Дарья Дёмина, «Ашан ритейл Россия»: «Люди – это стратегический ресурс и конкурентное преимущество»

Конкуренция за персонал стала межотраслевой, игроки деньгами перетягивают людей друг у друга, и это несет новые вызовы для HR в ритейле. Крупной компании, привыкшей планировать бюджет и выстраивать стратегии вознаграждения, управлять ресурсами стало гораздо сложнее. О том, как удается обеспечить компанию сотрудниками, оперативно реагировать на кризисные ситуации и при этом развивать HR-бренд, рассказала директор по персоналу «Ашан ритейл Россия» Дарья Дёмина.

Если раньше внутри отрасли компании перетягивали ресурсы друг у друга, то сейчас ресурсы стали общими. И даже технологические компании готовы брать людей абсолютно без бэкграунда. Создалась межотраслевая конкуренция.

В такой ситуации людей активно перетягивают деньгами. И нам как HR крупной компании, привыкшим планировать бюджет и выстраивать стратегии, в том числе вознаграждения, управлять ресурсами стало гораздо сложнее. Невозможно прогнозировать рост заработных плат, увеличивается текучесть сотрудников. Системные пересмотры заработных плат перестали работать, на рынке наблюдается тенденция удержания людей любой ценой. Приходится постоянно мониторить, принимать точечные решения по управлению оплатой труда и антикризисные меры.

– Есть ли в этой конкуренции какие-то позитивные стороны, новые возможности для развития HR?

– Работодатели существенно расширили границы найма и стали более открыты к ранее непривлекательным категориям и даже к категориям, которые раньше вообще не рассматривались. Здесь основной вызов работодателям – упростить и автоматизировать свои процессы так, чтобы любой человек, придя на предприятие, мог тут же начать эффективно работать.

Еще одна позитивная сторона – стало больше возможностей для быстрого принятия решений. Теперь это вынужденная необходимость.

Быстро находить правильные решения помогает работа с большими данными. Анализ данных позволяет устанавливать корреляции между напрямую не связанными ситуациями. Например, мы видим, что открылось новое предприятие не из сферы ритейла, и если раньше подобное событие не рассматривалось как угроза, то сейчас нужно быть наготове, предвосхищая возможные последствия.

На рынке наблюдались случаи, когда компании оставались без персонала, практически за один день, потому что другой работодатель предложил заработную плату выше в 2–3 раза.

К счастью, у нас в компании таких историй не было – именно потому, что удавалось вовремя выявлять тенденции и управлять этой кризисной ситуацией.

На фоне всех этих вызовов возрастает роль HR как бизнес-партнера. Компании пришли к глубокому пониманию, что люди – это стратегический ресурс и конкурентное преимущество. И это тоже позитивный тренд.

Посмотрите видеоинтервью с Дарьей Дёминой

– Уточните, вы сказали, что вам удавалось вовремя предотвращать отток сотрудников на другие предприятия, значит, ваше руководство было готово оперативно всем поднять зарплату?

– Если бы у всех компаний было много ресурсов, чтобы иметь возможность в любой момент всем поднимать зарплату, на рынке начались бы настоящие зарплатные войны. Но у компаний зачастую таких ресурсов нет ввиду заранее спланированных годовых бюджетов, поэтому роль HR и состоит в умении выявлять наиболее проблемные регионы и профессии, чтобы точечно инвестировать в разрешение конкретных проблем в конкретной ситуации и должности. Иногда это микроменеджмент.

Во второй половине 2023 года мы у себя создали кризисный комитет и принимали решения с разбегом в одну неделю. Это помогло оперативно управлять кризисными ситуациями. Мы все считаем, соизмеряем риски и принимаем решения в интересах бизнеса, распоряжаясь бюджетом вместе с нашими коллегами из финансов.

Поясню: в одном из регионов нашего присутствия открывалось новое предприятие, и возник риск массового перетока сотрудников, потому что людям предлагались зарплаты в несколько раз больше, чем они получали у нас. Персонал соседнего предприятия полностью перешел к новому работодателю, и руководство предприятия не успело вовремя принять меры. А где им взять квалифицированных сотрудников? Тогда они обратились к нашим сотрудникам с предложениями о работе с увеличенной заработной платой. Но мы вовремя предвосхитили возможный переток, поняв, что в этом регионе по этим специальностям нам нужно дополнительно инвестировать в зарплаты, иначе бизнес понесет большие потери. Ведь некоторым профессиям необходимо обучать людей минимум год. Есть уникальные специальности, которые нам особенно ценны, например, специалист по разделке рыбы, жиловщик, обвальщик мяса.

