Челябинская торговая сеть «Незабудка» стремится получить федеральный статус

© «Эксперт-Урал», 19.06.2006

Торговая сеть «Незабудка» Основана в апреле 2002 года. Насчитывает более 50 магазинов, работающих по принципу самообслуживания в форматах дискаунтер, универсам, супермаркет и гипермаркет. Площади магазинов варьируются от 200 кв. метров в дискаунтерах до 900 кв. метров в супермаркетах. Среднемесячный оборот — 170 млн рублей. Выручка в 2005 году составила 70 млн долларов. Компания занимает, по разным оценкам, от 13% до 20% розничного рынка Челябинска.

В начале июня появилась новость: Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) приобрел порядка 20% торговой сети «Незабудка» (Челябинск). Сумма сделки не разглашается. До этого ЕБРР только один раз вкладывал деньги в продуктовую розницу: в 2001 году он стал миноритарным акционером сети «Пятерочка».

«Незабудка» — первая российская региональная торговая сеть, на которую обратили внимание иностранные инвесторы: Международный фонд прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners приобрел этой весной долю в уставном капитале челябинской компании. Подробности сделки менеджмент «Незабудки» до сих пор держит в секрете. По некоторым данным, инвестфонд купил блокирующий пакет (25% плюс 1 акция) за 23 млн долларов.

Деньги инвесторов «Незабудке» пригодятся: сеть начала экспансию за пределы Челябинской области. О планах компании рассказывают ее совладельцы — председатель совета директоров Алексей Заварницын и генеральный директор Виталий Никулин.

— Почему именно ваша торговая сеть так интересна иностранным инвестфондам?

Алексей Заварницын: Вероятно, они увидели, что мы можем эффективно развиваться. Не забывайте, что многие национальные игроки, московские и петербургские («Пятерочка», «Перекресток», «Дикси», «Копейка»), уже прошли через это: их акции инвестфонды приобретали. Но до сих пор столичная практика не охватывала регионы. На этой волне мы стали первыми.

— На какие цели пойдут средства?

А. З.: На развитие сети и выход в другие регионы.

Виталий Никулин: В Челябинске и области нам стало тесно. В регионе нарастает конкуренция. Но гораздо важнее, что многие наши магазины уже начали конкурировать между собой. Поэтому, имея определенный потенциал — финансовые ресурсы и менеджмент, мы приняли решение о развитии компании в других регионах России. Будем тиражировать наш стандартный формат — универсам. Также хотим открывать магазины более крупного формата и «магазины у дома».

— Более крупный формат — это гипермаркет?

В. Н.: Да. У нас есть один гипермаркет в Челябинске, и мы будем прирастать новыми. И здесь, и в других городах. Но повторюсь: основной формат, который мы будем продвигать, — универсамы.

— Где и сколько гипермаркетов вы планируете открыть?

А. З.: В этом году начнут работу два — в Челябинске и Уфе. Но наши интересы распространяются далеко за пределы Уфы. Мы хотим быть компанией не региональной, а федеральной. Ритейл в России бурно растет. И пока у региональных сетей есть шанс дорасти до федеральных, его нельзя упускать.

В. Н.: Сеть с распространением менее чем 10% территории — не федеральная. Но и 50% мы не охватим. Ритейл — такая отрасль, где все нужно делать очень быстро. Промедление недопустимо. Уже через полгода у нас как минимум в два раза вырастет количество магазинов. То, что мы раньше делали за три года, будет сделано за несколько месяцев.

— Почему вы решили открыться в Уфе? Там достаточно развиты местные сети, есть федералы и иностранцы. За счет чего вы будете с ними конкурировать?

А. З.: Ничего особенного, как обычно: будем привлекать покупателя достаточным ассортиментом по минимальным ценам. Таких цен мы достигаем за счет объемов: «Незабудка» — крупнейшая челябинская розничная сеть, и может диктовать условия поставщикам. В Уфе и Оренбурге мы также планируем приобрести небольшие местные сети.

— Дальнейшие планы экспансии уже есть?

А. З.: Начнем с соседних Южному Уралу и Башкирии субъектов Уральского региона. Всего будет более десяти областей.

— В какие по величине города вы намерены входить?

А. З.: Если мы начинаем работать в каком-то регионе, то охватываем и местную столицу, и область. Собирается пул городов с населением от 50 тыс. человек.

