Дмитрий Калачев, «Впрок» и «Циркуль»: «Возможность выбора для наших покупателей важнее цены»

Почему дрогери-сеть из Татарстана решила развивать отдельный формат магазинов канцтоваров, как родилась идея программы лояльности с использованием банковских пластиковых карт и почему отсутствие текучки кадров в магазинах может стать проблемой для развития сети? Чем закончилась попытка выхода на московский рынок и как убедить покупателей приобретать косметику в хозяйственном магазине? Эти и другие вопросы в рамках #ЭкспедицияRetail 2023 обсудили с сооснователем сетей «Впрок» и «Циркуль» и председателем совета «Дрогери союза» Дмитрием Калачевым.

Были пилотные проекты в Томске и Новосибирске, но там возникли технические сложности. Есть магазины в Казани, Тольятти, Пермском крае, Екатеринбурге и так далее. Практически везде в этих городах работают наши магазины «Циркуль», в том числе и по франшизе, сейчас у нас четыре партнера.

– Сеть «Впрок» появилась значительно раньше «Циркуля». Вы сказали, что пытались реализовать накопленный опыт. Какими были первые магазины?

– Уже тогда, в конце 1990-х, в Набережных Челнах начали появляться первые магазины самообслуживания. Мы видели, насколько это увеличивает продажи, поэтому сразу начали открывать именно такие точки, хотя в то время практически все магазины хозтоваров торговали «через прилавок». Буквально с первых месяцев мы также использовали товароучет на основе штрихкода. Для того времени это тоже было необычно, в городе мы точно стали одними из первых. В том числе это помогло нам получить преимущество на старте.

Делали это методом тыка: ставили в продажу косметику, канцтовары, различные хозтовары. Если какая-то категория начинала продаваться успешно, то она «приживалась». Так у нас и получился нынешний разнообразный ассортимент: его сформировали сами потребители.

– Сколько в предложении SKU? И пересекается ли ассортимент двух сетей?

– В максимальном формате магазина «Впрок» сейчас насчитывается до 30 тыс. SKU, в «Циркуле» – до 8 тыс. SKU. Все самое популярное, что есть в «Циркуле», продается также и в магазинах «Впрок». Вообще, есть любопытное наблюдение: когда «Циркуль» открывается рядом с «Впрок», продажи категории канцтоваров в последнем падают примерно в три раза. При этом в магазинах «Впрок» цены обычно ниже, потому что там есть система скидок.

Мы очень долго пытались понять, в чем дело. И для себя сделали такой вывод: в канцтоварах выбор для покупателя важнее, чем цена. Большую роль играет именно ширина ассортимента. Человеку важно прийти, оценить, выбрать. Интересно, что выберет он, скорее всего, как раз то, что есть во «Впрок», потому что там мы ставим на полки самые популярные канцтовары. Но при покупке в «Циркуле» покупатель дополнительно получит удовлетворение от выбора.

– Почему вы решили отдельно развивать именно канцтовары?

– Эта категория была одной из самых растущих и доходных. В какой-то момент мы поняли, что внутри дрогери-магазина с ней мы достигли максимума. Канцтовары занимали уже шесть стеллажей, и для расширения категории нам потребовалось бы жертвовать чем-то другим. Так что мы решили попробовать вынести ее в отдельный формат.

Но нужно сказать, что в первых магазинах «Циркуль» стеллажей с канцтоварами стало уже 37. Конечно, такое резкое расширение для нас стало вызовом. Нам потребовалось время, чтобы сформировать ассортимент, научиться его продавать. Но, с другой стороны, нам было просто открывать эти магазины. Мы видели, в каких локациях есть высокие продажи канцтоваров, так что нам не нужно было проводить никаких дополнительных исследований. Мы просто снимали площади рядом и открывали «Циркуль» по соседству с «Впрок».

– А как это стало франшизой?

– Первый «Циркуль» мы открыли в декабре 2016 года. В 2017 году презентовали текущие результаты «Дрогери Союзу». Один из пермских партнеров посчитал, что этот формат может существовать отдельно. Они попробовали, и мы на их примере поняли, что это экономически целесообразно. Хотя, если есть возможность, то расположение наших двух форматов рядом все-таки более эффективно: общие логистические издержки, меньше затрат на персонал. Плюс таким образом удается получить более удобные локации. Когда мы разработали большие форматы наших магазинов, мы начали конкурировать за торговые площади с «Пятёрочкой» и «Магнитом». Так что сейчас мы можем выполнять в том числе и функцию «якоря».

