Эпоха кустарей в региональном ритейле закончилась

© Светлана Бессчетнова, Компания, 10.02.2005

Москва перестала быть российским лидером по количеству гипермаркетов на душу населения. В конце прошлого года пальма первенства незаметно для широкой публики перешла к Казани. Заметную роль в этом сыграла местная торговая компания DOMO, которая сегодня на равных конкурирует с федеральными сетями за контроль над регионами. О том, как это произошло, рассказывает ее генеральный директор Антон Сайфутдинов.

Что такое группа компаний DOMO Год основания: 1998 Приоритетная сфера деятельности: розничная торговля бытовой техникой Совокупный товарооборот: в 2004 году составил $110 млн, в 2005 году, по предварительным оценкам, составил $160 млн Штат: 2500 человек Главный офис: Казань Ключевые регионы: Казань, Нижний Новгород, Уфа Всего магазинов: 41 Основные конкуренты: «Эльдорадо», «М.Видео», «Мир»

— Почему именно в Казани концентрация предприятий розничной торговли сейчас настолько высока?

— Наверное, тут все совпало: и мощный потенциал города-миллионника, и относительная близость к Москве, и тысячелетний юбилей Казани, — который оказался хорошим поводом для инвестиций, как со стороны частных компаний, так и со стороны государства. Город был в фокусе внимания, он быстро «подтянул» свою инфраструктуру и облегчил вход крупным игрокам, таким как Metro, «Перекресток» и другим. Три года назад местные власти поставили задачу без проволочек выделить удобные земельные участки для реализации проектов крупнейших компаний, что и было сделано. В итоге за пару лет в столице Татарстана выросло множество мощных торговых центров. Их общая площадь на 1000 жителей, согласно статистическим данным, составила 300 квадратных метров. Трудно поверить, но в Москве аналогичный показатель — 100 «квадратов», то есть в три раза меньше. В абсолютном же выражении по площади торговых центров Казань сейчас занимает второе место после столицы — в два с лишним раза опережая, например, Санкт-Петербург. Безусловно, рынок перегревается, и это не может не сказываться на игроках. Для реализации своих планов каждому приходится прилагать максимум усилий. Емкость-то рынка, к сожалению, за этот период заметно не увеличилась.

— Как повлияла эта ситуация на развитие местного бизнеса — ведь вместе с торговыми сетями в республику пришли федеральные и западные конкуренты? Произошел маленький «апокалипсис»?

— Каждый рынок среагировал по-своему. Скажем, приход IКЕА не стал катастрофой для мебельных магазинов. В отличие от москвичей, которые увидели в шведском гипермаркете поставщика недорогих вещей для дачи, казанские потребители просто не поняли, почему за какую-то простую деревяшку надо платить такие деньги. Уровень доходов диктует индивидуальное восприятие продукта. Что касается других рынков…

На рынке одежды — да, какой-то маленький «апокалипсис» происходит, и он будет со временем только углубляться. Небольшие магазинчики уходят в прошлое. Поэтому я думаю, что мы правильно выбрали концепцию торгового центра «Модная семья», которым управляет DOMO. Сейчас это, пожалуй, единственная в Казани площадка для реализации планов местных игроков: во все остальные центры пришли сетевые операторы. Люди обнаружили, что в фирменных магазинах можно не только увидеть интересные коллекции, но и купить вещи по нормальным ценам.

Рынок бытовой электроники — один из наиболее конкурентных. В Казань в последние несколько лет вошли все федеральные компании, за исключением «Техносилы», и начался передел рынка. Между компаниями идет самая настоящая борьба за доли, которые обеспечивают им определенную эффективность. Все просто. Обыкновенная математика. Если у тебя 10% рынка — это одна экономика. Если 15% — совершенно другая. Даже 2 — 3% рынка могут полностью менять ситуацию. Естественно, некоторые местные игроки уже вытеснены с поля?

— Как в этой ситуации действовала DOMO?

