Азамат Ахмадуллин, «Эссен»: «Каждый метр должен приносить прибыль»

Продуктовая сеть Татарстана «Эссен» в преддверии нового года подводит итоги и строит планы на будущее. Генеральный директор компании «Оптовик» (управляет сетью «Эссен») Азамат Ахмадуллин рассказал об особенностях местного рынка, насущных проблемах и новых проектах.

— Что происходит сегодня на потребительском рынке Татарстана, каков уровень доходов населения, покупательской активности?

— Республика Татарстан занимает 40-е место среди регионов России по уровню зарплат населения в рейтинге агентства РИА « Рейтинг » 2017 года, то есть, находится примерно в середине.

По статистике Росстата, уровень зарплат в Татарстане за 2018 год вырос на 11-12 %. 

Но на потребительское поведение этот рост не повлиял: несмотря на официальные показатели, реальные доходы не растут, а по отношению к доллару, в связи с падением курса рубля, уровень зарплат даже снизился. 

И предпосылок к росту пока нет, кроме того, люди стали экономить на продуктах питания и одежде в пользу оплаты кредитов и ипотеки.

Согласно статистике Nielsen, 19 % россиян сказали, что сейчас не лучшее время тратить. В нашем регионе наблюдается общий тренд снижения покупательской активности.

— Насколько насыщен розничный рынок, высока ли конкуренция?

— Конкуренция на розничном рынке Татарстана достаточно высокая, это один из регионов западной части страны, максимально занятых федеральными сетями. Основными федеральными игроками являются «Магнит» и Х5 Retail Group.

Сеть «Магнит» открыла в Татарстане 576 торговых точек пяти разных форматов (по данным на 31 декабря 2017 года). Х5 Retail Group представлена, в основном, магазинами «Пятерочка», «Перекрестов» — мало, а положение гипермаркетов «Карусель» не очень стабильное. Согласно данным из открытых источников, у Х5 Retail Group более 150 магазинов — в Казани и более 400 — в Татарстане. Работает еще Spar, но присутствие этой сети мало заметно, большая часть магазинов находится в Казани.

Нарастает еще одна тенденция — рост специализированных магазинов типа алкомаркет. В категории алкоголя, одной из самых привлекательных и высокомаржинальных, региональные сети находятся в неравной конкурентной борьбе с алкомаркетами. Весь алкоголь, ввозимый в Татарстан, должен пройти двойную сертификацию, при этом действует квотирование объема ввозимого алкоголя.

Алкомаркеты, как правило, открывают дистрибьюторы, которые имеют дополнительные квоты на ввоз алкогольной продукции. Таким образом мы изначально имеем неравноценные условия. Но понимая прибыльность алкогольной категории, не отказываемся от ее развития, и видим здесь область для улучшения операционных процессов.

— Чтобы противостоять федералам, региональные сети, как правило, объединяются. Как вы относитесь к объединениям, и удается ли достичь реальных результатов?

— Региональным сетям очень важно получить закупочные условия, сопоставимые с условиями для федеральных игроков: разница цен закупки федеральных и региональных сетей составляет 10-15 % и больше. Понимая необходимости объединения усилий, мы с другими региональными игроками, в числе которых «Командор» и «Самберри», создали сообщество, предполагающее обмен лучшими практиками, информацией, а также объединенные закупки биржевых товаров. Уже сейчас вместе закупаем сахар, список совместно закупаемых товаров будет расширяться.

Считаем более перспективными не союзы, а объединения сетей, потому что в России союзы законодательно пока не подкреплены, и остаются определенные законодательные барьеры. Тем не менее, работа в направлении интеграции региональных игроков должна вестись, потому что такая синергия позволит выживать и противостоять федералам.

Развитие региональных игроков сдерживает захват рынка федералами и желание диктовать свои условия. Например, мы знаем внутреннюю статистику «Магнита», согласно которой средняя цена (а она формируется по результатам мониторинга цен основных конкурентов в регионе: если в городе нет конкурентов с более низкой ценой, федеральная сеть повышает цену) в магазинах «Магнит» Набережных Челнов ниже, чем где-либо по России. И такая низкая цена держится благодаря присутствию сети «Эссен»!

