Духовная пища

В последние годы доля продаж печатной продукции через супермаркеты растет по отношению к другим каналам сбыта. Однако радужная картина сейчас слегка поблекла: рука покупателя теперь реже тянется за товарами импульсного спроса, к которым относят прессу. О том, как работать с этим продуктом в кризис, рассказал генеральный директор федерального поставщика печатной продукции ООО «МЕДИА ДИСТРИБЬЮШЕН» Павел Ракитянский

Ассоциация распространителей печатной продукции (АРПП) зафиксировала в кризис такие тенденции сегмента распространения в супермаркетах, как сокращение ассортимента прессы, представленного в сетях; увеличение размеров бонусов; отсрочка платежей по инициативе ритейлера, увеличение задолженности сетей перед дистрибьюторами; увеличение сроков оплаты за реализованный товар (отсрочка платежей по отдельным сетям достигла 120 дней); банкротство отдельных сетей, закрытие нерентабельных объектов и пр. В ответ на кризис несколько месяцев назад лидер этого сегмента рынка – «МЕДИА ДИСТРИБЬЮШЕН» - запустила процесс реструктуризации.

Мы сейчас стараемся свою наценку держать на прежнем уровне, хотя выплаты в сети увеличиваются. Это нам удается за счет сокращения собственных затрат. Во-первых, упали арендные ставки на склады, во-вторых, на фоне увеличения товарооборота в штуках мы сократили свои складские площади. Стараемся увеличить эффективность работы логистики, сокращаем транспортные расходы, численность компании во всех подразделениях.

Мы сейчас, скажем так, работаем тонкими настройками. К примеру, раньше, до кризиса, для глянцевых журналов, которые заинтересованы в рекламодателе, больше, чем объемы продаж, важна была представленность в сети — своего рода рекламной площадке их издания. И они готовы были платить маркетинговые выплаты за присутствие, потому что знали, что эти выплаты им вернутся в виде рекламы. Получалось так, что на полке мог быть представлен товар с низкой оборачиваемостью. Сейчас мы, меряя уровень спроса в каждой точке продаж по каждому журналу, формируем товарную матрицу так, чтобы объем продаж по каждому журналу был максимальный. Замещая маркетинговый доход валовым, мы также стараемся снизить нагрузку на издателей, которые, потеряв часть рекламных денег, уже не готовы платить такие маркетинговые выплаты, бонусы и пр. И сети также в первую очередь заинтересованы в том, чтобы иметь валовый доход, то есть чтобы у нее на полке стояла продаваемая продукция, а не библиотека, которая выставлена только для рекламодателей. Мы стараемся сократить объемы так называемой ремиссии (обратного потока непроданных изданий). И если раньше непроданным оставалось более 30% продукции, то сейчас мы сократили этот объем как минимум до 25%, а по некоторым изданиям – и того меньше.

Переговоры мы ведем. КНа сегодняшний день, на мой взгляд, для сетей пресса является очень выгодным товаром в непродовольственном сегменте. Средняя оборачиваемость прессы на полке — 18, ну, может быть, 20 дней максимум. Отсрочка платежа в сетях — 90 дней, то есть сеть может успеть 4-5-6 раз обернуть деньги, полученные за реализацию товара, использовать их для собственного развития. Прессу можно сравнить со скоропортящейся продукцией, а уровень наценки гораздо выше. У сети обычно достаточно стандартная наценка на всю прессу – 20-30 или 40% в зависимости от того, как сеть себя позиционирует. Такой объем валового дохода с полки мало какая категория может дать. И сети не заинтересованы в том, чтобы окончательно убить этот бизнес. Если сравнивать 2002-2003 и 2008-2009 годы, объем продаж через супермаркеты по сравнению с киосками и другими специализированными каналами продаж вырос в разы.

Наверное, ЦДП и МД – единственная компания на сегодняшний день, которая пошла таким путем: развивать свою логистику и оказывать услуги на территории всей России, развиваясь вместе с сетями. Другие компании, в основном, либо концентрируются в Москве, либо в регионах до 500 км от Москвы. Если раньше мы могли видеть план развития сети, скажем, на полгода вперед, то сейчас они говорят нам о том, какой магазин у них откроется за месяц-два. В пик кризиса вообще не было развития. В основном, конечно, это больше касается региональных сетей, точки закрывались. Мы сохранили свои докризисные позиции: за счет расширения ассортимента, заключения новых договоров наши обороты не падают и в рублях (10-15%-ный рост цен, в общем-то, покрывает инфляцию), и в штуках. У нас замедлились темпы роста, но рост все равно сохранился. Мы сейчас хотим продолжать расширять свое присутствие в регионах, и мы идем не только с открытием новых магазинов, мы готовы открывать поставки в уже действующие точки в регионах. Кроме того, кризис в целом подрубил региональную дистрибьюцию, что дает нам дополнительные возможности.

Это связано именно с тем, что региональные дистрибьюторы уже не могут сохранять прежний уровень наценки. Для издателей, для рекламодателей региональное присутствие менее интересно, чем присутствие в Москве, поэтому маркетинговый бюджет для регионов меньше. И дистрибьюторы должны быть прибыльными, в основном, с продаж. У нас есть возможность держать ее цены в регионах на одном уровне с Москвой, либо придерживаться единой цены на территории региона, которая не принципиально отличается от московской. В федеральных сетях полочная цена печатной продукции на 15-20 ниже, чем цена на полке местной сети. А те сети, которые работают с федеральным поставщиком (например, с нами), имеют возможность держать полочную цену ниже на 30 %. Потому что мы предлагаем универсальную цену, не намного выше московской.

Журнал «Компания» № 38, 19.10.2009, текст Сергей Павлов