— Для нас приход федералов стал толчком к качественному развитию, к переосмыслению своего места на рынке. Мы и раньше хотели быть сетевой компанией и работать в масштабе всего Поволжья. Но после того, как мы столкнулись с федеральными сетями, стало ясно: нужен совсем иной подход к бизнесу. Необходимо атаковать, а для этого нужен менеджмент не менее профессиональный, чем у наших московских конкурентов, иначе долю рынка просто не удержать. Чтобы выжить и развиваться, необходимо самим выходить на федеральный уровень, необходимо, чтобы все в компании воспринимали себя как сотрудников крупной серьезной сети.

Все стороны работы — от мерчандайзинга до логистики, от рекламы до сервиса — должны быть качественно, профессионально исполнены. От кустарщины надо уходить как можно быстрее: время любителей в ритейле закончилось. То, что мы это вовремя осознали, и позволило нам не только сохранить свою долю на казанском рынке, но и выйти далеко за пределы республики. В 2004 году мы выросли на 80% и достигли товарооборота порядка $110 млн. Уже известны предварительные данные 2005 года — наш товарооборот вырос на 42% и составил $160 млн. И в этом году мы будем продолжать двигаться с ускорением — в 2006-м запланировано открыть еще 35 магазинов в разных регионах России и увеличить товарооборот сети до $240 млн.

В то же время, по моим ощущениям, процессы, происходящие в Казани в последние годы, смоделировали ситуацию, в которой в ближайшее время окажется и Москва, и Россия в целом, когда здесь появятся западные сети. Пока в страну в основном пришли дискаунтеры. По проторенной дорожке подтянутся и остальные — со своим форматом, технологиями, ассортиментом и, самое главное, с практически неограниченным доступом к финансовым ресурсам. Они будут иметь возможность, например, 5 — 7 лет — целый стратегический цикл! — работать в минус, чтобы похоронить конкурентов… Сейчас все крупные сети бытовой электроники осознают, что приход в Россию мировых компаний, которые играют с ними на одном поле, неизбежен. Пример тому — рынок алкоголя, автомобилей… Кто-то уже готовится к продаже. А чтобы выжить в этих условиях, недостаточно просто копировать западные образцы, — нужно искать свою нишу.

— Вам удается их находить?

— Безусловно, мы хотим иметь свое лицо. В частности, это проявляется в нашем особом географическом позиционировании: мы работаем в том числе и в малых городах, которые по своим статистическим показателям не выглядят достаточно привлекательно. Но Россия — непредсказуемая страна, и здесь своя специфика. Вот, скажем, Бугульма. Нормальной промышленности здесь почти не осталось, а доходы у людей есть, хотя это не видно ни по какой статистике. Одно из самых крупных предприятий города сегодня — наш скромный Бугульминский фарфоровый завод, который еще несколько лет назад, когда мы только входили в город, числился в хронических аутсайдерах. Казалось бы, о какой выручке здесь может идти речь? Однако местные жители работают на нефтяных предприятиях в соседних городах, и наш бугульминский магазин показывает стабильную эффективность?

— В России привыкли, что региональную экспансию осуществляют только компании из столицы. Магазины DOMO расположены по всей стране: от Омска до Нижнего Новгорода. Каково это — быть федеральной компанией немосковского происхождения?

— Россия уже не прежняя, она меняется на глазах. А Казань, из которой выросла наша компания, всегда воспринималась как третья столица, как точка встречи Европы и Азии. Поэтому в каком-то смысле нам даже легче, чем москвичам, работать в регионах — мы лучше их чувствуем. Неслучайно, что в октябре прошлого года именно в Казани прошла первая Всероссийская конференция региональных торговых операторов, организаторами которой выступили Российская ассоциация торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники (РАТЭК) и торговая компания DOMO.

Во многих городах нас давно воспринимают как серьезную федеральную компанию. Но есть и такие регионы, где, случается, устраивают проверки на прочность. Прошлой осенью в Тольятти, например, у нас арестовали партию отечественного товара по абсолютно абсурдному обвинению в контрабанде. Представляете — контрабандный холодильник зеленодольского производства?