— Что собой представляет собой сеть «Эссен»: какое количество магазинов объединяет, какие форматы развивает, какой из форматов является наиболее перспективным?

— Розничная сеть «Эссен» объединяет 32 магазина трех форматов — 23 гипермаркета (торговой площадью от 1,9 до 7,5 тыс. кв. м), 7 универсамов (950 кв. м) и 2 супермаркета (1,7-2,2 тыс. кв.м).

В 2018 году провели ребрендинг магазинов формата «универсам», сделали их более доступными по цене, сократив ассортимент сегмента «средний плюс», и расширили ассортимент товаров non-food , теперь доля непродовольственных категорий  в этих магазинах достигает 30-35 %.

Считаем формат «универсам» перспективным для развития в небольших городах и поселках. По площади и ассортименту он находится между гипер- и супермаркетом, своего рода мини-гипер. Сейчас универсамы не показывают явно отрицательную динамику, что в текущих обстоятельствах считается хорошим результатом.

— Многие игроки называют самым перспективным формат «у дома», на рынке вашего региона не так?

— Отчасти так, в нашем регионе формат магазинов «у дома» тоже хорошо развивается, но у покупателей также есть потребность получить набор комплексных решений, при этом приятно провести время. Эти задачи решаются за счет широкого ассортимента, специализированных магазинов типа shop-in-shop с уникальным предложением, кафе в зоне торгового зала. В начале декабря совместно с партнером запустили проект «Эссен кафе», и будем эту историю развивать, предоставляя покупателям возможность отдохнуть, перекусить, провести время с удовольствием.

Поэтому мы не собираемся отказываться от формата гипермаркетов. Другие ритейлеры тоже активно открывают гипермаркеты: буквально на днях в Набережных Челнах открылась «Лента», уже второй гипермаркет этой сети в городе.

— Сколько магазинов планируется открыть в следующем году?

— Планы по открытиям есть, но не до конца сформированные. Разработана стратегия развития и адаптации в условиях рынка, движемся в рамках этой стратегии и планируем дальше конкурировать с федеральными сетями.

— Будут ли закрываться нерентабельные магазины?

— Пока работаем над внутренней оптимизацией и формированием четкого понимания того, как каждый квадратный метр должен приносить прибыль. Недалекий пример оптимизации — в трех гипермаркетах часть площадей (примерно по 1 тыс. кв. м) сдана в субаренду сети «Детский мир».

— По какой схеме построено собственное производство – фабрика-кухня или цеха в супермаркетах? Какова доля товаров собственного производства в общем ТО сети?

— Действуют обе схемы собственного производства — фабрика-кухня, на которой изготавливается часть ассортимента, — полуфабрикаты, колбасные изделия, разруб, и отдельные цеха в магазинах.

Фабрика отрабатывает основной ассортимент, а на местах производится либо доготовка и допекание из полуфабрикатов, либо — полный цикл. В магазинах работают пекарня, мясной, рыбный цех, кулинария. Ассортимент достаточно широкий, вплоть кондитерских кремовых изделий. Есть возможность изготовления на заказ.

Доля товаров собственного производства составляет от 5 до 20 %, в зависимости от магазина, средняя доля СП по сети — около 12 %.

— Каков процент списания продуктов собственного производства?

— Средний процент списания — около 4 %.

— Прибыльно ли собственное производство, или его задача не прибыль, а создание конкурентного преимущества?

— Собственное производство — это направление, требующее особого внимания, и позволяющее повышать привлекательность в глазах покупателя за счет ассортимента, качества, уникального предложения. О прибыльности речь пока не идет, стараемся выходить в ноль.

Разрабатывая планы выпуска продуктов, учитываем показатели продаж, востребованность ассортимента, реакцию покупателей. Регулярно проводим ротацию — оставляем высокодоходные позиции, пользующиеся спросом и имеющие хорошую валовую маржу, и убираем неэффективные и нерентабельные.

