраниться, но, возможно, в измененном виде. Рынок сейчас так развивается, что операторы превращаются просто в «трубу», в то, что называется commodity («предмет потребления» – с англ.). В позапрошлом году я из любопытства провел мини-опрос. И оказалось, что 2% сотовых абонентов вообще не знают, кто у них оператор. Это говорит о том, что самые крупные рекламодатели нашего рынка – мобильные операторы – превратились в категорию. То есть в сознании потребителей это не носители ценностей, бренда и т.д., это просто категория. Логичным следствием этой ситуации является практически полное отсутствие лояльности абонентов: большое количество пользователей, у которых несколько SIM-карт, высокий уровень перетока, настойчивое желание технологических пионеров (людей, которые пробуют все новое) всячески избегать любых обязательств перед оператором. Поэтому, например, как нигде в мире, у нас популярны телефоны с двумя SIM-картами. Эту ситуацию нужно как-то менять. Мне кажется, что повысить лояльность абонентов операторы самостоятельно уже не смогут, либо это обойдется им очень дорого. Оптимальным для решения этой задачи представляется разделение технической и сервисной составляющих бизнеса при обслуживании низкодоходных абонентов. Такая модель в развитых странах уже работает и называется MVNO (виртуальный оператор мобильных сетей). Наиболее успешными MVNO как раз и становятся розничные сети, поскольку у них более «плотные» клиентские отношения. КУЗНЕЦОВА ОЛЬГА, ОПЕРАЦИОНИСТКА: Считаете ли Вы, что в жизни каждого успешного человека наступает момент, когда он становится альтруистом, начинает думать о стране, ее гражданах и т.д.? – Нет, я в это не верю. У борьбы за интересы страны, как у монеты, две стороны. Одни говорят об этом с мыслью, как бы тут «присосаться», а другие на этот алтарь хотят жизнь положить. Вторые, как правило, обладают определенной степенью наивности. Я немного зло говорю об этом, потому что на этом часто паразитируют. Интересы страны – это как вера в Бога: либо веришь, либо нет. Либо тебе не все равно, где ты родился, либо этого вообще нет и ни в каком возрасте не появится. Я придерживаюсь мнения: когда делаешь хорошо свою работу, приносишь гораздо больше пользы своей стране, чем заседая в Госдуме. НИКИТА БУРАКОВ, РУКОВОДИТЕЛЬ: Что для Вас бизнес – это борьба или сотрудничество? – Рынок любит сильных. Либо ты бьешь по рынку и вышибаешь там место для себя, причем главный результат зачастую – это не деньги, а рыночная доля. Либо сидишь в выжидающей позе, и мимо проносятся все возможности. В свое время мы по этому поводу дискутировали с Дмитрием Зиминым. Он воспринимает бизнес как бег по параллельным дорожкам, а я считаю, что бизнес – это бокс. Но обязательно должны быть правила, это не беспредел. Для меня понятие «этика бизнеса» – это не пустые слова, но в этих рамках допустимо многое. И потребитель это любит, он хочет видеть, что за него борются. А если нарезали поле и дали кусок, а конкурент пашет рядом, и на его часть заходить нельзя, то это худшая форма Совдепии. Из этого ничего хорошего не получится. Поэтому мне не нравится процесс «чеболизации», который сейчас идет у нас в стране. «Ко»: То есть Вы считаете, что такая тенденция имеет место? – Я думаю, что у нас в стране скоро будут сплошные чеболи, как в Корее. На Западе тенденция обратная – там бизнес проникает в государство. Поэтому тот процесс, который сейчас там идет и который иногда называют национализацией, на самом деле таковой не является. Там бизнес может сказать «государство – это я», поэтому огосударствление банков – это процесс перекладывания акций из одного своего кармана в другой. Наша страна движется по другому пути – экономика постепенно превращается в чеболию. Не знаю, хорошо это или плохо, сейчас сказать сложно, должно пройти лет десять. Но мне не кажутся образцом эффективности чеболи, как, впрочем, государственная экономика и частный бизнес в рафинированном виде. Говорить про эффективное государственное управление экономикой в нашей стране вообще смешно, но и западная модель частного бизнеса слабая. Обычно все в таких компаниях держится на персоналиях. А после того, как они отходят от дел, их дети все разбазаривают. Бывают счастливые исключения, но они только подтверждают правило. Уже давно я являюсь сторонником публичных компаний, в которых нет доминирующего акционера, а бизнес принадлежит простым людям – частным акционерам и фондам, представляющим их интересы. За ними будущее.
Интервью
Данил Иванилов, Grass: «Сейчас самое удачное время для запуска новых продуктов внутри страны»
Какие ниши производитель считает перспективными, как работает с различными каналами продаж и готов ли выпускать товары СТМ?