Дмитрий Пачин, «О’Кей»: «Гипермаркеты готовятся к масштабному перезапуску»

Сеть гипермаркетов «О’Кей» в 2025 году готовится к масштабному перезапуску – сейчас на этапе теста и внедрения сразу несколько инструментов, связанных с управлением системами ценообразования и промо. Помимо этого, ритейлер перезапускает работу с продукцией собственного производства и товарами СТМ. Что необходимо менять в работе, чтобы вернуть покупателя в гипермаркеты – эту тему в пресс-центре Retail.ru в рамках выставки WorldFood Moscow 2024 обсудили с коммерческим директором торговой сети «О’Кей» Дмитрием Пачиным.

И, справедливости ради, сейчас покупатели настолько сильно сегментировались, что выбирают гипермаркеты для определенной миссии.

Ведь если человеку нужно купить продукт из базовой корзины, например, молоко или сахар, то для этого есть форматы у дома. Если покупателю нужна скорость, то на рынке уже есть такие ребята, которые доставляют товары за 15 минут. Гипермаркеты же сейчас должны предоставлять покупателю то, что не может дать ни один из других форматов. Мы сейчас начинаем укрепляться и привлекать именно того клиента, которому нужен гипермаркет.

– По каким причинам покупатели сейчас посещают гипермаркет?

– Есть категории товаров, которые люди не любят покупать онлайн, например, фрукты и овощи. Это тот товар, который нужно «потрогать». Есть категория собственного производства, которую нужно «покупать глазами». Есть мясо, куски которого могут быть разными, и покупателю хочется выбрать конкретный. Или покупателю удобно, чтобы для него почистили свежую рыбу. И так далее.

Получается, что базовые потребности человек сейчас готов закрывать форматами у дома или онлайн, но ширину ассортимента и сервисов может позволить себе только гипермаркет.

– Если говорить о поведении покупателей, то как оно меняется? И как вы реагируете на эти перемены?

– Около полутора лет назад мы фиксировали экстремальное падение количества товаров в чеке. Как правило, это связано с кризисными ситуациями, когда люди начинают отказывать себе в излишествах. Сейчас мы видим тренд на восстановление данного показателя, покупатели снова начинают себя баловать. Видим рост продаж в кондитерской категории, снеках, алкогольной продукции. Причем растут продажи не базового алкоголя, а какого-то интересного. И мы замечаем покупательский тренд переключения на товары более высокого ценового сегмента. Но это происходит не только потому, что у людей стало больше денег. Мы начали по-другому работать с ценообразованием. Например, не зарабатываем на дорогом вине в процентах столько же, сколько на дешевом. Допустим, человек привык покупать вино за 500 рублей. Следующий ценовой сегмент – это 700 рублей. И мы сейчас этот сегмент снижаем до 600 рублей. Психологически человеку пробовать что-то новое проще, когда разница не столь велика.

Источник: О'кей

– То есть это скидка не в рамках промо, а на постоянной основе?

– Да. Как правило, более дорогие продукты имеют высокую долю промо и хорошо продаются только в рамках акций. Поэтому мы снижаем регулярный прайс в тех категориях, где есть высокая доля промо, тем самым давая возможность купить такой товар в любое время.

Возьмем для примера пельмени: доля промо там порядка 80–85%. То есть никто не хочет покупать пельмени по регулярной цене, потому что люди привыкли к скидкам. Мы же теперь эту обычную цену снижаем на 20–25%. Ведь если вдруг покупателю нужны пельмени какой-то определенной марки, а в промо стоит другая – мы не удовлетворим потребность покупателя. С нашим новым подходом в ценообразовании мы даем покупателю возможность приобрести его любимый товар.

– Тренд, о котором сейчас говорят все на рынке, – готовая еда. Как с ней обстоят дела?

– У нас традиционно достойная кулинария. И что еще важно: обычно крупные игроки, развивающие эту категорию, не могут быстро менять ассортимент, потому что работают на аутсорсинге. То есть сначала им нужно согласовать с партнерами новую рецептуру, упаковку и так далее.