– Но при этом у вас много торговых точек, где и «Впрок», и «Циркуль» работают даже не дверь в дверь, а просто на одном пространстве, хотя и с разными кассами. Не путаются ли покупатели и не проще ли все-таки объединять их в таких случаях?

– Мы стараемся максимально разделять их в восприятии покупателей. Выделяем стеллажи разным цветом, подписываем кассы. И не страшно, если кто-то «пробьет» товар из одного магазина в другом. Дело вот в чем: мы понимаем, что нас хорошо знают в Набережных Челнах. Но за пределами города тот же бренд «Впрок» покупателю непонятен. И нам сложно его продвигать, в отличие от «Циркуля», который за счет концепта и названия покупатели сразу принимают. Мы можем открыться в любом новом городе, и никому не нужно объяснять, что это магазин канцтоваров. Выход на плановые показатели у «Впрок» в новом регионе может занимать до трех лет, тогда как «Циркуль» делает это за два – три месяца.

– Кстати про название. В 1999 году «Впрок» звучало логично. Но сейчас одноименный проект развивает в том числе и X5 Group. Это не мешает работе?

– Наш торговый знак зарегистрирован достаточно давно. И когда коллеги начали развивать свой проект, они обратились к нам с просьбой разрешить использовать это название. В принципе, мы договорились. У них название сайта на латинице, у нас – на кириллице. Ну и они все-таки работают в федеральном масштабе, а мы более локальны. У нас нет амбиций превратиться в федеральный проект. Поэтому мы пришли к соглашению.

– Сейчас зоомагазины тоже достаточно популярны. Не планируете эту категорию выносить в отдельный формат?

– У нас есть свой бренд «300 кормов». Но сколько бы мы ни считали, маржинальность зоотоваров все-таки остается ниже, чем канцтоваров. И если открывать зоомагазин как отдельный формат, то затраты на персонал и аренду сделают его нерентабельным. Так что пока у нас это остается в формате shop-in-shop. Таких отделов у нас уже около сорока, там другое оформление, другой стиль.

– Как выстраиваете разговор с поставщиками? Всегда удается получить хорошую цену?

– У нас нет жестких инструментов. Мы никогда не являлись дистрибьютором, но мы занимаем достаточно большую долю на локальном рынке. В Набережных Челнах эта доля составляет порядка 25%, в других городах присутствия – от 10 до 14%. Так что в нас поставщики тоже заинтересованы.

Кстати, это очень помогло нам в прошлом году: тогда А-бренды либо резко сократили ассортимент, либо повысили цены, либо перестали поставлять товары на наш рынок. Мы увидели, что федералы «просели», потому что компании из «второго эшелона» банально не были готовы работать с такими объемами. У нас в тот момент оказалось преимущество. Мы смогли быстрее сформировать ассортимент на основе товаров от локальных производителей, чем федеральные сети. И локальным поставщикам проще работать с нами: легче договориться с десятью маленькими сетями, чем с одной большой. Мы более гибкие.

– Что может помочь поставщику попасть к вам на полку?

– Я бы обратил внимание поставщиков на работу с маркетингом. Мы видим, что многие транснациональные бренды сейчас ушли или уходят, а качество работы российских поставщиков с брендами все-таки уступает международному. Они не всегда понятны рынку.

Придумайте интересную историю, сделайте поддержку бренда. Сейчас на рынке есть много товаров, которые похожи друг на друга. Наверное, это и затрудняет проникновение товара в сети. Если вы принесете что-то новое, то, думаю, это возьмут.

– А есть примеры в практике, когда поставщик начинал работать с вами и был никому не известен, а теперь вырос и продается где-то еще?

– Да, например, бренд Sinergetic. Эта компания начинала работать с «Дрогери Союзом». Они были интересны как раз тем, что их тогда не было нигде.

Но вообще, когда к нам приходят поставщики с амбициями, я всегда говорю о том, что у нас есть «Дрогери Союз». В совокупности это более двух тысяч магазинов, что сопоставимо по объемам с федеральным ритейлером. У нас есть выстроенная логистическая сеть, есть склады. Мы работаем не только с СТМ. У нас есть эксклюзивные контракты, прямой импорт. Так что приходите, предлагайте. Мы готовы работать.

