Егор Ланько, «Дочки-сыночки»: «Меняться всегда сложно»

В уходящем году компания «Дочки-сыночки» провела полноценную трансформацию и сделала технологический рывок, запустив сразу множество проектов — от маркетплейса детских товаров и мобильного приложения до системы автозаказа и новой программы лояльности. Как рассказал заместитель генерального директора по стратегическому развитию сети Егор Ланько, это только начало.

Сейчас находимся на стадии боевого тестирования — через личный кабинет и нашу онлайн-витрину успешно продают свои товары несколько десятков продавцов.

Постоянно собираем обратную связь, и в самое ближайшее время сможем сказать, что сайт «Дочки-сыночки» стал полноценным детским маркетплейсом.

— Какова схема работы вашего маркетплейса?

— Многие игроки просто запускают комиссионную торговлю с поставщиками, буквально переподписав договора, обрабатывают весь процесс вручную и называют все это маркетплейсом. Мы пошли по сложному, но правильному пути, автоматизируя все процессы и позволяя поставщику самому управлять витриной. Для этого поставщику необходим автоматизированный личный кабинет. Чем больше возможностей у поставщика самостоятельно управлять процессами, тем совершеннее маркетплейс. Прекрасные примеры, к которым мы стремимся, — личные кабинеты площадок Wildberries и Оzon.

Уже сегодня в личном кабинете поставщика можно автоматически зарегистрироваться, пройти верификацию, заполнить документы, завести на витрину товар (с модерацией), управлять ценой и остатками, получать важнейшие отчеты. В личный кабинет интегрирована система управления продуктовой информацией (PIM), позволяющая поставщику самостоятельно загружать весь контент — фотографии, описание, цену, акции и так далее.

Команда каждые две недели выпускает релиз с новыми функциями, учитывая требования рынка и пожелания партнеров.

— Сколько товаров уже доступно на маркетплейсе «Дочки-сыночки»?

— Всего на сайте представлено порядка 120 тыс. SKU, и уже более 40 тыс. SKU, то есть более 30% ассортимента, работают по схеме маркетплейса. В ближайшие три месяца эта цифра увеличится до 50–70%. Планы на следующий год самые амбициозные — летом должно продаваться не менее 1 млн SKU. Все это возможно именно благодаря автоматизированной цепочке управления витриной.

Кроме того, сайт для нас — не просто онлайн-полка. Наше конкурентное преимущество — в экспертизе. В планах — создавать качественный контент, например, о том, как растить и развивать ребенка, вести дневник беременности, дневник ребенка для разных возрастов, какой товар с каким лучше сочетать. Мы строим экосистему вокруг мамы, хотя этот термин, «экосистема», уже и становится моветоном.

— Как будет выстраиваться логистика — централизованно, со склада «Дочки-сыночки» или самостоятельно, каждым поставщиком со своего склада?

— Логистика будет централизованной. Компания имеет 5-этажный склад площадью более 22 тыс. кв. м по полу, и это только для интернет-магазина. Однако нами уже реализована и отработана схема «заказ-под-заказ», при которой товар не хранится на складе, а забирается у поставщика (или доставляется поставщиком самостоятельно) под конкретный заказ. Есть категории, в которых мы хотим предложить логистику поставщику, — к примеру, детская мебель. Возить мебель в несколько точек накладно, а мы стараемся максимально оптимизировать цену на товар. В общем, будет несколько логистических схем, доступных поставщику.

— Что помогло так стремительно стартовать и каких инвестиций потребовал запуск маркетплейса?

— Все это стало возможным благодаря управленческой воле акционеров и готовности компании к изменениям. Для нас этот проект имеет стратегическое значение, поэтому взяли себе за правило встречаться по проекту каждую неделю, на встрече смотрим, где буксует, ускоряем, корректируем курс. Работы, конечно, очень много. Но у нас сильная мотивированная команда ответственных за проект и смежных подразделений. С каждым днем видим все большую слаженность работы и готовность брать ответственность за конкретный результат центральных функций. Для успеха это критически важно.