— Это так в Поволжье отозвался таможенный кризис осени 2005 года?

— Скорее, кто-то хотел оказать нам «нестандартные» услуги. Город оказался сложным, там сильны еще определенные традиции. Мы восприняли всю эту историю как грубый «наезд» с банальной целью вымогательства. Сразу же подали в суд на прокуратуру Центрального района города, санкционировавшую эти действия местной милиции общественной безопасности. В общем, в итоге технику отсудили и сейчас готовим многомиллионные иски в арбитраж — будем взыскивать компенсацию за причиненный ущерб?

Что же касается самого таможенного кризиса, то основным его результатом стало оздоровление, «обеление» рынка. Таким игрокам, как мы, это однозначно на пользу, потому что в этом случае мы будем в равной ситуации с крупнейшими компаниями, которые, используя свои связи и влияние, могут ввозить технику и по-другому.

Вслед за алкогольным и автомобильным рынками государство, думаю, возьмет под контроль и бытовую электронику, тем более, что этот рынок — особый для России. Это индикатор состояния экономики страны. Для россиянина предметы бытовой электроники — это показатель уровня благополучия, к ним трепетное отношение.

И за последние месяцы ряд серьезных шагов Российской ассоциацией торговых компаний и товаропроизводителей уже сделан. Как известно, РАТЭК объявила, что российские торговые операторы готовы начать ввоз товаров по прямым контрактам, чтобы остановить все прочие способы ввоза, и запросила прайс-листы у производителей, чья техника реализуется в России.

Резюме Антона Сайфутдинова Год рождения: 1968 Образование: Казанский государственный университет (КГУ) Профессиональный опыт: 1998 — настоящее время: торговая компания DOMO, генеральный директор 1995 — 1998: компания «Образование», менеджер, главный управляющий, генеральный директор 1994: АОЗТ «Депозитарий»Образование«, директор 1990 — 1994: ассистент кафедры прикладной математики КГУ Семейное положение: женат, воспитывает двоих детей Хобби: бокс, горные лыжи

— Как среагировали вендоры?

— Произошло неожиданное. Все азиатские производители откликнулись на предложение работать по-новому, а ряд европейских компаний «уперлись» и создали проблему для ввоза их продукции, что не есть хорошо. Речь идет, по сути, о переходе к цивилизованным формам работы — но, видимо, им это невыгодно. Куда интереснее с каждым работать на своих условиях, когда все риски лежат на плечах российских компаний… Но, думаю, вопрос рано или поздно решится.

— Рынок бытовой электроники, без сомнения, один из самых динамичных. Это связано не только с конкуренцией, но и с безумным темпом развития технологий?

— Да, в электронике новинок появляется гораздо больше, чем на других рынках. Часто это новинки, принципиально меняющие взгляд на человеческие потребности. Взять хотя бы телефоны и компьютеры. Ведь теперь выяснилось, что одного компьютера в доме мало — не зря он называется персональным… Своим появлением многие новинки убивают предшественников. Так, электронно-лучевые трубки уйдут в прошлое, как в свое время черно-белые телевизоры. Причем цикл замены продуктов становится все короче и короче. Область знаний расширяется, и для детей сейчас уже все равно — что компьютер, что телефон, что какое-то другое устройство: стиль общения одинаковый — через меню. Мой восьмилетний сын, например, может освоить новую модель телефона гораздо быстрее, чем люди нашего поколения. Мы ему просто даем новый аппарат, и он нам потом показывает, что и как, хотя он нигде этому не обучался, а у меня компьютерное образование.

— Российские производители электроники сегодня намного отстали от общемировых тенденций?