– Какое значение для ваших сетей имеют СТМ «Дрогери Союза»?

– Производство товаров СТМ совместными усилиями было одним из основных триггеров к созданию «Дрогери Союза». Многие попробовали их производить и поняли, что это сложно делать в одиночку. По маржинальности СТМ «Дрогери Союза» в нашей сети сейчас превосходят все федеральные товары. Они занимают порядка 7% от оборота сети и 9% валовой маржи.

– Вы ранее упомянули, что товары на полках «Впрок» могут быть дешевле из-за системы скидок. Расскажите подробнее.

– Система скидок – это наша система лояльности. Мы не хотели ее делать, но наши конкуренты в какой-то момент начали жестко снижать цены. Мы понимали, что если будем действовать так же, то уйдем в минус. Начали искать другие варианты.

В тот момент в нашу жизнь как раз активно входили банковские карты. И мы сделали их нашими дисконтными. Это было отчасти «от бедности», потому что тогда у нас не было возможности инвестировать в выдачу пластиковых карт. Но любопытно, что на эту инициативу очень живо откликнулись банки. Они тоже были заинтересованы в том, чтобы люди не снимали наличку, как привыкли, а держали деньги на счетах. Поэтому, когда мы объявили о своей новой системе лояльности, банки, с которыми мы работали, согласились участвовать в продвижении идеи. Каждый, кто оформлял банковскую карту, получал с ней и нашу рекламу: за покупку в магазине «Впрок» по карте скидка 10%. И это были времена, когда нельзя было обойтись одним терминалом. У нас стояло несколько терминалов разных банков, и мы принимали все карты. Тогда процент безналичных платежей был небольшим, это не сильно сказалось на нашей маржинальности. Но скидка 10% по тем временам была существенной, а сама инициатива – интересной и довольно заметной на рынке.

Сейчас, кроме скидки по карте, у нас также есть промокоды, которые можно получить или в нашем приложении, или в мессенджерах, или во ВКонтакте. Это стало ответом на действия конкурентов вроде «15 числа скидка 15%». Мы и тут старались ни за кем не повторять, поэтому придумали свою механику. И так как для получения промокода нужно ввести номер телефона, то это стало логичным шагом в сторону персонализации клиентов. Сейчас порядка 60% покупателей проходят через систему лояльности, мы можем их отслеживать.

– В последние годы фуд-ритейлеры постоянно обновляют свои магазины. У вас магазины достаточно простые. Будете заниматься их реновацией?

– Мы считаем, что этим нужно заниматься. В прошлом году начали обновление формата «Циркуль». Мы открываем его в других городах, в том числе и в торговых центрах. Поэтому он должен выглядеть ярко и привлекательно. И, основываясь на данном опыте, в этом году запустили проект реновации магазинов «Впрок». Но нужно понимать, что здесь мы тоже отталкиваемся от задач. Например, мы хотим увеличить продажи косметики. Как это сделать? Нужно выделить полки, сделать их более «премиальными». Мы поставили черные стеллажи, добавили трековое освещение. Для покупателя важно, чтобы мы менялись, становились более интересными. И мы будем продолжать в этом направлении работать.

– Некоторые игроки сейчас пытаются уменьшать размеры своих магазинов. Что думаете по этому поводу?

– Если говорить про «Циркуль», то у нас там сейчас два формата – 100 кв. м и 150 кв. м. И когда на месте обычного формата мы открываем увеличенный, то фиксируем рост продаж примерно на 30–50%. Но он происходит не за счет добавленных стеллажей, а за счет прироста трафика. Если категория требует выбора, то человек идет в самый большой магазин. Исходя из этого, я считаю, что если мы делаем своим преимуществом ассортимент, то мы не можем становиться маленькими. Но и расти бесконечно нельзя. Наш максимальный формат сейчас составляет 300 кв. м. Наверное, на этом мы и остановимся.

– Помимо физических магазинов, у вас также есть онлайн-канал. Как он устроен?

– Это система click & collect. Доставка у нас тоже есть, но она достаточно дорогая. В период пандемии мы делали бесплатную доставку, но позже поняли, что наши покупатели предпочитают прийти и забрать товар из пункта выдачи, а не ждать дома курьера.