Инвестиции в маркетплейс довольно значительные, но мы видим, что без него уже не обойтись, будущее розничного рынка — за этой концепцией. На 2020 год ставим себе цель увеличить долю онлайн-продаж через маркетплейс минимум до 30% (сейчас уже 10%), показать положительную прибыль и выйти на окупаемость, ведь мы — частная компания, и нам нужно зарабатывать. 

— Как маркетплейс будет связан с самой сетью «Дочки-сыночки»?

— Единым брендом, программой лояльности, созданием непрерывного клиентского опыта. Клиент вообще не должен видеть какой-то значимой разницы, для него «Дочки-сыночки» — это единое пространство, умещающееся в мобильном приложении.

Товар, которого нет в физическом магазине, будет легко найти и заказать на сайте, где представлен максимальный на рынке детский ассортимент, и быстро получить с помощью доставки или самовывоза.

— Давайте поговорим и о физической части компании — офлайн-рознице. В чем особенность концепции «Дочки-сыночки», отличие от других сетей детских товаров?

— Основное отличие сети — собственные торговые марки. Подбираем товары по всему миру, чтобы покупатель мог найти все, что нужно для ребенка любого возраста. Производим собственную продукцию, основываясь на 20-летней экспертизе работы в детском сегменте.

В настоящее время доля продаж СТМ сети достигает порядка 80%. Под СТМ представлены все основные категории, в том числе детское питание, подгузники, одежда и обувь, игрушки.  

Сами придумываем концепт, делаем дизайн, подбираем материалы, тестируем, изготавливаем под строгим контролем на производствах, расположенных по всему миру. Стараемся делать так, чтобы наши собственные дети сами хотели играть в наши игрушки, то есть вкладываем душу в то, что производим. В этом году СТМ получили национальную премию «Марка года № 1 в России», которую вручали в Кремле, важная для нас награда. Готовимся к обновлению концепции офлайн-сети, и очень скоро начнем более открыто говорить покупателям о нашем новом позиционировании. Это будут не просто изменения в рубрике «О компании» на сайте, а целый ряд системных и иногда неожиданных решений.

— Каков сейчас формат офлайн-магазинов?

— Работают разные форматы — от 300 до 2000 кв. м. В этом году провели долгожданный ребрендинг сети. Сейчас проходит рефреш и реконцепт магазинов. Пример обновленного концепта — магазин в ТЦ «Каширская плаза», показавший после смены визуального образа рост LFL-продаж.

— Мы говорим о покупательском опыте, а чей опыт имеется в виду, кто ваш покупатель — ребенок или взрослый?

— Для нас есть покупатель и потребитель. Потребитель — это ребенок в возрасте от 0 до 12 лет. Для этой возрастной категории хотим давать самое лучшее предложение и быть в тренде. Покупатель — мамы всех возрастов.

Cтараемся двигаться в сторону сегментирования lifestyle-предложения. Смотрим на поведение клиента, анализируем чеки, продажи, планируем бюджет — в разрезе детских возрастов. Это дает возможность видеть тренды и принимать конкретные решения. Постоянно коммуницируем с покупателем. Например, если где-то происходят провалы продаж, связываемся с покупателем, спрашиваем, что нравится или не нравится, что улучшить, чем наш товар отличается от конкурентов.

— Легко ли мамы откликаются на обсуждение детских товаров?

— Да, мамы неравнодушны, но и мы их заинтересовываем — начисляем бонусы тому, кто прошел опрос. В неделю получаем около 3 тыс. анкет, раз в месяц проводим дополнительные опросы, спрашиваем о предпочтениях, покупательском опыте или проверяем какую-то гипотезу. В нашей компании общение с клиентом — очень глубоко интегрированная история.

— У вас единая карта лояльности и на розницу, и на онлайн. Каков сейчас уровень внедрения карты?

— По картам лояльности проходит порядка 80% товарооборота сети. В сентябре 2019 года запустили новую программу лояльности — со 100% списанием бонусов и базовыми начислениями бонусов в зависимости от категории товара.

