Дмитрий Степанов, президент холдинга «Продовольственная биржа», управляющего сетью универсамов «Полушка»: «Ждите несколько прорывов региональных сетей на федеральный уровень»

Андрей Черкасов www.moyo-delo.ru

Петербургский розничный рынок является одним из самых динамичных в России. Он занимает первое место по уровню концентрации современных магазинов, является новатором в развитии. О специфике работы на рынке «Северной столицы», о том, как выстраивать работу в условиях недостатка площадей, нашему корреспонденту рассказал Дмитрий Степанов, президент холдинга «Продовольственная биржа», управляющего сетью универсамов розничной сети «Полушка».

– Начнем с истории появления компании «Полушка» и основных этапов ее развития.

– Розничная сеть «Полушка» выросла из холдинга «Продовольственная биржа». Холдинг был создан в 1998 году, занимался оптовым бизнесом, имел собственный автотранспорт и арендуемые склады. На определенном этапе в холдинге возникло понимание, что необходимо создавать собственную розничную сеть. Российская экономика развивается, доходы населения и платежная способность растут, это повышает интерес к рознице, тогда как в оптовом бизнесе наблюдается снижение прибыльности.

В 2003 году было принято решение о выходе на продуктовый розничный рынок.

Сначала было открыто шесть магазинов, после чего в расширении сети был взят тайм-аут. Поскольку это было для нас новым направлением, перерыв был необходим для обкатки технологий работы розничной компании. Прежде чем выходить на новый уровень развития нам хотелось создать эффективную систему, пригодную и для дальнейшего тиражирования. Основной задачей того периода было построение системы, если открытия новых магазинов и происходили, то носили точечный характер.

Пауза, необходимая для отладки бизнеса, завершилась в 2006 году, когда начался активный рост розничной сети. С 2006 года мы постоянно запускаем новые магазины, на 1 октября 2007 года их число составило 34. Сначала мы развивались только в Санкт-Петербурге, с 2007 года сеть начала выходить в Ленинградскую область, и сейчас это направление является для нас одним из приоритетных. На текущий момент в области открыто 4 магазина, и до конца года будет открыто еще 3. В течение двухлетнего периода, в пределах такого срока мы осуществляем планирование, цель сети «Полушка» – открыть в Санкт-Петербурге не менее 60 торговых точек.

– В каком формате работает Полушка?

– Формат, в котором работает «Полушка», мы называем «универсам у дома». Мы, как многие другие розничные компании, начинали свою работу с формата дискаунтера, но рынок показал, что перспективы у него достаточно ограниченные, поэтому было принято решение развивать сеть в формате «универсам у дома». В чем его отличие? Это магазин со сферой охвата жителей, живущих в пределах 500–600 м от магазина, средняя площадь торгового зала 400 м 2 , это является стандартным для «магазина у дома», но при этом мы предоставляем покупателю более широкий ассортимент. Сейчас он насчитывает 6–7 тыс. наименований, среди которых нетипичные для «магазина у дома» группы. Например, у нас более широко, чем у остальных компаний в этом формате, представлена группа non-food , мы работаем с диабетической продукцией, представлены деликатесные и кулинарные группы: куры-гриль, охлажденное и замороженное мясо, салаты и другие готовые блюда. Мы делаем акцент на расширенном ассортименте, что дает возможность потребителю делать полноценные покупки в любой день без выезда в гипермаркет или супермаркет. Однако мы ставим перед собой задачу стать мультиформатной сетью.

– За счет чего планируется расширять сеть?

– Мы идем по нескольким направлениям. Первое – развитие подформата магазинов «универсам у дома», но с увеличенной площадью – 700–800 м 2 и более широким ассортиментом. Другое направление – развитие подформата «мини-Полушек», магазинов с площадью торговых залов от 120 до 200 м 2 . Это направление имеет хорошие перспективы в центральных районах Санкт-Петербурга, где высока плотность населения, но строительство и открытие крупноформатных магазинов осложнено.

Также мы планируем развивать формат супермаркетов, которыми Санкт-Петербург не сильно избалован. До конца года будет открыт один магазин в формате супермаркет, а на следующий год стоит задача открытия в Петербурге не менее 4–5 супермаркетов.

Также мы присматриваемся к формату гипермаркетов, который достаточно перспективен и показывает хорошие темпы роста. Но окончательное решение о его развитии будет принято в начале 2008 года.

В планах холдинга стоит развитие новых розничных направлений, в частности droggery. В Санкт-Петербурге в этом формате работает несколько компаний, наш город является одним из первых, где его начали развивать. Тем не менее мы оцениваем его как ненасыщенный и разрабатываем проект выхода в этот формат, так как знаем, какие конкурентные преимущества мы можем предложить покупателям. Тестовые магазины droggery будут открыты до конца 2007 года, по результатам их работы возможно внесение изменений в формат. Основная задача в течение 2008 года открыть не менее 20 подобных магазинов в Санкт-Петербурге, на следующем этапе будет осваиваться Ленинградская область.

– Основной формат сети – магазин у дома, для него характерны небольшая площадь и ограниченный ассортимент, что создает определенные трудности в работе. Как вы решаете эти проблемы?