У нас, в отличие от конкурентов, собственные мощности. Мы можем позволить себе быстро менять ассортимент, при этом готовить максимально качественно, фактически из-под ножа. Сейчас мы перерабатываем и улучшаем наш основной ассортимент кулинарии. И готовимся к тому, что в следующем году тренд на фасованную еду будет укрепляться.

– А сейчас продукция собственного производства какую долю занимает?

– На текущий момент доля составляет около 7–8% от товарооборота, в зависимости от сезона. В нашем категорийном портфеле есть рыбные и мясные полуфабрикаты, салаты, горячие блюда, продукция пекарни. Мы понимаем, что приготовление еды с минимальной затратой ресурсов – это современный тренд. Важно учитывать финансовую сторону: если выбирать между заказом еды в ресторане и заказом еды в гипермаркете, то у нас это будет дешевле.

– Как обстоят дела с СТМ?

– У нас есть три основные линейки СТМ. «О’Кей Daily» – это товары, которые закрывают сегмент «первой цены» или находятся близко к нему. Есть марка «О’Кей», которая закрывает сегмент средней цены. И «О’Кей Selection» – это «отборный» ассортимент, идеальный по соотношению цены и качества. Все вместе – порядка 5 тыс. SKU.

И здесь снова необходимо отметить, что 2024 год для нас – год большой подготовки к новому этапу развития. В том числе мы сейчас готовим портфель брендов, который расширит количество закрываемых потребностей. Это будут детские линейки, бытовая химия, товары для дома.

Но есть и другая проблема – важно не «перенасытить» полку товарами СТМ. Большая ошибка – когда в KPI ставят продажу доли товаров собственных марок. Это как раз те случаи, когда в ассортименте начинают десятками появляться товары вроде специй под собственной маркой.

Хотя у СТМ – другая задача. Во-первых, это дифференцирование: при помощи собственной марки сеть может предлагать покупателю лучший по соотношению цена – качество товар. Во-вторых, СТМ – это возможность получить более высокую маржу. Поэтому к вопросу создания таких товаров нужно подходить очень вдумчиво.

Источник: О'кей

– Еще одна злободневная тема – персонал. Как сейчас обстоят дела с текучкой и закрытием вакансий?

– Если говорить про офисный персонал, то в коммерции сейчас действительно большой кризис. В офлайн-ритейл начали выходить онлайн-игроки. Они стартовали с небольшим количеством ресурсов, буквально «на коленке», но сейчас им тоже нужны полноценные команды. А взять их, кроме как у офлайн-игроков, больше негде. Сотрудники, особенно хорошие, быстро не растут. Поэтому совместно с командой HR мы активно разрабатываем программы эффективной мотивации и удержания сотрудников, внедряем различные профильные программы обучения. И уже видим результаты – текучка стабилизировалась.

Источник: О'кей

– На чем планируете фокусироваться в ближайшее время?

– У моей команды несколько направлений. К первому относятся «гигиенические минимумы» – то есть та операционная работа, которой нужно заниматься на постоянной основе. Это ассортимент, ценообразование, промо, мерчандайзинг и так далее. Это все производится и должно производиться еще лучше.

Второй момент – тактический. Мы сейчас должны создавать то, что начнет приносить нам плоды через полгода-год. Это касается как новых инициатив, так и сезонности. Например, сейчас мы уже думаем о летнем сезоне 2025 года.

И третья история – стратегическое направление, отдачу от которого мы увидим через год и позже. Здесь основной наш проект связан с созданием новой системы ценообразования. Буквально через пару недель начинаем ее пилотирование. Это некий гибрид вариаций ценовых подходов – абсолютно новая для рынка разработка.

Также мы сейчас в процессе работы над системой управления промо. Мы планируем сделать его более приятным и понятным для клиента. Все это позволит нам бороться за покупателя как с другими игроками формата гипермаркет, так и за его пределами.

Смотрите видео:

Retail.ru