Бренд в мешке

- Андрей, многие мировые бренды свою экспансию на новых рынках начинают не открытием собственных торговых точек, а сразу с продажи франшизы местным партнерам. Неужели это удобнее? По-идее, правильно было бы попробовать самим, осознать специфику, так сказать, привязать технологию к местности, а уже потом продавать франшизу.

- На самом деле, далеко не все известные бренды работают с франчайзи в принципе. Эти компании медленно и постепенно тянут по миру собственные магазины. Зато, те, кто помимо прочего использует и франчайзинг, на новые рынки выходит именно через партнеров. Плюсы такой стратегии очевидны – разведка боем будет осуществлена за чужой счет. Во-первых, почти все инвестиции, а соответственно, и финансовые риски ложатся на франчайзи. Во-вторых, местная компания лучше ориентируется в окружающей обстановке: самое главное, понимает потребность местных покупателей, а так же имеет связи с чиновниками, арендодателями, лучше выберет место для магазина и т.д. В России это имеет еще одну особенность – любая крупная международная компания сразу притянет к себе внимание властей. Обратит внимание ФАС, налоговая, СЭС и т.д. В случае же с франчайзингом – на российском рынке действует партнер, который вызывает интерес у властей совсем иного уровня, да и любые его проблемы на репутации бренда не отразятся. Так же можно быть уверенным, что вложившийся в проект франчайзи приложит все усилия для продвижения бренда и обеспечение сбыта. И даже если в результате продажи оставляют желать лучшего, все равно стоимость бренда, его узнаваемость на данном рынке растет за счет активности франчайзи. Соответственно, через какое-то время уже проще будет или продать франшизу другому партнеру, или открыть собственную сеть магазинов. Например, Zara выкупила у Stockmann в России свою франшизу до истечения срока договора и занялась торговлей самостоятельно. Ну, и, наконец, ту самую «привязку к местности», то есть, коррекцию собственной бизнес-модели для данного рынка или подобных рынков можно осуществить так же на чужом опыте.

- А как начет риска, что нерадивый франчайзи испортит имидж бренда?

- Разумеется, риск того, что бренд будет искажен, то есть, не будут соблюдены необходимые стандарты, вполне реален. Например, франчайзи снимет помещение в торговом центре более низкого класса, или сэкономит на обучении персонала, а то и просто наберет изначально неподходящих людей. Обычно, это все отслеживается и франшизу на основании несоблюдения условий договора успевают отобрать раньше, чем бренд в глазах покупателей данной страны или региона будет искажен окончательно. Точно так же, как и в случае неисполнения любых иных условий, вроде обязательств по закупкам или отчислению роялти. Случается, что успешный ритейлер-франчайзи сам переходит на франшизу другого бренда – просто потому, что тот предлагает более интересные условия. Ежегодно по всему миру проводятся франчайзинговые выставки, на которых бренды предлагают себя потенциальным партнерам. Выбираешь ты, выбирают тебя – тут все взаимно. Однако, если для мирового бренда ошибка в выборе франчайзи просто операционная неудача, которая со временем будет исправлена, то для бизнеса небольшой компании-ритейлера покупка «не той» франшизы может стать фатальной.

- Вы имеете ввиду, что бренд может «не пойти» в данной конкретной стране?

- Вероятность, что сам по себе товар (ассортиментный ряд, ценовая категория и т.д.) окажется непроходным на конкретном рынке, имеет место, но профессиональному ритейлеру ее оценить несложно. Настоящие же риски спрятаны в условиях договора предоставления франшизы, а самое главное, в готовности бренда их корректировать в зависимости от ситуации. Например, сегодня на российском рынке очень мало компаний, готовых инвестировать во франшизу. Одна из причин – опыт недавнего кризиса. Как только грянуло, независимые ритейлеры мгновенно принялись перестраивать свою работу под новые реалии – пересмотрели ассортимент, добились скидок от поставщиков, сами предложили дисконты покупателям. Соответственно, оптимизировали затраты связанные с форматом торговли, рекламной политикой, управлением персоналом и т.п. Франчайзи же в такой возможности ограничены – во многом их руки связаны франчайзинговым договором. Те, чья бизнес-модель оказалась не соответствующей кризисной ситуации, оказались просто перед угрозой разорения. Разумеется, все обратились к владельцам франшизы с просьбами пересмотреть некоторые пункты договора, войти в положение, дать послабления. Ну, например, разрешить закупать не абсолютно всю ассортиментную линейку, а лишь наиболее ликвидные позиции, урезать рекламный бюджет и т.д. Вот тут и выяснилось, кому повезло с выбором владельца франшизы, а кому - нет. Одни бренды пошли на встречу своим франчайзи, а иные не отступили ни на шаг. Яркий пример минувшего лета – на улице дикая жара, а во многих салонах ТЦ Мега львиную долю торгового зала занимают шерстяные свитеры и рубашки с длинным рукавом. Видимо, ряд партнеров не сумели оперативно поставить товар. На самом деле, такое имеет место всегда, просто в кризис проявилось наиболее остро. Есть компании, которые свою бизнес-модель переносят из страны в страну в первозданном виде. Как только на их поле появляются более гибкие конкуренты, то консерватор уходит – его франчайзи терпят убытки и сбрасывают франшизы. У действительно успешных брендов есть специальные отделы, совершенствующие бизнес под каждую конкретную страну. Более того, опыт одних стран часто переносится и в другие. Наиболее яркий пример – McDonalds, являющийся одним из крупнейших мировых франчайзингов. При всей кажущейся идентичности, есть разница (особенно заметная в меню) их ресторанов в разных странах. А, кроме того, даже в отдельно взятой стране, ежегодно McDonalds вводит некоторые изменения.

