"Думаю сделать для России исключение и зарыть деньги в землю, купив недвижимость"

Управляющий директор Harvey Nichols Джозеф Ван о попытках открыть универмаг в Москве

Легендарная британская сеть универмагов Harvey Nichols — один из немногих люксовых ритейлеров, закончивших прошлый год с прибылью. Более пяти лет назад сеть обзавелась говорящими по-русски продавцами для обслуживания самых щедрых покупателей и тогда же начала принимать предложения об открытии магазина в Москве. Почему ни одно из них не устроило ритейлера, управляющий директор Harvey Nichols ДЖОЗЕФ ВАН рассказал в интервью “Ъ”.

— Ваше появление на международном «саммите универмагов», прошедшем в конце апреля в Москве, означает, что вы близки к открытию в России?

— Мы в Harvey Nichols изучаем возможности выхода на российский рынок около пяти лет и за это время обнаружили, что сегмент универмагов здесь практически пустой. Здесь вообще нет универмагов в западном понимании этого формата. Хотя в последнее время в России, и особенно в Москве, многие международные марки открыли свои монобрендовые магазины. Очевидно, московский рынок очень подходит для такого типа универмагов, как наш, потому что основное, что нам нужно,— это состоятельные покупатели, чего у вас в достатке. Но основная проблема Москвы — огромные цены на недвижимость. Если я хочу купить или снять помещение, в котором в теории может появиться магазин, я должен быть готовым заплатить за это в три, в четыре, в пять раз больше, чем в Лондоне или Нью-Йорке. Но мы не лендлорды, мы ритейлеры: мы закупаем и продаем бренды и существуем на розничной марже, у нас нет такого запаса маржи, как у монобрендов — Louis Vuitton, Gucci,— у кого вертикально интегрированная структура, позволяющая контролировать весь процесс от производства до продажи товаров. И если эта маржа позволяет монобрендам мириться с московскими ценами, то для нас, мультибрендовых магазинов, они нереальны. После нескольких лет исследований рынка российские игроки сказали мне: «Джозеф, тебе придется смириться с тем, что у нас не так, как во всем мире, и если ты хочешь быть здесь, то тебе придется адаптировать свою бизнес-модель». Но я повторю, я ритейлер, и в Лондоне, например, мне и в голову не придет вкладывать деньги в покупку здания, в котором располагается наш флагманский магазин, я просто плачу аренду и существую на свою маржу как торговца. А в России эта экономика не работает. Мне сказали: покупай или проиграешь, цена на недвижимость в следующие 20 лет будет только расти, и если вложиться сейчас, то можно заработать два раза: сейчас как торговец, и потом как лендлорд. Я вот до сих пор раздумываю, так как пойти на это — значит перечеркнуть все, на чем основывался наш бизнес до сих пор. Поэтому нас до сих пор нет в России.

— А ваши советчики — это западные консультанты или российские компании?

— И западные консультанты в сфере недвижимости, работающие в России, и российские компании. Например, компанию S.T. Dupont, входящую в нашу группу (гонконгская Dickson Concepts.— “Ъ”), в России представляет Mercury (эксклюзивный дистрибутор.— “Ъ”), так что и от них мы получаем кое-какую информацию.

— Переговоры с Mercury о совместном открытии магазинов вы вели?

— Да, и не только с ними. Но все упирается в одно: чтобы здесь зарабатывать, мало просто уметь продавать одежду.

— Может, надо было предложить совместное предприятие той же Mercury, в которое российская сторона передавала бы недвижимость, а вы — опыт?

— Да, я предлагал такой вариант. Но послушайте, Mercury же не только владельцы недвижимости, они и сами операторы универмага — ЦУМа, зачем им создавать себе прямого конкурента, когда они сейчас практически монополисты? Поэтому мне нелегко их убедить согласиться на такое партнерство.

— То есть вопрос создания СП с кем-то из местных операторов отпадает сам собой?

— Ну почему, для Mercury, может, это неактуально, но есть же и другие операторы, например, «Джамилько», да и другие, которые видят в СП не конкуренцию, а продолжение их бизнеса.

