Элла Нистратова, «IL Патио»: «Планируем открыть минимум 15 ресторанов, включая флагман на Никольской»

Бренд «IL Патио» был создан в начале 90-х как демократичный итальянский ресторан, предложивший москвичам пиццу на тонком тесте из дровяной печи. Тогда это был гастрономический прорыв. Со временем многие блюда стали привычными, но мода на итальянскую кухню не ослабла. Все эти годы «IL Патио» стремится знакомить гостей с новыми блюдами итальянской кухни в оригинальной подаче. Сегодня в сеть входят 85 ресторанов, готовится к открытию флагман в обновленной концепции. Об этом Retail.ru рассказала бренд-директор ресторанов «IL Патио» Элла Нистратова.

– Где была позаимствована концепция?

– Концепция была придумана Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко и построена на идее уютного итальянского дворика – «патио», где собираются люди разных поколений, вкусно едят, общаются, получают удовольствие от жизни здесь и сейчас. В то время рестораны итальянской кухни в Москве были пафосными и дорогими, а тут появилось заведение, которое могли позволить себе многие. Сейчас это кажется нормой, но тогда это была прорывная идея, которая настолько зашла, что скоро стала сетевой.

– Каков средний чек заведения?

– Средний чек – 2,5 тыс. рублей с алкоголем на двоих гостей.

– То есть ресторан и сразу создавался как демократический, и сейчас остается таким. За счет чего удается удерживать цены?

– Ресторан задумывался как доступный многим, и нам очень важно поддерживать свою ценовую политику. Сейчас это удается за счет нескольких факторов. Во-первых, за счет объема закупок: в сети 85 ресторанов, и при заключении договоров с поставщиками мы получаем хорошие скидки. Во-вторых, постоянно ищем новые идеи, сочетания продуктов и ингредиентов. Например, как только в 2014 году перекрыли поставки европейских продуктов, мы тут же стали искать российские аналоги. Так, например, получилось с мукой. Когда мы поняли, что покупать итальянскую муку – это значит серьезно повышать цены на пиццу, решили от нее отказаться. При этом не могли пожертвовать качеством и вкусом. Долго выбирали и нашли российского производителя муки, который гарантировал нам те же характеристики, что и поставщик из Италии. Это самая дорогая мука на нашем рынке, но все равно дешевле, чем итальянская. Понятно, что это дало нам возможность серьезно снизить себестоимость пиццы и не перекладывать затраты на гостя.  

И так работаем по очень многим продуктам, ищем заинтересованных в качестве российских производителей, иногда даже даем им свои рецептуры, и они под нас выпускают продукцию, оптимальную по соотношению цена – качество.

В-третьих, у нас креативные шеф-повара, которые умеют создавать простые и при этом очень вкусные и яркие блюда.

Ну а в 1990-е я еще не работала в компании, но предполагаю, что тогда было даже проще. Почти все продукты были итальянскими, их можно было завозить напрямую, искать более выгодные предложения. Оставалось просто не задирать цены и быть готовыми на более низкую маржу. Есть интервью с Ростиславом, в котором он рассказал, как в первый же день работы ресторана официанты, видя, какие очереди к ним выстраиваются, стали предлагать сделать пиццу подороже. И у него был гениальный ответ, он сказал, что да, мы можем сделать это дороже и заработать здесь сейчас, но мы хотим играть вдолгую. Что, собственно, и произошло. Уже 31 год мы существуем на рынке, потому что не гонимся за сверхприбылью, думаем о будущем, о новых поколениях и наших новых гостях.

Фото: «IL Патио»

– Мыслить так в начале 1990-х, когда все нувориши хотели быстрее урвать, – это что-то уникальное.

– Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко – настоящий предприниматель, он пришел на этот рынок не чтобы заработать быстрые деньги, а чтобы сформировать культуру. Он всегда много путешествовал, привозил интересные идеи, например, многие москвичи впервые в «Патио Пицца» попробовали рукколу, приходили специально на салат из рукколы с креветками и бальзамиком. Потом эти ингредиенты стали продаваться в каждом супермаркете, и этот салат был выведен из меню. Мы стремимся предлагать гостю новые идеи, более сложные комбинации, которые дают ощущение ценности. Например, салат с пастрами из утки, виноградом, листьями салата, мятой и соусом из манго. Дома такое не приготовишь.

– Вспомним еще про 1990-е, – можно ли сказать, что закалка тех времен помогла сети пережить последующие кризисы?

– Безусловно, имея опыт выживания в 1998 году, когда рестораны в один день просто опустели, причем на продолжительный период, сейчас справляться с кризисными ситуациями намного проще. Тогда люди были морально не готовы к дефолту, нужно было выживать в прямом смысле, было абсолютно не до ресторанов, ситуация осложнялась тем, что культура питания вне дома еще не сформировалась, люди долгое время обходились без ресторанов, которые воспринимались как роскошь, и, столкнувшись с кризисом, легко отказались от них.

Пришлось почти с нуля создавать эту культуру, в частности, давать огромные скидки, чтобы привлечь людей в рестораны. Например, в «Патио Пицца» при покупке салат-бара за 8 долларов давали бесплатно большую пиццу с морепродуктами стоимостью от 12 долларов. Только так можно было снять страх и постепенно приучать людей к тому, что не нужно отказывать себе в удовольствии от посещения ресторана даже в сложные времена.

Сейчас провалы в продажах кратковременные. Справившись с первым шоком от той или иной ситуации, гости довольно быстро возвращаются к привычному образу жизни. Главное для нас – понять, какой страх движет людьми, понять боль потребителя и дать ему то, что поможет быстрее справиться со сложной ситуацией.

– Как трансформировалась концепция в зависимости от развития рынка, изменения экономической ситуации, культуры потребления?

– По мере того как россияне становились все более гастрономически продвинутыми, начинали активнее путешествовать, в том числе и в Италию, появилось очень много клонов с похожими названиям в меню и интерьерами, возникла необходимость отстройки от конкурентов и расширения концепции. Рынок был готов к тому, чтобы пиццерия трансформировалась в полноценный итальянский ресторан. Так в 2004 году «Патио Пицца» превратилась в «IL Патио». Познакомив массового гостя с пиццей, начали знакомить его с итальянской кухней во всей ее красоте и широте. В меню появились паста ручной работы, свежие мидии, карпаччо, капрезе, ризотто. Многие тогда впервые узнали эти слова, а главное – попробовали эти блюда именно в «IL Патио».

С развитием рынка меню изменялось, то, что еще вчера казалось прорывным и классным, уходило в прошлое, как, например, салат-бар: в 1990-е это был хит, а вот с середины 2000-х интерес к нему упал. Гостям больше не нужна была концепция «съешь, сколько сможешь», культура питания росла, людям хотелось брать не количеством, а качеством, больше не было прикольно стоять с тарелкой и самостоятельно «набивать» ее едой. Людям постепенно стали нравиться размеренность, умеренность, избирательность в выборе блюд.

– Как организовано производство?

– В «IL Патио» большинство блюд и напитков готовятся непосредственно в ресторане, под заказ. Чтоб сократить время подачи, с утра делаются необходимые заготовки, но это на 100% ручной труд. Если говорить об объемах, могу назвать цифры по пицце: ежемесячно в наших печах выпекается около 100 тыс. пицц, притом что доля пиццы составляет в общих продажах около 20%.

Фото: «IL Патио»

– Правильно ли я поняла, что у вас нет централизованного производства?

– Централизованного производства нет. Своя фабрика-кухня требует больших инвестиций в строительство и расходов на содержание. Сторонние фабрики делают очень большую наценку, блюда обходятся как минимум в полтора раза дороже. Сегодня выгоднее готовить на местах, чтобы не повышать цены для гостей.

– Вернемся к продуктам. Вы рассказали историю про поиск качественной муки, а где берете сыры, удалось найти достойные аналоги?