- Тем не менее, чисто внешне, в России и сейчас очень много магазинов, работающих по франшизе. Значит это все-таки выгодно?

- Качественных франшиз, я имею ввиду франшизы действительно стоящих брендов, в России всегда нехватало. Правда, на начальном этапе, когда еще было мало опыта, франшизы покупали значительно чаще, чем сейчас. На этом обожглись и инвесторы-франчайзи, да и сами бренды, когда выбирали непрофессиональных партнеров. Франшиза хорошего бренда стоит дорого, то есть, подразумевает действительно серьезные инвестиции и текущие обязательства. А у более доступных франшиз, соответственно, и гарантий успеха меньше. По моим оценкам, до кризиса из каждых десяти предлагаемых в России франшиз шесть сулили инвестору убытки. Сейчас это число выросло до восьми. Еще весьма важный момент – расторжение франчайзингового договора. В ритейле минимальный срок окупаемости инвестиций магазина франчайзи - год, средний – около двух лет. Поэтому франчазинговые договоры подписывают минимум на пять лет – минимум три года заработка. Однако, есть риск, что договор будет расторгнут по инициативе владельца бренда раньше по какой-то формальной причине. Например, были обязательства открыть в течение двух лет 7 магазинов, а открыто только 6. Последний пример, конечно, не типичный. Зато весьма распространен вариант, когда изначально при определении условий договора менеджеры владельца франшизы раскручивают партнера на заведомо убыточный для последнего формат бизнеса. Ну, например, по уже имеющейся многолетней статистике им известно, что оптимальная площадь магазина 300-400 кв.м, а каждый следующий арендуемый метр – уже в убыток. Тем не менее, они убеждают франчайзи подписать обязательства открыть магазин не меньше 700 кв.м!

- Погодите, а зачем им это - он же разорится?

- Разорится, конечно, зато изначально закупит товар в значительно большем объеме - не под 400, а под 700 метров. Тем более, что договор аренды этих самых метров он тоже подписал не на один год и так просто отрезать лишние не может. Ну, и дальше, надеясь на успех, будет до последнего момента держаться, то есть, во-первых, закупать ассортимент, а во-вторых, выступать живой рекламой бренда на все 700 метров. Когда он разорится или просто откажется от франшизы, как я уже сказал выше, нового франчайзи на разогретый рынок найти будет уже проще.

- А не бывает, что франчайзи, уже изрядно потратившись и видя убыточность своего положения, разрывает договор, однако, не прекращает торговлю, как если бы ничего не изменилось? Только ассортимент теперь закупает не напрямую, а через третьи руки, а то и просто контрафакт. Все технологии уже получены, а роялти платить не нужно, да и маневры бизнеса никто не ограничивает.

- Когда-то подобное случалось часто, сейчас же в чистом виде уже большая редкость. Да, оборудование, раскраска магазина, конечно, сохраняется, да и запретить использовать полученные технологии обслуживания невозможно. Торговать контрафактом в более-менее заметном магазине сегодня нереально, зато иные пытаются подсунуть продукцию другого бренда. И такие экс-франчайзи, зачастую, создают бренду ощутимые проблемы. С ними судятся, пытаются заставить перестать косить под фирменный магазин. Далеко не всегда это удается. Так, что как можно заметить, сам по себе франчайзинг однозначно не гарантирует прибыль ни той, ни другой стороне, но является отличной возможностью при правильном выборе партнера и управлении.

Андрей Ященко родился в Москве в 1978 г. В 2000 году закончил Государственный Университет Управления, в 2008 получил степень MBA Kingston University (Лондон).

С 1999 г. - Менеджер по развитию бизнеса Dastin Handelshaus AG, c 2002 г. - Менеджер по проектам IKEA, c 2003 - Зам. директора OBI, с 2005 - Операционный менеджер Kingfisher, с 2008 - Управляющий директор мебельного холдинга Mobel & Zeit. С февраля 2010 -операционный директор и заместитель генерального директора компании Maratex. В настоящее время в портфель «модных» торговых марок Маратекс входят Esprit, Peacocks, River Island, Cortefiel, Pedro del Hierro, Palmers, Bodique, Companys, Orsay, Hugo Boss, Aldo.

www.retail.ru