Создаем уникальные продукты, например, недавно запустили наборы продуктов для запекания, сами разрабатывали, сертифицировали и проходили все процедурные вопросы.

— Как вы выстраиваете логистику?

— В Набережных Челнах расположен собственный логистический центр класса «А» площадью 200 тыс. кв. м, оснащенный современными технологиями. Центр позволяет мелким производителям напрямую сотрудничать с сетью: продукция сначала поступает на склад, и затем развозится по магазинам.

— Актуально ли для региональной FMCG-сети развитие e-commerce?

— Конечно, актуально. Тренды свидетельствуют, что покупатели все больше склоняются к покупкам через интернет. В нашей сети уже существует возможность совершать покупки и делать заказ через мобильное приложение, на 2019 год запланировано активное развитие этого направления.

— Какие бизнес-процессы вы считаете для себя приоритетными для углубления автоматизации, внедрения ИТ-решений?

— В 2019 году сделаем особый упор на операционный блок. Хотим оптимизировать работу операционного департамента через автоматическое формирование отчетов с рассылкой и формирование бизнес-процессов на основании этих отчетов.

Один из ИТ-проектов — внедрение системы управления производительностью труда, оптимизация внутренних бизнес-процессов, формирование правильных контуров работы в магазине и создание максимально эффективных бизнес-единиц. В декабре 2018 года начали тестирование программного обеспечения, во время пилота будем сформировать мастер-данные, пополнять ресурс необходимой информацией, и ориентировочно в мае 2019 года запускать в промышленную эксплуатацию. Рассчитываем, что на внедрение системы понадобится около полугода.

— Какие ИТ-решения внедрены в этом году?

— В 2018 году собственными силами разработали и запустили новый канал коммуникации с клиентом — инфокиоск.

Инфокиоск — это гаджет программы лояльности сети «Эссен». Покупатель идентифицирует себя в терминале при помощи карты лояльности и получает доступ к личному кабинету, где содержится информация о совершенных покупках, бонусных транзакциях, фишечных накоплениях, статистика предоставленных скидок и многое другое.

В инфокиоске покупатель может самостоятельно выбрать скидку на товар или группу товаров, распечатать купон на скидку, узнать новости об акциях в разделе «Мегаакции».

— Сколько сейчас лояльных покупателей у сети, и каковы планы по развитию программы лояльности?

— Держателей карт лояльности «Эссен. Моя Семья» — около 1,5 млн человек. При этом наблюдается высокая предъявляемость карты — 85 %. В дополнение к существующим опциям в 2019 году планируем запустить программное решение, позволяющее персонализировать скидки.

В сети действует еще одна программа - «Мамина карта», дающая возможность мамам детей до 18 лет делать покупки выгоднее: получать ежемесячные купоны на детское питание,  постоянную скидку 20 % на игрушки, детскую одежду и обувь, все бонусы и скидки карты «Эссен. Моя Семья», участвовать в различных розыгрышах. Специально для мам на сайте публикуются консультации врачей.

Программа помогает удерживать целевую аудиторию, у которой более высокие и средний чек, и частота посещений. В следующем году планируем расширить линейку товаров, привлекательных для этой категории.

— Верите ли вы в могущество big data, согласны, что без них современному ритейлеру вперед не продвинуться?

— Наверное, без big dataможно работать каким-то нишевым и маленьким компаниям, но на определенном уровне развития возникает потребность проанализировать полученный массив данных, понять, куда двигаться дальше. Система позволяет давать прогнозы, но надо понимать, что в наше время прогнозы — дело неблагодарное.

Мы используем большие данные, чтобы понять тренды, динамику покупок, состав потребительской корзины, но год от года ситуация меняется. Например, поведение покупателей в декабре этого года не похоже на поведение в декабре прошлого. В некоторые периоды, по аналогии с прошлыми годами, динамика продаж должна была расти, но реальные продажи падали, при этом всплеск покупательской активности неожиданно смещался на другое время.