– Какие возможности в управлении персоналом и кризисными ситуациями открывает искусственный интеллект? 

– В тестирование возможностей использования искусственного интеллекта зашли разные департаменты нашей компании.

Департамент HR использует ИИ для производства обучающего контента, описания вакансий, чтобы позиция лучше «продавалась». В прошлом году запустили лидерскую программу, и искусственный интеллект писал контент для презентации этой программы. 

Планируем внедрить цифровую АТС, которая позволит эффективнее управлять звонками и коммуникацией по телефону с нашими потенциальными кандидатами. Будем применять ИИ для отслеживания взаимодействия рекрутеров: мониторить и анализировать, как рекрутер общается с кандидатом по телефону. Робот сможет самостоятельно дозваниваться до кандидата, переносить слоты встреч, обеспечивать минимальную коммуникацию, а также предложить наиболее удачный алгоритм для общения. При этом роботы уже умеют общаться приятным голосом, максимально похожим на человеческий.   

Также мы используем ИИ для производства медиаконтента для нашего корпоративного телевидения – написания текстов, озвучки роликов, визуального оформления. 

Но пока мы в самом начале пути освоения ИИ. Есть желание продолжать, ведь нейросеть тоже учится, а значит, постоянно открывается огромное количество новых возможностей. Например, робот может взять на себя массу операционной работы. Используем различные боты в адаптации, что помогает новым сотрудникам быстро пройти процесс интеграции в компанию. Боты проводят интервью с сотрудниками, чтобы измерить NPS, узнать, каким был вход в компанию, что нравится, что – нет.

Путь кандидата и сотрудника в компании должен выстраиваться комплексно, и в этом плане технологии могут очень помочь.

– Вы сказали, что удерживать людей приходится деньгами, значит ли это, что HR-бренд сейчас не важен для розничной компании?

– Конкуренция за персонал обострилась, но, чтобы вступить в нее, компания должна ь. Если она не на виду и не развивает HR-бренд, кандидат даже не обратит на нее внимания.

Бренд также работает на удержание сотрудников. В 2023 году мы запустили проект «Снова вместе» по привлечению наших бывших сотрудников, которые хотели вернуться и снова работать в «Ашане». Благодаря этому проекту за прошлый год вернули в компанию более 1700 человек. Это был и линейный персонал, и офисные сотрудники – люди, лояльные к бренду. Важно то, что они знают нашу корпоративную культуру, наши ценности, помнят, как выстроены основные процессы компании. Этот пример – отличная демонстрация силы HR-бренда. Именно поэтому бренд точно нужно развивать, но самое главное, чтобы он не уходил только в «упаковку», визуальный образ, а был честным и содержательным внутри. Для этого надо выстраивать процессы под комфортный путь сотрудника, выявлять, где некомфортно, что нуждается в улучшении, и детально с этим работать. 

– Что «Ашан ритейл Россия» делает для укрепления HR-бренда?

– Наша компания вошла на территорию развития HR-бренда в 2021 году и обозначила этот проект как стратегический. Сначала исследовали путь кандидата и сотрудника, сформулировали ценностное предложение для соискателей, определили важные направления по наращиванию рекрутмента, упрощению адаптации, диджитализации (внедрению автоматизированных систем, упрощающих жизнь сотрудника), развитию обучения, построению карьеры, улучшению условий труда, пересмотру компенсаций и льгот, усилению внешних и внутренних коммуникаций. Эти проекты включают все основные направления HR.

На 2023– 2024 годы выбрали для себя приоритетными десять крупных направлений развития бренда.

• Разделять с сотрудниками стратегию развития, чтобы каждый представлял, куда движется компания и как он может повлиять на реализацию стратегии. Важно, чтобы стратегия транслировалась на всех корпоративных мероприятиях и была частью ежедневного ритуала.

• Подчеркивать корпоративные ценности во внутренних и внешних коммуникациях, таким образом сращивая бренд ритейлера и бренд работодателя.

• Внедрять удобные инновационные инструменты для сотрудников. В 2024 году планируем запустить личный кабинет сотрудника, который объединит новые сервисы по большинству HR-функций. Это будет единая точка входа для любого сотрудника.

• Предвосхищать профессии завтрашнего дня, развивать цифровые компетенции у сотрудников.

• Использовать организационный дизайн – гибкие структуры, команды, рабочие контракты. Для нас важно, чтобы новые профессии и структуры были адаптированы под стратегические проекты компании. Хотим, чтобы наши вакансии были интересны кандидатам и при этом помогали компании закрыть потребности в необходимых компетенциях.   