— Я слышала, что вы обсуждали возможность взять в управление торговые площади в стоящейся гостинице «Москва» или, например, в универмаге «Детский мир». Это правда? Что помешало?

— Да, мы вели переговоры по нескольким проектам в Москве, в том числе и с теми, которые вы назвали, но ни по одному из них так и не договорились.

— И основная трудность по-прежнему в дорогой недвижимости?

— Нет, эта проблема актуальна, если мы говорим о самостоятельном выходе или через СП. Если нам предлагают взять в управление площади, то здесь другие сложности. Например, мы не смогли договориться о том, что конкретно продавать на этих площадях. Например, нам предлагали взять в управление полноценный универмаг, а мы хотели сосредоточиться только на моде и только на самых дорогих сегментах. Трудности есть, они преодолимые, конечно, но о том, что мы готовы подписать с кем-то договор в самое ближайшее время, речи не идет.

— А какие еще объекты были бы интересны Harvey Nichols?

— Вы уже назвали все самые интересные для нас.

— По этим проектам еще идут переговоры?

— В сентябре прошлого года они были приостановлены по причинам, о которых я говорил. Например, тот же Four Seasons (оператор отеля, который должен появиться на месте гостиницы «Москва».— “Ъ”) все равно просит очень много за аренду. Если вести бизнес по вашим правилам, моей маржи как торговца просто не хватит на покрытие издержек, и я буду вынужден работать в минус.

— Из-за кризиса ваши российские партнеры разве не стали сговорчивее?

— Нет, я пока только слышу о том, что у вас свирепствует кризис1, но новых конкретных предложений не получал.

— Какая в среднем маржа у оператора универмага класса люкс?

— Если вы имеете в виду маржу по чистой прибыли после всех возможных отчислений, то 10–% — это очень хороший показатель.

— Как вы планируете строить отношения с международными брендами, которые уже давно выбрали эксклюзивных продавцов в России?

— Ну, это как раз проблема, у которой есть решение. Конечно, если у компании уже есть эксклюзивный дистрибутор, мне придется иметь дело с ним, а не с владельцем бренда, но это не значит, что мы не можем договориться. Почему не предложить дистрибутору торговать у меня в магазине? Это очень популярная схема в США, Франции, Великобритании: оператор универмага и владелец или дистрибутор марки заключают договор концессии, по которому продавец просто арендует площади в универмаге и торгует в свое удовольствие, а оператор получает комиссионные.

— Универмаг в понимании Harvey Nichols отличается от того, что понимают под этим форматом в России?

— Да, он отличается, и сильно. Ну, например, для Harvey Nichols, которого можно считать типичным представителем западного универмага класса люкс, одна из самых характерных черт — это витрины. Они знамениты на весь мир своими креативными идеями. Мы не вывешиваем одежду в витринах, это всегда какая-то тема сезона, которая раскрывается по-особенному: в наших витринах — тенденции, эмоции и чувства, а не одежда. Наш мерчендайзинг — это всегда лучшее из лучших. Наша основная ценность и ключевое преимущество — это опыт наших байеров, которые могут из сезона в сезон выбирать лучшее, что есть у дизайнеров, и продавать это в одном магазине. Наша задача в том, чтобы угадывать и формировать вкусы покупателей из сезона в сезон. Если не просто покупатели, а даже редакторы моды в таких изданиях как Vogue, Marie Claire, доверяют вкусу наших байеров, то это то, чему стоит учиться новичкам в этом бизнесе. И это дает нам большую власть в мире моды. Также наша отличительная черта — ресторан на последнем этаже. Если мы говорим об универмаге класса люкс, мы говорим не о кафе, в котором подружки обсуждают покупки, а о fine dining, то есть о таком ресторане, в который имеет смысл прийти специально. В наших универмагах рестораны работают уже после закрытия магазинов, это не приложение к шоппингу, а самостоятельный проект, который удовлетворяет самым взыскательным вкусам. Например, винная карта нашего лондонского ресторана — лучшая в Лондоне. Я перечислил те черты, по которым можно опознать классический универмаг класса люкс: Saks Fifth Avenue, Barneys, Harrods, Harvey Nichols, Selfridges. Понятно, что в России таких пока нет. Возьмем даже ваш лучший универмаг — ЦУМ. Конечно, там все очень мило: много пространства, все красиво — нет вопросов… Но это все. Ни тебе сногсшибательных витрин, ни интересных маркетинговых кампаний или прекрасного ресторана, мерчендайзинг иногда хромает. Поэтому я и говорю, что потенциала для нас в России более чем достаточно. И я уже всерьез думаю о том, чтобы сделать для России исключение и «зарыть» деньги компании в землю, купив недвижимость.

