Евгений Дутов, «Дикси»: «В формате у дома сервис должен соответствовать запросам покупателей»

– Какие проекты, меняющие операционные процессы в сети, вы могли бы выделить?

– Я бы выделил создание системы доверительной приемки товара без пересчета, она позволила высвободить почти треть от того времени, которое тратилось на приемку. Также выделю автоматизацию системы пересчета и системы работы с непроданным товаром, товаром без движения. Программа теперь сама подсказывает, что не продается, что надо проверить.

Также отмечу переход с планограмм на гибридную модель со схемограммами – схематичными изображениями выкладки по принципам группировки товаров.

– Почему вы все-таки внедрили схемограммы?

– Гибридный режим позволяет эффективно использовать обе модели. Для сотрудников, которые работают с товаром в офисе, остались планограммы. Ведь они должны знать, сколько и какого товара уместится на полке в конкретном магазине. Но для персонала магазина планограмма избыточна, и работа с ней отнимает много времени. Зачем тратить время на то, чтобы определить, какой вид маринованных огурцов должен стоять на конкретном месте полки? Достаточно сказать, что, например, на второй полке данного стеллажа должны стоять маринованные огурцы.

Во много раз сократилось время пополнения товаров на полке. При этом для покупателей удобство нахождения товара на полке не ухудшилось. При этом в помощь сотрудникам «в полях» также остается планограмма, если нужно посмотреть фото товара.

– Сколько времени в среднем занимает покупательский путь в «Дикси» и как вы актуализируете его?

– Покупательский путь занимает порядка 18 минут. Для формата у дома этого достаточно, чтобы приобрести все необходимое. И здесь важно не предлагать покупателю избыточный сервис, который не несет особой ценности. Многие думают, что за счет интеграции различных услуг они таким образом создают больше комфорта. На самом же деле часто у покупателя это вызывает скорее дискомфорт. Основная доля покупок в магазинах у дома совершается вечером. Когда человек идет с работы, чего ему хочется больше: быстрее оказаться дома или провести время в продуктовом магазине? Ответ очевиден. Поэтому наша задача – дать покупателю возможность быстро сориентироваться в магазине и максимально удобно совершить нужную покупку. Ритм жизни ускоряется с каждым годом, и я не исключаю, что нам придется сокращать покупательский путь в магазине таким образом, чтобы он занимал не больше 10–12 минут.

При этом мы видим динамичное развитие ультрамалых форматов с торговым залом 50–100 кв. м, и для них оптимальное время пребывания покупателя еще меньше – 5–7 минут. Например, сейчас мы развиваем «Дикси Go!» и уже открыли более 60 точек, которые отвечают запросу на быстрые и удобные покупки максимально близко к дому.

– Какова текучесть персонала в ваших магазинах и как вы ее сокращаете?

– В этом году текучесть у нас уже на 20% ниже, чем в прошлом, а в прошлом году была на 25% ниже, чем в позапрошлом. То есть снижение идет с каждым годом. Основная причина – уменьшение нагрузки на персонал. Ранее работа линейного персонала была в суперускоренном, некомфортном режиме. Поэтому основной причиной увольнения была, как ни странно, не зарплата, а нагрузка и интенсивность труда. Сейчас благодаря оптимизации операционных процессов эта причина перестала быть ключевой. Также мы регулярно индексируем зарплату. Кроме того, второй год подряд проводятся мотивационные конкурсы. Устраивая соревнования для магазинов, где нет проигравших, но есть победители, которые получают хорошие бонусы, мы повышаем лояльность сотрудников и их интерес к работе. Также идет большая работа по созданию комфортной рабочей среды. Все это в совокупности помогает снижать текучесть персонала. Можно отметить, что за счет тесного сотрудничества с HR-блоком по развитию корпоративной культуры мы наблюдаем ежегодный прирост показателя eNPS – он выше среднеотраслевого.

– Где вы ищете новые идеи для улучшения магазинов? Участвуют ли в их генерации рядовые сотрудники сети?

– Обязательно участвуют. Люди, которые погружены в ежедневную работу в магазине, могут генерировать интересные и полезные предложения. Конечно, многие идеи исходят от менеджмента сети, некоторые появляются в результате наблюдения за происходящим в отрасли. Есть идеи, которые появляются благодаря системе обратной связи с покупателями. Мы внимательно мониторим отзывы о наших магазинах. У нас есть система, которая показывает, каких обращений больше всего в конкретном магазине. Есть система, которая определяет, скажем так, симптоматику на один дивизион или на всю сеть. Например, было много жалоб на плохое освещение в торговых залах, мы перестроили стандарт освещения магазина таким образом, чтобы покупателям было комфортно, – и отзывы исчезли.

– Какую роль в магазинах играют их директора? У них широкий функционал?

– Сейчас в ритейле есть некий тренд на предпринимательство и предоставление определенной самостоятельности директорам по организации работы магазинов. Однако у нас система построена по-другому. Для директоров магазинов мы даем эффективные и проверенные «коробочные» решения из процессов и ресурсов, которые на них могут быть затрачены. Определенный уровень свободы у директоров, конечно, имеется. Например, в части распределения своей нагрузки по времени на конкретные задачи. При этом директор магазина не может самостоятельно убрать из ассортиментной матрицы какие-то товары, которые, по его мнению, не пользуются спросом, но может сообщить о проблеме руководству. Потому что некоторые товары могут продаваться плохо в конкретном магазине, но являться важными для определенных слоев населения. Пока мы не видим, что директора должны быть предпринимателями и полноценно управлять матрицей и ценами. Два одинаковых магазина могут показывать совершенно разные результаты в силу того, что в одном работает опытный, сильный управляющий, который выстроил процессы и работу команды так, что товар всегда на полке, в зале чисто, ценники соответствуют, на кассах нет очередей и т.д., а в другом – управляющий-новичок, который еще не полностью понимает, как надо работать. Поэтому мы предоставляем каждому директору готовые эффективные модели управления.

– Приходится ли сталкиваться с ситуацией, когда сотрудники не принимают ваши нововведения? Как боретесь с этим явлением?

– Сопротивление новациям есть всегда. Любое изменение имеет как последователей, так и скептиков. Ключевое правило – изменения не должны происходить в тишине. Когда мы трансформируем какой-либо процесс, то это сопровождается информационными письмами с описанием, что меняется и для чего. В течение первых двух недель после внедрения мы устраиваем вебинары, где присутствуют управляющие магазинов, супервайзеры, а автор новации подробно о ней рассказывает и отвечает на вопросы. Например, когда мы вводили доверительную приемку, конечно, было очень много сопротивления, потому что все думали, что у них вырастут потери. Мы же демонстрировали пилотный проект, где наглядно было видно, что подобного не происходит. Когда вводили кассы самообслуживания, очень много магазинов их просто не включали, опять-таки опасаясь потерь. Мы создали систему мониторинга и начали отслеживать магазины, где кассы полноценно не работают, потом направляли в них супервайзеров, которые показывали сотрудникам преимущества работы по новой схеме. Так постепенно кассы самообслуживания прижились в магазинах и уже стали стандартом торговых точек.

– Как операционные решения в ритейле влияют в целом на удовлетворенность покупателей?

– Если человек уходит из магазина довольный, то мы все делаем правильно: у него сформировалось хорошее восприятие того, что он видит в торговом зале, и позитивный опыт покупки, а значит, уровень лояльности к сети тоже будет высоким.

Посмотрите видеозапись интервью с Евгением Дутовым в пресс-центре Retail.ru

Retail.ru