– Открылось очень много сырных лавок, в том числе итальянских. Берем буррату и моцареллу у итальянского сыровара, создавшего в России свою компанию. Пармезан никто у нас делать до сих пор не научился, поэтому у нас принципиально нет сырной тарелки. Но буррата и моцарелла восхитительны и сделаны по итальянским технологиям.

Есть среди наших поставщиков и крупные производители. В общем, это баланс. Где принципиально сохранить итальянскость, крафтовость – работаем с маленькими производствами, где это непринципиально – работаем с большими компаниями, которые именно на объемах готовы давать очень хорошие условия.

– Каковы ваши планы по развитию на ближайшие годы? Планируется ли рестайлинг?

– В планах на 2024 год – открытие минимум 15 ресторанов «IL Патио», включая флагманский ресторан на Никольской, который должен заработать до конца лета.

В нем покажем обновленную концепцию и фирменный стиль, который уже начали внедрять с прошлого года, но в ресторане на Никольской воплотили наиболее ярко. Это элегантный стиль наружного оформления, выдержанный, спокойный интерьер, в котором используется более современная лаконичная стилистика, обновленное меню, новая униформа, ритуалы и много разных деталей в оформлении и сервисе.

– Что планируется открывать активнее – франчайзинговые или собственные рестораны?

– «IL Патио» работает во франчайзинговом бизнесе с 2004 года, и это всегда было одним из важнейших направлений развития. Сейчас больше предпочитаем открываться по системе франчайзинга. Флагманские точки – только собственные. Это важно, потому что на них мы обкатываем все наши ноу-хау, все нововведения и стандарты. И делается это для того, чтобы иметь возможность передавать партнерам уже проверенный, выверенный продукт.

– Как удается поддерживать сервис во франчайзинговых ресторанах? Есть разница в сервисе собственного флагманского ресторана и франчайзингового регионального?

– Смысл франчайзинга в том, чтобы этой разницы не было. Понятно, что проблемы в сетевом бизнесе всегда возможны, но мы стремимся к тому, чтобы наши гости не видели разницы между корпоративным и партнерским рестораном. В программе «Почетный гость» они видят список ресторанов, и для них это все единая сеть. И мы реагируем на любую жалобу по партнерскому ресторану, как на свою: выезжаем, разбираемся, устраняем недостатки. Регулярно проводим административно-технические оценки. И очень важен выбор надежного партнера, который сам понимает, как нужно работать вдолгую.

Но главное – это стремление, чтобы везде все было одинаковым. Поэтому мы многие блюда даже не запускаем, если есть малейшее опасение, что на потоке, в большом количестве ресторанов будет сложно выдержать единое качество. У нашего бренд-шефа очень много идей, но мы оцениваем свои возможности и выбираем стабильность. Пусть будет попроще, но зато в любом ресторане от Санкт-Петербурга до Владивостока наши сотрудники смогут выдержать единые стандарты.

– Работа концепция во многом зависит от линейного персонала. Как вы подбираете, развиваете и удерживаете линейных сотрудников?

– Сейчас на рынке огромный кризис персонала. Найти линейных сотрудников, менеджеров младшего и среднего звена крайне трудно, а удержать – еще сложнее. Мы изначально использовали подход, при котором отдавали предпочтение молодым людям и новичками в профессии, начинающим поварам и официантам, а менеджеров растили внутри команды. Убеждены, что проще научить человека стандартам с нуля, чем переучивать и, главное, менять его ценности. «Росинтер ресторантс» была первой компанией на нашем рынке, которая ввела понятие «гость», стала культивировать и воспитывать у сотрудников отношение к клиенту как к гостю в собственном доме. Таким подходам проще научить молодых неопытных людей, чем специалистов со сложившимися привычками, которые при этом могут не разделять наших ценностей. Этот подход помогает нам и сейчас: молодые ребята, приходя в компанию, оказываются в семье, где их не только обучают профессии, но и морально поддерживают. Опираемся на людей, которым важны не только деньги, но и атмосфера и душевный комфорт, – это костяк нашей команды. Ротация, конечно, большая, но есть и большой процент сотрудников, которые с нами и пять, и даже десять лет.