— Как проходило внедрение системы «Меркурий»? Пришлось ли расстаться с какими-то поставщиками?

— Отказываться от поставщиков не пришлось. Как мы прошли — создали рабочую группу, в которой участвовали специалисты компании различных областях. Были сложности с некоторыми поставщиками, которые не могли своевременно подключиться к системе, но мы не отказывались, а временно прерывали поставки, до момента внедрения. Нам просто пришлось их подождать. В целом, все прошли подключение успешно.

— Стала проблемой ли для вас проблемой подготовка к перенастройке кассы на 20 % НДС?

— Для меня это была не проблема, а скорее, текущая задача, которая создает некоторые сложности для ведения бизнеса, отвлекает ресурсы, технические и интеллектуальные, но с которой надо справиться. Здесь важно заранее понимать, раз решение принято на законодательном уровне, надо внутри сети организовать процесс таким образом, чтобы внедрение не стало сюрпризом.

Любые нововведения требуют определенного внимания и предполагают переходный этап, к которому надо быть готовым. Мы рекомендовали своим инженерам оставить несколько дежурных в новогоднюю ночь на случай непредвиденных ситуаций.

— Как решаются проблемы утилизации товаров с истекшим сроком годности?

— Товар, у которого истекает срок годности, хранится в отдельных камерах — низкотемпературных ларях. Заключен договор с компаний, имеющей лицензию на переработку. Схема утилизации простая, понятная и хорошо отработана. «Эссен» как одна из крупнейших сетей региона, не может делать что-то не по регламенту.

Во избежание случайного вывода товара куда-то на сторону, весь товар, предназначенный для утилизации, обильно поливаем зеленкой, таким образом он становится в некоторой степени «маркированным». Не знаю, применяется ли подобная практика в других сетях, но мы у себя завели.

С другой стороны, чтобы избежать больших потерь, связанных с запретом на возврат поставщикам товаров с истекшим сроком годности, ставим себе задачи повышение эффективности операционного управления.

— Мы беседуем накануне Нового года, традиционный вопросы для этого периода — какое достижение стало для сети наиболее важным, знаковым, ярким в уходящем году?

— Реальным достижением можно считать, что мы успешно конкурируем с федеральными сетями. Достигаем конкурентоспособности при помощи ряда целевых категорий — свежие овощи и фрукты, продукты собственного производства, товары местных производителей, как правило, это небольшие фермерские хозяйства. Сейчас каждый покупатель хочет найти магазине что-то особенное и интересное, и нам удается обеспечить уникальное привлекательное предложение.

— Какие проблемы усложняли развитие сети?

— Одна из главных проблем — катастрофическая нехватка персонала, по официальным данным, безработицы в нашем регионе нет, регион переинвестирован, открылось много новых предприятий на территориях свободной экономической зоны «Алабуга» (г. Елабуга) и опережающего развития «Челны» (г. Набережные Челны).

В качестве иллюстрации приведу цитату из отчета Центра занятости населения г. Набережные Челны: «На конец сентября 2018 года число безработных граждан составляет 829 человек, а потребность в работниках — 6084 вакансии для постоянного трудоустройства. Уровень регистрируемой безработицы составил 0,29 % от численности рабочей силы». Другими словами, на одного безработного приходится 7 вакансий.

Остаются актуальными традиционные проблемы — снижение покупательской активности, высокая конкуренция с федеральными сетями, а также принятие законодательных актов, исполнение которых требует отвлечения ресурсов и ведет к перебоям в поставках.

— Что вы пожелаете коллегам, игрокам розничного рынка в преддверии Нового года?

— В условиях, когда рынок имеет огромный потенциал для развития, желаю коллегам найти свое решение и свой ответ возникающим вызовам. Это позволит стать еще сильнее, придаст уверенности, сделает компанию процветающей. Успехов, новых прорывных идей, воплощения и реализации всех намеченных планов и благополучия!

Виктория Максимова, Retail.ru