— Не боитесь столкнуться с конкуренцией и противодействием местных сетей при работе на чужих для вас территориях?

В. Н.: «Незабудка» за все время работы показала себя как компания лояльная и миролюбивая. При заходе в города Челябинской области мы натыкались на препоны со стороны местных операторов. Иногда эти сети пытались играть вне правового поля. В этом случае «Незабудка» превращается в некоего ежика, который прокатывается трактором по таким конкурентам. И восстанавливает пределы правового поля.

— Ежик — трактором?..

— Подключаем все ресурсы для защиты своих интересов.

— Вы говорите, что «Незабудка» миролюбива. Но в 2004 году вы инициировали создание в Челябинске ассоциации для противодействия приходящим в город екатеринбургским, федеральным и иностранным игрокам.

В. Н.: Не для противодействия, а для планирования прихода игроков в те точки региона, где они на самом деле нужны. Крупные игроки, тем более западные, в любом случае будут на нашем рынке. Мы предложили уйти от бездумного размещения их в одном месте, от чего проиграли бы и они сами.

— Сколько участников рынка входит в это объединение?

В. Н.: Практически все местные сети.

А также крупные челябинские товаропроизводители, которым важно обеспечить дистрибуцию собственного товара.

— Что вышло из идеи?

В. Н.: Структура действует…

А. З.: На самом деле процесс затормозился в связи со сменой власти. Но у нас сегодня нет массового засилья чужаков.

— В Челябинске до сих пор нет Metro. Вы этому не способствовали?

А. З.: Metro здесь будет. Они долго не могли договориться о выделении земельного участка.

— Это вопрос технического характера?

В. Н.: Не думаю, что прежняя городская администрация тормозила приход немецкой сети.

Продажа — это смерть

Закрепить статус федеральной сети в 2006 году «Незабудка» собирается с помощью выхода на московский рынок. На эти цели компания выделит 29 млн долларов. До конца этого года в планах открытие семи магазинов в столице, к концу 2007го предполагается увеличить их число до 24.

— Большинство московских торговых сетей идут в регионы. Вы решили идти в Москву. Вам не хватает места для развития в соседних регионах?

В. Н.: В Москве очень плотно располагаются дискаунтеры и гипермаркеты, а сегмент «магазин у дома» (универсам) не заполнен. Его мы и решили занять. Плюс ко всему — доходы населения в Москве несопоставимы с региональными. А значит, и бизнес более прибылен.

Решение о выходе в регионы и на федеральный уровень компанией принято более года назад. Начались переговоры с различными сетями о их приобретении, а также с одной из московских сетей о выкупе этой компании со всеми ее торговыми объектами. Сеть по меркам Москвы небольшая, семь магазинов. Переговоры на начальном этапе были успешны. Но в силу того, что аппетиты собственников сети росли несоразмерно увеличению рынка и каждый раз при ответе на наши предложения они поднимали цену, мы вышли за некую грань разумного, в итоге оставили покупку на потом.

— Какую сумму хотели москвичи за продажу сети?

В. Н.: Между нами подписано соглашение о нераспространении информации. Мы считаем себя порядочными, поэтому не разглашаем суммы.

— Какими теперь будут ваши действия?

А. З.: В Москву лучше заходить, открывая одновременно много магазинов. В этом случае деньги будут потрачены эффективно, только на единовременных затратах на рекламу можно сэкономить. Желательно заходить с помощью покупки существующей сети с имеющейся инфраструктурой. Открывать по одному объекту смысла нет. На столичном рынке мы хотим занять не менее 3 — 5%. Поэтому продолжаем вести переговоры о продаже с той же самой московской сетью.

— Что вы предложите московскому рынку?

В. Н.: У нас сейчас работают магазины нескольких форматов: супермаркет, гипермаркет, дискаунтер. Наша стратегия направлена на то, чтобы в разных форматах были единые цены. Покупатель приобретает в супермаркетах «Незабудки» товары по ценам дискаунтера.

— Есть ли конечная цель вашего развития? Например, удачно продаться?

В. Н.: У компании есть две основные программы. Первая, подробная, на пять лет. Вторая, прогнозная, на 10 лет и более. Никакой конечной цели в ней не прописано. Бизнес — это капитализация. А капитализация — это непрерывное накопление капитала.

— Продаваться ни при каких условиях не будете?

А. З.: Продажа бизнеса — это остановка. Конец. Останавливаться нельзя. Поэтому мы будем развиваться дальше.