– Как построена система обучения персонала?

– В компании есть свой корпоративный университет. Официанты первые знания и навыки получают непосредственно в том ресторане, куда приходят работать. Выделяется тренер, который начинает обучать их с самых простых шагов сервиса. Они постепенно подключаются к обслуживанию, очень осторожно, чтобы гость не почувствовал разницы, а они при этом обрели уверенность. И параллельно они ходят на курсы в университет. Для тех, кто решает делать карьеру, действуют целые программы подготовки менеджеров, шеф-поваров, директоров, разные курсы от маркетинга до финансовой грамотности.

– Вы сказали, что делаете ставку на молодежь, но с ней очень сложно работать. Как вам это удается?

– Самое главное в обучении – ежедневное создание атмосферы, в которой ребята чувствуют себя как дома. Потому что многие из них приезжают из других городов, отрываются от семьи и оказываются в агрессивной среде Москвы или других крупных городов. И многие даже говорят нам, что можно найти место, где будут платить больше, но этой атмосферы, такого тепла, как в коллективе «IL Патио», там уже может не быть. А для них это тоже важно. Мы провели опрос наших молодых сотрудников и выяснили, что это поколение очень ценит душевный комфорт, они не готовы, как мы, допустим, в свое время, когда очень важным было карьерное достигаторство, рваться и стрессовать на работе. Сейчас пришло поколение, которое хочет, чтобы им было приятно приходить на работу. Они не допускают, чтобы на них повышали голос, обходились с ними жестко, неуважительно. И наша концепция создания комфортной среды неплохо ложится на взгляды этого нового поколения. Понятно, что есть ребята, которым важны только деньги, но мы не можем предложить какие-то супервысокие зарплаты. Но те, кто хочет обучиться основам профессии, развиваться, с удовольствием приходить на работу, общаться, чувствовать себя комфортно, предпочитают нас.

Большинство ребят приезжают из небольших городов, учатся в Москве и других крупных городах и, естественно, ищут возможность подработать. Они не рассматривают работу официанта как будущую профессию, хотя некоторые остаются и начинают развиваться как менеджеры или шеф-повара.

– Можете назвать зарплату официанта?

– Зарплата зависит от опыта. Официальная зарплата у нас небольшая, как и во всем ресторанном бизнесе, примерно 20–30 тыс. рублей, в зависимости от количества смен и квалификации. Но официанты имеют неплохие чаевые, которые составляют большую часть их заработка. И у хорошего официанта помимо официальной оплаты может быть и 100 тыс. рублей чаевых в месяц.

– Чем оснащены рестораны и откуда берете технологическое оборудование, в частности, печи, на которых выпекается пицца? Или как установили 20 лет назад итальянские печи, так они и работают до сих пор?

– Итальянские печи очень прочные, поэтому там, где они стоят, мы счастливы. Особенно ценно, если торговый центр разрешает использовать дровяные печи. У нас во многих местах строились печи с открытым огнем, и сейчас мы буквально не дышим на них. А так проблем с наличием оборудования нет, на рынке появилось много аналогов, что-то импортируем, например, электрические итальянские печи.

Или еще, шеф придумал новую подачу окрошки в виде десерта – это фруктовый салат из замороженных фруктов, залитый ламбруско. Перед гостем переворачивают бокал, ламбруско растекается по тарелке. Все украшено микрозеленью и свежими фруктами. Получается целое действие для гостя.

Постепенно все, что вчера казалось прерогативой дорогих ресторанов, демократичные рестораны подхватывают и несут в массы. Люди хотят прийти в сетевой ресторан и получить практически все то же самое, что видят в соцсетях, у звезд, в дорогих ресторанах. И наша миссия – сделать высокую кухню ближе, доступнее, народнее.

Валерия Миронова, Retail.ru