— В крупнобытовом сегменте есть очень приличные заводы — тот же зеленодольский «Позис», Казанский завод газоаппаратуры, красноярская «Бирюса». А вот по стиральным машинам и малой электронике ситуация хуже — тут, мне кажется, надо осваивать сборочные производства, входить в альянс с мировыми производителями… Но ситуация может очень быстро поменяться даже там, где у нас сильные позиции, если на наш рынок выйдут со своими производствами, например, те же турецкие ВЕКО, Vestel и другие. У них и качество высокое, и себестоимость гораздо ниже. Нашим производителям сегодня надо перестать гордиться тем, что вот заводу уже сто лет, что он какую-то продукцию выпускает, и попытаться сделать какой-то рывок… DOMO, кстати, как и многие сейчас, занимается собственными инжиниринговыми проектами. Как продавцы мы знаем, какой продукт сегодня востребован, и предлагаем покупателям технику, разработанную по нашим заказам, с лучшими западными комплектующими, — но по понятной обычному россиянину цене. Так, только полгода назад на «Позисе» стал выпускаться наш Electrofrost. В августе их продавалось 200 штук в месяц, а в декабре в нашей сети было реализовано уже 1600 холодильников этой марки.

— Многие ритейлеры сейчас осваивают франчайзинг как наиболее дешевый и быстрый способ наращивания сети. С другой стороны, есть мнение, что российский рынок пока к нему не готов. Во-первых, нет соответствующего законодательства, и если партнер нарушит какие-то правила, его невозможно заставить ответить за это. Во-вторых, люди на местах не готовы обеспечить требуемых стандартов качества?

— Российский франчайзинг — эта та вещь, которая еще только будет формироваться. И он будет строиться именно как форма совместного бизнеса. Такой схемы, как «отдал марку и забыл», — у нас еще очень долго не будет. Чтобы франчайзинговые отношения развивались успешно, необходимо передавать партнеру не только марку, но и технологии, поддерживать его консалтингом.

В ритейле это сейчас особенно актуально. По-моему, 2006 год будет на нашем рынке ключевым. Сюда придет иностранный капитал, на территории России откроются иностранные производства. Вследствие продолжающейся экспансии крупных игроков ускорится концентрация на рынке бытовой электроники и начнется стремительное падение продаж оптовых компаний. Все это неизбежно приведет к перераспределению долей. Сотни мелких сетей и одиночных магазинов окажутся перед выбором: воспользоваться франчайзинговой схемой или войти в какой-либо закупочный кооператив. В противном случае их ожидает гибель уже в краткосрочной перспективе.

Опыт казанского рынка показывает, что если компания не нашла своей ниши, она уже никому не интересна как бизнес. А продавать только свои площади — это серьезное поражение.

На мой взгляд, будущее — за франчайзинговыми схемами. Простое снижение закупочных цен на товар вопроса о выживании не снимает, а только откладывает его. Когда компания DOMO начинала франчайзинговый проект, мы с самого начала решили, что это будет «франчайзинг с человеческим лицом». Мы продаем не одну только свою товарную марку, но и собственные отработанные технологии. Франчайзинг DOMO мы понимаем как форму консалтинга, в ходе которого происходит постановка работы магазина «от и до» в соответствии со стандартами компании. Наши партнеры сейчас, например, спрашивают: «А если открыть пять магазинов — это какая организационная структура должна быть?» Зачем им наступать на грабли, искать решение «методом тыка», если мы можем им помочь? Мы заинтересованы в их успешности. Если наши франчайзи будут эффективнее — значит, эффективнее будем и мы. Мы как компания тоже развиваемся, и тут происходит взаимная подпитка. Иного, мне кажется, не дано. Сеть, реализующая франчайзинговую программу, — это такой сад расходящихся тропок?

— Борхеса читаете? Не самый популярный автор у российских бизнесменов?

— А DOMО вообще книгами интересуется. Почти с самого основания компании у нас книжный бизнес в качестве параллельного развивался довольно успешно. В прошлом году мы даже открыли в Казани крупнейший в Поволжье трехэтажный книжный магазин «Книжный двор» площадью свыше 2500 кв. м. Сейчас собираемся на его основе соответствующую сеть строить.

— Допускаете ли вы возможность прихода в вашу компанию человека со стороны сразу на должность топ-менеджера?