• Наделять персонал ответственностью и способствовать сотрудничеству различных департаментов. У нас проводится конкурс «Моя идея для бизнеса» на различные тематики. Уникальность этого конкурса в том, что его победители участвуют в реализации тех задач и проектов, которые сами предложили.

• Применять современные подходы в адаптации и обучении персонала. Например, у нас есть несколько школ по профессиям. В 2024 году запускаем школу для HR бизнес-партнера. Школы позволяют брать людей без опыта и давать им экспертизу. Человек может прийти в компанию и получить востребованную профессию. Это могут быть и студенты, и джуниоры, те, кто хочет освоить новую специальность. Еще тренд – на рынке появились люди, которые раньше вообще нигде не работали, и обстоятельства вынудили их искать работу, и хорошо, когда есть компании, имеющие ресурсы для обучения и профессионального роста.

• Управлять талантами. Это направление отражает тренд рынка на удержание сотрудников. В прошлом году мы много работали над тем, чтобы выстроить профессиональный паркур для развития творческого потенциала сотрудников. Каждый год со всеми сотрудниками компании проводится people review, индивидуальные встречи по развитию и определению их будущих перспектив. Делаем оценку по компетенциям. Сначала человек сам себя оценивает, потом оценку дает руководитель, далее они встречаются, обсуждают, какие компетенции получены, а какие остались в зоне развития, и вместе составляют профессиональный план. Мы считаем, что человек никогда не растет один, рядом должен быть руководитель, который покажет, куда можно двигаться. В компании обеспечен карьерный рост, это часть ДНК «Ашана». Например, в составе комитета дирекции «Ашана» примерно 90% сотрудников достигли этого уровня путем внутреннего продвижения. И у нас много карьерных историй, выстроены карьерные треки.

  Второе – должна быть толерантность к ресурсам, потому что руководитель может удерживать у себя таланты, а ими нужно делиться. И в этом помогает система. Оценка талантов тоже оцифрована, поэтому в системе можно увидеть, какие таланты выявлены и где они могут развиваться.   

• Поддерживать разнообразие на всех уровнях, что позволит решить проблему кадрового голода. Это истории про частичную занятость, гибкий график, увеличение числа вакансий для людей с ограниченными возможностями здоровья, кандидатов без опыта и расширение возрастного ценза в обе стороны. 

• Гарантировать конкурентный уровень вознаграждения, привлекательный социальный пакет, гибкое управление вознаграждением.

– Что значит – гибко управлять вознаграждением?

– По классике, все компании рынка ежегодно принимают участие в исследовании заработной платы, покупают эти исследования, получают представление, где находится компания по отношению к рынку, планируют меры мотивации и даты пересмотра заработной платы. Прошлый год показал, что такие стратегии больше не работают. Сегодня ты поучаствовал в исследовании, а завтра рынок изменился на 100%. И здесь нужно иметь инструменты, позволяющие отслеживать конъюнктуру рынка, управлять бюджетом по регионам и профессиям, а также иметь специальный антикризисный бюджет.   

– Несколько лет назад сотрудники «Ашана» в России стали акционерами компании. Эта система еще действует?

– В 2023 году программа акционирования была закрыта, сотрудникам выплачен бюджет по акциям, чему они были несказанно рады. Решение закрыть программу отражало контекст текущего рынка, потому что акционирование предполагает долгосрочные инвестиции.

– Расскажите еще немного о конкурсе «Моя идея для бизнеса». Были ли конкретные достижения?

– Конкурс проводится уже несколько лет для того, чтобы вовлечь сотрудников в процессы компании, дать каждому возможность себя проявить. Выбирались разные темы, например, в 2022 году темой стало повышение продуктивности. Было создано несколько рабочих групп, выделено пять проектов, у каждого проекта были свои лидеры. По итогам конкурса сделано много нововведений. Например, автоматизировали несколько отчетов, запустили тестирование мобильных принтеров для замены ценников. Это мелкие рационализаторские предложения, позволившие сделать бизнес эффективнее. Нам важно, чтобы идеи победителей были реализованы ими на практике.

– Какие метрики HR-бренда вы отслеживаете? 

– Всегда смотрим общую численность штата, динамику, покрытие. Анализируем увольнение в корреляции со стажем работы, чтобы понимать отток сотрудников с экспертизой, и насколько успешно идет адаптация новичков. У нас средний стаж сотрудника составляет более 5 лет, для ритейла это очень значимая цифра, 45% сотрудников имеют стаж от 5 до 20 лет. Есть люди, работающие у нас с самого основания.