Но основное предложение лояльности — это дополнительные правила. По дополнительным правилам и геймифицированным акциям клиенты получают начисления в два раза больше базовых. Дополнительные правила генерируют достаточно большой товарооборот с высокой динамикой: продажи от этого направления прирастают более чем двукратно год к году.

— На каком уровне сейчас находится интернет-магазин?

— В этом году основным драйвером интернет-магазина был запуск резерва с полки, уже нарастили долю продаж до 30%, продолжаем расти. Буквально на днях запустили наше новое мобильное приложение (iOS / Android), в котором есть и интернет-магазин и программа лояльности. Думаю, уже через полгода сможем по качеству мобильного приложения потягаться с самыми крупными игроками не только на нашем рынке: мы — быстрые ребята. Амбиция — не менее 40% онлайн-продаж до конца следующего года.

— Довольно много новостей. С чем связана такая бурная активность?

— Правда, новостей много. Я связываю это, во-первых, с очень сильным качественным кадровым составом: было много обновлений, перестановок. Во-вторых, пересмотрен сам подход к работе. Например, год назад мы начали внедрять Agile. Мне кажется, наш опыт сейчас можно назвать первым крупным внедрением Agile-философии в российском федеральном ритейле. По крайней мере мы искали, у кого из ритейлеров подсмотреть опыт, но найти не смогли.

— Внедрили Agile только в разработке или и в других отделах?

— Начали внедрение с отдела веб-разработки. Уже через три месяца скорость выхода проектов на конкретный результат выросла кратно. Я сам не ожидал такого быстрого эффекта. Дальше показали результаты акционерам и приняли решение масштабировать Agile на весь портфель компании. Сейчас каждый понедельник у ключевой канбан-доски собирается весь топ-менеджмент и почти весь мидл-менеджмент, порядка 30 человек, и планирует работу на неделю.

В 2019 году запустили порядка 60 крупных стратегически значимых проектов. Для сравнения, в 2018 году было примерно 15 проектов. При этом ресурсы не увеличились.

Сейчас в компании уже работают 5 канбан-досок: в ИТ и веб-разработке, общая доска компании, еще две — в маркетинге.

— Впервые слышу про то, что в маркетинге может работать канбан. Зачем там две канбан-доски?

— Да, это был долгий путь проб и ошибок. Сначала запустили одну канбан-доску и долго старались прекратить «тушить пожары», планировать все заранее, соблюдать лимиты и делать фокус на главное. Но реальная жизнь всегда вносит свои коррективы — влияние погоды на продажи, необходимость поддержки месячного плана, идеи АB-тестов и т. д. Маркетинг — это очень живой организм, его невозможно изолировать, как, например, разработку.

В итоге получили тот же хаос, только на физической доске с ежедневными встречами, настоящий «карго-культ». Пришлось полностью переосмыслить подход. Разделили сотрудников на две полноценные команды со всеми необходимыми компетенциями. Одна команда занимается реализацией трейд-календаря, в который входит все, что «прибито гвоздями» на год вперед и точно должно состояться в срок. А вторая команда, наоборот, занимается оперативными задачами. Это уже не «регулярная армия», а «спецназ». Туда прилетают задачи, которые нужно сделать срочно: все внеплановые акции и активности, поддержка выполнения плана. Такая конструкция оказалась очень устойчивой и, как ни удивительно, требует меньше ресурсов. За год удалось сократить команду на 30%, при этом эффективность только выросла.

— Внедрение Agile требует серьезной трансформации процессов и людей. Все поддерживают изменения?

— За модным термином на самом деле скрывается невероятная боль: от захихикивания и жалоб до ухода «по собственному желанию». Agile — это кони, люди, кровь, дерьмо, сахар, песок и немножечко изюма. Меняться всегда сложно, становиться прозрачными еще сложнее. Кайф начинает приходить вместе с результатом.

Валерия Миронова, Retail.ru