— Почему бы и нет? Допускаю. Больше того — сейчас просматривается вариант пригласить на должность директора по маркетингу нашей розничной сети человека, имеющего опыт построения западных компаний. И это сейчас исходит даже не от меня, а от людей, которые еще недавно настороженно к этой идее относились. Тут нужна грамотная пропорция. Люди со стороны должны приходить, чтобы компания могла получить новую порцию знаний. Но при бурном росте необходимо иметь собственные технологии воспитания кадров. Люди, которые прошли в фирме весь путь — от продавца-консультанта до директора департамента — качественно отличаются от тех, кто пришел со стороны. Лояльность воспитывается годами. Это во-первых.А во-вторых, чтобы сотрудник не ушел из компании, соблазнившись стодолларовой прибавкой к окладу, он должен понимать, что здесь может вырасти. Кстати, все топ-менеджеры компании уже получили или получают в настоящее время степень МВА.

— Слышала, что в DOMO существует своя бизнес-школа?

— Да, но на самом деле это просто инструмент. Это три-четыре года назад думали, что раз у нас есть такая структура, она будет всех обучать. А в результате возникли определенные иждивенческие настроения среди руководителей: пусть, мол, придут, мой персонал обучат. А обучать-то должны они сами. Между прочим, советская система наставничества взяла лучшее из буржуазных школ. Действительно, оптимальный носитель знаний для подчиненного — это его линейный руководитель. И именно он является тренером. Сегодня вся наша компания сверху донизу пронизана системой тренерства. И это наше конкурентное преимущество, которое невозможно ни скопировать, ни украсть, потому что технология воспитания кадров строится годами и требует постоянных инвестиций в человеческий капитал. Конечно, можно какие-то тренинги, семинары для апгрейда мозгов проводить, но главное в такой работе — это системность… Благодаря нашим технологиям обучения мы в частности планируем, что внутренняя эффективность компании в 2006 году вырастет на 60%.

— На конференции РАТЭК в Казани вы в своем выступлении говорили о том, что внедрение решений класса ERP в крупных российских сетях — это показатель того, что российская торговля переходит к новым стандартам ведения бизнеса. Какой опыт в этой области имеет ваша компания?

— Весь прошлый год мы посвятили внедрению информационной системы управления предприятием Axapta и системы бюджетирования Geac PM. Самое интересное — запрос на эти мощные инструменты финансового анализа и планирования всей деятельности компании исходил не только от генерального директора, но и от менеджмента. Люди осознали, что увеличить эффективность всей структуры можно и нужно за счет повышения качества управления на всех уровнях — оперативном, тактическом, стратегическом. А для этого необходима единая информационная база, на основе которой производится четкая финансовая аналитика и грамотное управление не только всеми разнородными денежными потоками, закупками, товарными запасами, но и кадрами, зарплатами, мотивацией сотрудников. Конечно, для этого потребовались и обучение людей, и реинжиниринг процессов, и реструктуризация компании, которая отвечала бы требованиям информационных систем такого класса. Мы пришли даже к изменению юридической основы — с тем, чтобы компания функционировала как единый бизнес. В среднесрочной перспективе мы выйдем на систему сбалансированных показателей. Но уже сейчас понятно, что соответствие компании современным требованиям по управлению — это то конкурентное преимущество, которое позволяет развиваться, несмотря на агрессивную внешнюю бизнес-среду. Это сказывается и на отношениях с вендорами, которым мы сейчас в состоянии дать доступ к интерфейсу, отражающему движение всех их продуктов в нашей сети и на складах, что позволит им в итоге регулировать товарные запасы и поставки. С другой стороны, единое информационное пространство компании облегчит и жизнь покупателя. Теперь человек в любом магазине DOMO может узнать о наличии интересующего его товара на складе или в другом магазине сети и даже оплатить свою покупку, не тратя времени на странствия из гипермаркета в гипермаркет. Доставка-то товара до квартиры у нас по определению бесплатная… А проблему с качеством информационных коммуникаций и связи, которые напрямую влияют на скорость обслуживания клиентов при оформлении покупки и кредитов, будем решать путем создания своей частной оптоволоконной сети.