— Каков размер бюджета, который может быть выделен на развитие в России?

— Это зависит от размера магазина. Только необходимое оснащение магазина стоит $2 тыс. за кв. м, то есть магазин площадью 10 тыс. кв. м — это уже инвестиции в $20 млн. С учетом инвестиций в покупку недвижимости сумма будет еще больше. Но подробнее я не могу сказать, так как пока у нас нет объекта.

— Если те объекты, которые у нас принято называть универмагами класса люкс, например, ГУМ, Петровский пассаж — это не универмаги в классическом трактовании, то как их можно классифицировать?

— То, что сейчас развивается в России, это устаревший торговый формат. Владельцы этих объектов думают, что главное — вложиться в недвижимость, сдать ее брендам и отдать бразды правления в их руки. И врод е как все счастливы. Но мы забываем о покупателях: они-то довольны, когда оказываются не в профессионально управляемом универмаге, а просто на торговой улице под крышей? Если вы мне скажете, что это именно то, чего хотят покупатели в России, то я умываю руки. Но мне кажется, что это не так.

— Какие задачи в кризис стали для вас первоочередными?

— Ключевая — это грамотное управление товарными остатками. В конце сезона, в период распродаж, остатки распродаются, новый сезон — новые запасы. Если сезон пришел, а у тебя гора нераспроданных вещей из прошлой коллекции — то все, считай, мертвец. Особенно в кризис. Harvey Nichols торгует товарами класса люкс, поэтому мы не можем просто взять и начать устраивать круглогодичные распродажи, мы должны сохранять лицо. Распродажи могут проходить только два раза в год — летом и зимой. Единственное, что мы можем сделать,— это увеличить размер скидок ближе к самому концу распродаж.

— Если возможности продавать товар по сниженным ценам у вас ограничены, то, получается, вам теперь приходится закупать меньше?

— В общем, да. Продажи люксовых товаров, естественно, упали, причем существенно, поэтому и закупаем мы меньше. Но несмотря на то что бюджет на закупку упал, внутри нашего бюджета тоже произошли изменения. Например, если в хорошие времена байеры не отказывали себе в удовольствии закупать огромное количество новых брендов в качестве эксперимента, то теперь время экспериментов прошло, надо закупать то, что точно продастся. Например, сейчас мы продаем очень много Juicy Couture, поэтому несмотря на то что наш общий бюджет на коллекции меньше, для Juicy он больше, так как я знаю, что эти вещи уйдут влет и мы немедленно отобъем инвестиции. Поэтому наши закупки стали более сфокусированными. Теперь наши байеры как ваш фотограф: долго фокусируются, но делают выигрышный кадр.

— То есть для молодых дизайнеров настают трудные времена?

— Конечно, очень трудные, ни один универмаг не может позволить себе закупать их коллекции, по крайней мере, в ближайшие несколько сезонов.

— Но ведь именно универмаги считались главными открывателями новых имен в моде. Не боитесь, что с такой консервативной политикой мир моды станет скучноватым и в долгосрочной перспективе это сыграет против вас?