– В магазине с площадью 200–400 м 2 торгового зала и относительно небольшими подсобными помещениями обеспечить существенные и разнообразные товарные запасы технологически невозможно. Наиболее типичный способ, который мы используем, – это централизация поставок через свои логистические центры. Второй способ решения вопроса – это сокращение логистов, работающих с разными производителями. Наши объемы позволяют договариваться с логистическими компаниями, чтобы они брали на себя дополнительную нагрузку по отдельным группам товаров. Группа non-food настолько разнородная, что порою каждая позиция привозится отдельным поставщиком, а это дополнительные затраты. Мы же договариваемся с неким базовым поставщиком о том, что он включает в свою ассортиментную матрицу для нас эти отдельные позиции, что позволяет нам расширить ассортимент до таких объемов, каких нет у других компаний, работающих в этом формате.

– Какой процент продукции идет через распределительный центр?

– На текущий момент объем поставок, идущих через центральный склад, составляет не более 25%. Задача холдинга заключается в доведении в двухлетней перспективе уровня централизации до 50%. Однако мы стремимся к разумной централизации, к примеру, не ставим себе задачи централизации «скоропорта». По данной группе товаров для нас главное – выстроить максимально эффективно взаимоотношения с поставщиками. Мы планируем построить новый логистический центр в 20–25 тыс. м 2 для обеспечения потребностей розничного и оптового направлений. На текущий момент холдинг органично развивает два направления – розничное и оптовое, для нас ценен эффект синергии: за счет использования единой инфраструктуры мы достигаем экономии на затратах и лучших результатов по обоим направлениям.

– Кулинарную продукцию Вы производите самостоятельно?

– Нет, закупаем, технологически невозможно сейчас в нашем формате иметь в каждой торговой точке кулинарное производство. Но в формате супермаркета мы откроем свое кулинарное производство, а в полуторогодовой перспективе запланирован запуск централизованного производства для потребностей всего холдинга: как для наших магазинов, так и для оптовых продаж с прицелом на несетевые магазины, кафе, рестораны.

– Планируется ли развивать частные торговые марки?

– Это для нас один из приоритетных проектов. Частные торговые марки в своей сети мы начали развивать с июля 2007 года, на текущий момент они присутствуют в пяти товарных группах. Наша первичная цель – довести их долю в обороте сети до 10%, что предполагает их появление практически во всех товарных группах. На текущий момент ЧТМ охвачена группа замороженных полуфабрикатов, группа хлебобулочных изделий, группа колбасных изделий и салатная группа и яйцо, мы позиционируем их в среднем ценовом диапазоне. ЧТМ нам интересны исходя из двух факторов – экономического и качественного. Первое, мы получаем дополнительный экономический эффект за счет предоставления производителем дополнительных скидок. В результате, мы можем конкурировать с известными брэндами и получать хорошую маржу в ценовом сегменте, в котором обычно розничные сети не могут позволить себе существенный заработок. Второе, мы можем контролировать качество, задавать параметры продукта, которые интересны нам и нашему потребителю. Когда мы продаем брэнды производителей, приходится иметь дело с уже заданными параметрами, здесь же мы можем этими параметрами эффективно управлять.

Сотрудничество по ЧТМ в первую очередь мы предлагаем тем производителям, с которыми имеется долгий опыт сотрудничества, тесные отношения, когда производитель знает наши потребности, знает наши объемы продаж.

– Какая информационная система обслуживает торговые процессы в сети?

– 1С, система внедрена полтора года назад. У нас сильная дирекция информационных технологий, практически все работы были выполнены самостоятельно внутри компании. Надо отметить, что обычно проблемы возникают не с технологической, а с бизнес-составляющей, правильная ли модель, правильные ли технологии заложены в информационную систему, поэтому для решения их обычно привлекаются консалтинговые компании. Мы пошли по другому пути: в составе компании был создан департамент бизнес-процессов и качества, который на протяжении полугода занимался описанием, изменением и построением бизнес-процессов. По окончании проекта эти процессы были положены в основу внедряемой информационной системы. Все работы были выполнены в рамках холдинга, без привлечения сторонних консультантов.

– Какие цели ставит перед собой компания?

– Основная цель – активное развитие в Северо-Западном регионе, задача двухлетнего плана – войти в пятерку крупнейших игроков в этом регионе. Также мы планируем развиваться по модели франчайзинга. На текущий момент франчайзинговая программа находится на стадии проработки, на этот рынок мы планируем выйти в 2008 году. Сначала это произойдет в Северо-Западном федеральном округе, в дальнейшем планируем развитие по модели франчайзинга в других регионах России. В Санкт-Петербурге и Ленинградской области мы будем развиваться самостоятельно.

– Не собираетесь ли в дальнейшем продать свой бизнес?