Что касается особенностей онлайн-канала, то мы видим две локальные закономерности. Людям в этом канале нужен уникальный товар, который невозможно купить в магазине. Условно, нельзя держать на физической полке краску для волос всех тонов, но легко можно делать это онлайн. Либо же покупатели ищут товар дешевле. Поэтому мы запустили проект онлайн-дискаунтера. Его задача – дать минимальную цену. Мы постоянно мониторим рынок. Иногда не успеваем отследить все товары, но сами покупатели могут сообщить, что нашли товар дешевле, в этом случае мы также снизим цену. К этому онлайн-дискаунтеру подключены и наши партнеры по принципу маркетплейса. Однако важно, чтобы товар доставлялся на следующий день, поэтому мы работаем только с теми, у кого склады расположены где-то поблизости. В целом, сейчас к заказу доступны порядка 200 тыс. SKU.

– Кстати про широту выбора. На рынке есть магазины из разряда «одна потребность – один товар». Такой вариант не думали попробовать?

– Мы пробовали. Взяли наши хиты продаж. Проконтролировали, чтобы это были лучшие цены. У нас было порядка пяти пилотных магазинов в разных городах. И этот вариант не взлетел. Почему – я не знаю. Быть может, это должен быть супердешевый товар. Но с теми категориями, где покупатель хочет получить выбор, это не сработало.

– Многие ритейлеры основной бедой сейчас считают текучку кадров. Как у вас обстоят дела в этом направлении?

– Текучка кадров – это нормальное состояние для рынка. И мы имеем проблему как с текучкой кадров, так и с ее отсутствием. У нас почти нет текучки на уровне управляющих магазинами, на уровне офиса. И для нас это проблема. Мы ориентированы на рост людей внутри компании. 90% сотрудников нашего офиса – это бывшие продавцы. И сейчас мы сталкиваемся с тем, что продавец не может стать управляющим магазином, потому что действующий управляющий никуда не уходит, а новые торговые точки открываются в новых регионах.

Но мы стараемся проводить программу кадрового резерва, давать человеку другие задачи на местах. Я продвигаю внутри «Дрогери Союза» идею о том, чтобы наши люди могли поработать друг у друга, изучить операционные процессы, стать, быть может, источником инноваций.

А что касается основной текучки, то она обычно происходит на испытательном сроке. Люди присматриваются к нам, мы присматриваемся к ним. Но это нормальный процесс, и остановить его невозможно. Мы сейчас стараемся выстраивать систему, которая позволяет быстро готовить кадры через онлайн-курсы. Чтобы стать нашим сотрудником, достаточно зарегистрироваться на сайте, пройти обучение – и можно выбирать вакансию. Продавцы у нас могут перемещаться между магазинами, выходить в ту точку, где сотруднику удобнее работать. И мы даже разработали отдельную систему для «горящих» вакансий: если где-то срочно нужен сотрудник, то в этой точке ставка повышается. И человек может выйти туда и получить вдвое больше, чем обычно.

– Что в ближайших планах?

– Как я уже сказал, мы работаем над обновлением магазинов «Впрок». Скорее всего, это коснется всех существующих магазинов. Вообще, в этом году в планах было открыть десять новых точек «Циркуль» и пять «Впрок». Первый пункт мы, скорее всего, выполним. В случае с «Впрок» дело идет тяжелее. Мы открыли магазины в Челябинске и Казани, но там этот формат очень тяжело приживается. Сейчас будем работать над этим с экспертами, возможно, нам потребуется даже несколько изменить концепцию для других регионов.

Что касается внутренних процессов, то продолжим работать над производительностью труда. И будем повышать эффективность категорий. Они не всегда верно сбалансированы и правильно выстроены, можно делать лучше.

– На рынок Москвы выходить не планируете?

– Мы попытались и сделали вывод, что мы не сможем получить там продажи больше, чем в других регионах. Ставки на аренду в хороших местах такие, что никакая экономика «не пляшет». С нашими магазинами мы там развиваться не сможем. Есть, конечно, районы Подмосковья, которые похожи на провинциальные города и более-менее понятны. Но все равно и там при гарантированно высоких затратах не факт, что мы получим больше дохода. Проще работать на том рынке, к которому мы уже привыкли.

Людмила Клыженко, Retail.ru