— Я не думаю, что мир моды особо пострадает. Мы имеем дело с сотнями брендов — если с рынка уйдет пара или даже с десяток, особой трагедии не случится. Свежая струя в моде останется. Просто, понимаете, и раньше большими брендами становилось не более 10% из тех новых марок, что мы закупали в качестве эксперимента. Именно мы, например, первыми стали закупать Juicy Couture, косметику MAC из Канады, но это случилось после того, как десяток других брендов потерпели фиаско и ушли с рынка без всяких кризисов. Я хочу сказать, что те бренды, которые достойны того, чтобы стать успешными, должны найти способ, как выжить, несмотря на кризис.

— Какой был спад продаж из-за кризиса?

— Первоначально, после того как стало известно о банкротстве Lehman Brothers, продажи в американских универмагах типа Saks Fifth Avenue сразу упали на 25%, в октябре прошлого года в нашем универмаге продажи упали на 20–%, было очень страшно. Положительный момент на сегодняшний день — продажи вроде бы стабилизировались, то есть дальнейшего падения нет. Естественно, спрос на нашу продукцию снизился, и существенно, но он хотя бы остается на одном уровне, негативной тенденции нет. Думаю, что мы достигли дна на уровне снижения спроса на 14–% от прошлого года. По итогам финансового года, завершившегося 31 марта 2009 года, мы показали снижение продаж на 7–%, хотя снижение операционной прибыли составило 40%.

— Так много?

— Да, но мы все равно показали прибыль в 10 млн! Это значит, что мы все равно генерим денежный поток, а для ритейлера это жизненно важно: пока у нас есть наличные, мы не в кризисе. Даже в таких сложных условиях мы показали не убыток, а прибыль. Например, нам даже не пришлось никого увольнять или отказываться от новых проектов. Только в январе мы подписали договор об открытии универмага Harvey Nichols в Кувейте, который откроется в 2011 году, активно ведем и другие переговоры. Я абсолютно уверен, что ситуация в экономике наладится и неблагоприятный экономический цикл сменится благоприятным. 20 лет этот кризис длится точно не будет.

— Вы думаете, кризис изменит отношение людей к моде и модным маркам вообще?

— Я думаю, да, особенно изменится отношение потребителей в западных странах, где экономический бум продолжался несколько десятков лет. Мой анализ ситуации показывает, что это резкое сокращение кредитного финансирования, которое подкосило финансовый мир, коренным образом изменит не только банковскую отрасль, с которой и начался кризис, но и многие другие сферы бизнеса, в том числе рынок товаров класса люкс. Если взглянуть на 60–-е годы прошлого века, видно, что тогда все больше и больше экономик начинали чувствовать себя уверенно, и в ответ на рост благосостояния населения модные марки стали разрабатывать все больше и больше второстепенных линий. Например, у Calvin Klein появилась линия CK, у Donna Karan — DKNY и т. д. И последние 20 лет рынок товаров класса люкс очень активно развивался как раз потому, что с каждым годом у него появлялось все больше и больше потенциальных и реальных клиентов, в том числе и за счет среднего класса, который раньше не мог позволить себе эти товары. То есть налицо был стремительный всплеск интереса к этому рынку и его неожиданный и интенсивнейший рост. Вплоть до того, что в последние пять-десять лет появились специальные термины, определяющие тот или иной сегмент класса люкс — «суперлюкс», «престиж», «масстиж» и прочие. Все эти марки стоили дорого и покупались потому, что деньги доставались легко и легко тратились. Но теперь из-за кризиса люди столько пережили, что по меньшей мере в течение ближайших десяти лет, если не двадцати, про легкие деньги и соответствующее к ним отношение можно забыть. А если легких денег нет, на что тратить нажитое непосильным трудом? Уж наверное не на «престиж» и «масстиж». Я верю, что когда кризис будет пройден, настоящий люкс, под которым понимается не только маркетинг, но и настоящее качество, настоящее искусство, редкие навыки и упорный труд, вернет утраченные позиции. Может, эти товары станут еще дороже, но люди будут готовы тратить деньги только на такие товары. Ну и на дешевые товары, конечно. А все те, кто останется посередине, как раз и станут настоящими жертвами кризиса.

Интервью взяла Анна Рябова, КоммерсантЪ