– Вопрос закономерен. Его задают многим региональным сетям. Могу сказать, что мы ставим перед собой амбициозные задачи агрессивного развития, продажа бизнеса не отвечает интересам компании и исключена. Наоборот, мы рассматриваем варианты по приобретению других сетей. Однако на текущий момент на рынках, где мы присутствуем, подобные покупки не интересны, цена на сети, как правило, завышена. Кроме того, на этих рынках мы уже присутствуем и знаем, как развиваться, как увеличивать свою долю. Приобретение же сетей интересно при выходе на новые рынки, где мы еще не представлены. Подобную тактику по выходу в другие регионы мы, естественно, рассматриваем и будем активно использовать.

– Как бы вы охарактеризовали петербургского потребителя?

– Для петербургского покупателя основным фактором является возможность выбора, он выбирает, исходя из широты ассортимента, а не по цене. Кроме того, петербургский покупатель консервативен, у него есть сложившиеся модели потребления, игнорирование которых ведет к негативным последствиям. Есть большое число брэндов, большое число товарных групп, которые петербургский потребитель привык покупать и от которых нельзя отказываться. Консерватизм петербуржцев проявляется также в том, что новые брэнды, различные новшества вводятся с меньшей скоростью, чем в других городах, например в Москве.

В связи с этим, на мой взгляд, достаточно тяжело чувствуют себя западные и федеральные сети на петербургском рынке, так как делают типичную ошибку – они работают на основании своей матрицы без подстройки под потребности петербургского покупателя. Эти компании отказываются по причине экономики от ряда производителей, от ряда брэндов, что приводит, в конечном счете, к снижению лояльности покупателей, несмотря на то, что им предлагаются некие альтернативы. Адаптация под вкусы петербургского покупателя или отсутствует, или идет достаточно медленно. В результате мы видим провалы в работе непетербургских сетей, а местные сети при усиливающейся конкуренции чувствуют себя уверенно, развиваются достаточно агрессивно и демонстрируют конкурентные преимущества как по отношению к федеральным, так и западным сетям.

Есть еще тенденция, но не только петербургская, а характерная для всех крупных городов, которая заключается в том, что потребитель хочет экономить время.

Наши опросы показывают, что средний петербургский покупатель не хочет проводить в магазине больше 20 минут. Среднее же время посещения и гипермаркета, и супермаркета – это около 40 минут, поэтому мы стремимся помочь покупателю сэкономить время. Достигается это с помощью ряда мер: соответствующей планировки в магазине, различных навигационных подсказок, стандартной схемы расположения товарных групп в магазине.

Резюмируя, петербургского покупателя отличают три черты: стремление к выбору, консерватизм и приверженность к определенным брэндам, а также желание минимизировать время нахождения в магазине.

– Каким Вы видите рынок розницы в Санкт-Петербурге?

– Как я уже отметил, для него характерно достаточно большое число локальных петербургских игроков, которые активно растут. Период такого развития рынка продолжится еще год-полтора, затем нас ждет период слияний и поглощений. Задача сети, которая хочет входить в число лидеров, – заблаговременно подготовиться к данному этапу. В результате часть петербургских компаний будет делать ставку на самостоятельное развитие, часть на продажу или объединение с другими сетями.

– Торговая недвижимость – одна из главных проблем на розничном рынке России. Как с этим обстоят дела в Санкт-Петербурге?

– Так же. В Петербурге недвижимость – это одна из существенных проблем, и с ней сталкиваются и существующие игроки, и новые компании. И здесь две тенденции, первая – очень острая нехватка площадей, подходящих для развития формата «магазин у дома», вторая – это крайне высокие арендные ставки. Мы часто сталкиваемся с тем, что арендные ставки на отдельные объекты выше, чем в Москве. Для многих это является серьезным психологическим барьером, федеральные компании, приходящие в Санкт-Петербург, не могут понять, за что платят такие деньги. Подобная ситуация с недвижимостью сдерживает развитие розничных сетей. Решить эту проблему позволяет мультиформатность, поскольку расширяет доступ к различным торговым помещениям.

– Как Вы оцениваете в целом российский рынок? Какие у него перспективы?

– Это интересный вопрос, от ответа на него зависит, как розничная компания будет дальше строить свою политику. Есть два прогноза, первый: будет происходить концентрация рынка по модели Западной и Восточной Европы, когда 4–5 игрокам будет принадлежать 50–60% рынка. На мой взгляд, это не совсем реальная модель для России. Из-за масштабов страны крупнейшим компаниям тяжело контролировать большую долю рынка. Поэтому для нас наиболее реалистичная модель развития – Латинская Америка. Это второй прогноз развития. Уровень концентрации будет составлять 35–40% рынка, которые будут делить 10–15 крупнейших игроков, при этом три крупнейшие компании будут контролировать 10–15% рынка.

И, наверное, это хорошо. Лично меня, как обычного покупателя, не радует перспектива раздела рынка тремя крупнейшими компаниями.

Что можно ожидать в ближайшей перспективе? Мы увидим, активный рост федеральных сетей, увидим и дальнейшие слияния на уровне федеральных сетей. Ждите несколько прорывов региональных сетей на федеральный уровень. Их, конечно, будет немного, поскольку не так много региональных игроков, которые накопили ресурсы и имеют возможности для такого выхода, но такие прецеденты будут.