Сейчас мы настроены на то, чтобы иметь возможность любому кандидату, готовому работать с нами, предложить что-то подходящее. При этом важно, чтобы был костяк, люди, способные передавать знания, и эту категорию мы тоже анализируем. Смотрим причины увольнений и дальше их отрабатываем.

Еженедельно отслеживаем разницу между увольнениями и трудоустройствами, смотрим и в месячных, и в годовых разрезах. Удается ли рекрутменту покрывать вакансии, и если нет, что мы делаем, чтобы решить эту проблему.

Смотрим все индикаторы по управлению разнообразием – сколько молодежи, сотрудников до 17 лет, какие регионы более успешны, какие – менее, кто как работает с категорией 55+. Для нас релевантна индикативность по рекрутменту женщин на мужские профессии. Смотрим, на какие профессии мы можем принимать женщин.

Измеряем процент привлечения внешнего персонала. Отслеживаем индикаторы по новым категориям. Например, в 2023 году стали брать в штат граждан ЕАЭС, хотя еще годом ранее этого не делали. Выявили, что по ним текучесть в два раза меньше, чем по другим категориям сотрудников. Для работодателей граждане ЕАЭС – интересная категория. Важно понять, как выстраивать работу и адаптировать процессы на родном для них языке.

При открытии вакансий в первую очередь рассматриваем внутренние ресурсы.

Индикатором является уровень вовлеченности сотрудников – у нас традиционно этот показатель выше бенчмарка рынка российского ритейла. Участвуем в исследованиях рынка, отчетах, профессиональных премиях и рейтингах.

– Какие тренды будут определять развитие рынка труда в 2024 году?

– Один из трендов построен на дефиците: все поняли, что надо быть открытым к любым категориям сотрудников – молодежь, мигранты, инклюзия, кто-то даже смотрит и в сторону «полосатых воротничков», но мы к этому не готовы. Активно развиваются разные формы занятости – самозанятые, ГПХ, аутстаффинг , аутсорсинг.

Ключевой запрос бизнеса – необходимо обеспечить полное покрытие персонала.

Основной акцент делается на удержание персонала любыми способами. И под это выстраиваются карьерные треки, проекты и гибкое управление вознаграждением. Тренд на автоматизацию и эффективность процессов – здесь будет возрастать роль ИИ. Управление большими данными. Те, кто построил рабочие модели на основе данных, будут иметь преимущество перед другими игроками, быстрее получая релевантную аналитику. Крупным, территориально распределенным компаниям особенно важно иметь предиктивную аналитику, на основе которой можно предвосхищать события.

Упрощение процессов. Преимущество получат компании, где люди смогут быстро встраиваться в процессы и начинать приносить результаты.

Новые компетенции лидера – управление неопределенностью. Неопределенность является нормой, и если лидер может занять устойчивую позицию, значит, он может управлять ситуацией.

– Каковы планы HR-подразделения «Ашана» на 2024 год?

– Выделю три ключевых направления, где HR как бизнес-партнер играет большую роль. Первое – развитие HR-бренда. Будем рассказывать о себе, участвовать в мероприятиях рынка, соцсетях и реализовывать внутренние проекты, чтобы у каждого сотрудника был позитивный опыт взаимодействия с компанией.

Устойчивое развитие останется приоритетом для компании. Несколько направлений нашей стратегии посвящены устойчивому развитию и корпоративной социальной ответственности, и HR-дирекция курирует это направление. Наша миссия – быть единой платформой для всех департаментов и управлять этим направлением как большим проектом. При этом важно, чтобы все было оцифровано, поэтому третье приоритетное направление – автоматизация. 

Продолжим работать с разными категориями кандидатов. В прошлом году мы привлекали к работе подростков, в основном детей сотрудников. В летний период мы трудоустроили около 450 подростков. Ребята выходили работать в магазины и не только сами получали новые навыки, но и помогали сотрудникам посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Например, они очень продвинули работников магазинов в диджитализации, показали, как что-то делать проще, открыли другие горизонты. Это был очень интересный опыт, мы получили хороший фидбэк, много инсайтов и планируем развивать эту тему. Порядка 800 сотрудников в «Ашане» – с ограниченными возможностями здоровья. В прошлом году запустили коммуникационную платформу, чтобы убрать барьеры межличностного взаимодействия, и дальше будем вкладываться в эту категорию сотрудников. На 2024 год у нас много планов, и мы видим зоны роста.

Валерия Миронова, Retail.ru