Артем Филипцов, сеть Cozy Home: «Продавцы приходят в розницу за деньгами, а не за развитием, а мы стараемся их мотивировать»

Cozy Home – розничная сеть товаров для дома, состоящая из 116 магазинов, выстроила систему адаптации персонала без постоянных полевых выездов бизнес-тренеров. Для дистанционного обучения сотрудников компания использует платформу iSpring Learn. О том, как устроена система адаптации и мотивации сотрудников, рассказал Артем Филипцов, руководитель отдела обучения Cozy Home.

А как связать эту информацию с обучением, выстроить адаптацию по принципам андрагогики, как сделать, чтобы человек все правильно запомнил, – об этом мало кто задумывается. И обучение проходит на базовом уровне: «Скажи это, потом скажи это. А что получится, будем смотреть по обстоятельствам». Это неправильно. В обучении всегда нужен человек, который выстраивает систему. Он должен разбираться в процессах научения, знать, как правильно донести до человека информацию, чтобы тот ее воспринял.

– Почему несмотря на обилие различных программ обучения многие из них неэффективны?

– При обучении важно не только изучить программу. Главное – адаптировать полученные из курса знания под свою деятельность. Если человек целенаправленно идет учиться, то он не будет воспринимать пройденный курс как ключ, который откроет все двери. Он должен получить знания, подумать над ними, осознать, подстроить под свой опыт, найти дополнительную информацию. Если человек подходит к обучению таким образом, то у него появляются инсайты, которые и принесут результат.

Как правило, люди говорят, что у них нет времени учиться. Откладывают учебу на самый последний момент, в выходные стараются быстренько прочитать материалы. Поэтому со стороны компании нужен больший контроль, ведь основная цель обучения – перевести человека из неосознанного состояния в более сознательное. Во-первых, чтобы обучаемый начал понимать, что есть методы оценки и проверки знаний. Во-вторых, чтобы он включался в игру «у меня был минимальный уровень знаний, который приводил вот к такому результату. А сейчас уровень знаний гораздо выше и результат лучше – как качественно, так и количественно».

И в-третьих, чтобы был человек, который смог бы разобрать с этим сотрудником результаты и показать, что стало лучше в его работе: увеличилось количество сделок, стало больше выплачиваемых бонусов и положительных рекомендаций, расширилась клиентская база и повысилась лояльность клиентов и т.п.

Фото: Cozy Home

– Что для Cozy Home стало сигналом, что пора переходить на дистанционное обучение?

– Магазинов становилось все больше, и у каждого был свой подход к общению с клиентами, к разного рода преимуществам, а также к адаптации персонала. Из-за этого качество сервиса везде было разным, и покупатели это чувствовали.

Поэтому в компании пришло понимание, что необходимо создавать единые стандарты работы и фиксировать ключевые преимущества. Для этого была необходима платформа, которая сочетает возможности для разработки обучения, хранения данных, проверки знаний, отчетности и фиксации результатов.

Следующий сигнал – текучесть персонала. Компания понимала, что обучение помогает снизить этот показатель. Дело в том, что стажеры увольняются из компаний по нескольким причинам. Первая – когда они получают неструктурированную хаотичную информацию, которую должны усвоить за короткое время. Вторая – когда обучением занимаются все и абы как. А когда учат все – не учит никто. И третья – когда у стажера складывается впечатление, что ему здесь просто-напросто не рады.

Другими словами, мозг стажера перегружается от избытка хаотичной информации, человеку становится некомфортно, внутреннее напряжение нарастает, и он уходит в другую компанию. Иногда даже на меньшие деньги, но идет туда, где нет ощущения хаоса и постоянного давления. Именно эту ситуацию и необходимо преодолеть при адаптации персонала.

– Как сейчас устроена адаптация персонала в Cozy Home?

– Начну издалека. Когда я пришел работать Cozy Home, у нас был небольшой отдел обучения – руководитель, который разрабатывал курсы и иногда ездил в магазины, а также бизнес-тренер, который занимался полевой работой – посттренингами. На тот момент компания уже несколько лет пользовалась LMS iSpring Learn. На базе iSpring Suite тренеры разрабатывали обучающие курсы и загружали на платформу. В обучении было несколько проблем, которые требовали оперативного решения. Главная из них, что в курсах было зашито много тестов, которые надо было проходить по очереди. То есть, пока ты не прошел первый тест, ты не можешь посмотреть следующие материалы. Многие продавцы были недовольны таким подходом. Например, если информация нужна из середины курса, нужно было заново все проходить.

Пришло понимание, что стоит оптимизировать обучение и перевести его в формат лонгрида. Потому что, когда ты один раз открыл лонгрид, он прогрузился. И в следующий раз, даже если у тебя плохое интернет-соединение, лонгрид все равно можно листать и читать до конца. Помимо самого текста, а также сопровождающих картинок мы интегрировали в лонгриды видеоблоки и тестирования.

Такой подход упростил процесс обучения, потому что, когда сотрудник прошел траекторию обучения с лонгридами, они все остаются открытыми и он может в любой момент зайти в нужный тебе блок.

– Вы успевали всех обучать?

– Конечно же, мы пришли к тому, что довольно сложно с помощью двух тренеров масштабировать обучение на сто с лишним магазинов. И за семь месяцев мы разработали систему адаптации.

Сейчас адаптация разбита на три блока, а ввод в должность продавца составляет три месяца. За первый месяц стажер проходит базовую программу: welcome-курс, ассортимент компании, стандарты работы с клиентами, работу с кассой.

Фрагменты из курсов, которые знакомят стажера с особенностями товаров. 

Почти все эти же темы были и до введения лонгридов, но по каждому этапу материал был поверхностным. Сейчас мы на этот «скелет» нарастили «мясо». Например, плотно работаем с коллегами из ассортимента: показываем им учебный материал, а они говорят, где нужно что-то улучшить, добавить или убрать.

Параллельно изучению лонгридов новый сотрудник заполняет «Тетрадь стажера», а сам управляющий обучает его по «Книге адаптации».

«Книгу адаптации» можно изучать онлайн или распечатать. 

Источник: iSpring

В ней мы расписали инструкции для управляющих: что нужно делать, как обучать стажера, какой давать материал, как выстраивать обратную связь. Таким образом получается, что тренеру не нужно все время выезжать в магазин, а обучением занимается управляющий. Тренер в свою очередь лишь отслеживает, как управляющий проводит адаптацию и как стажеры осваивают базовую программу обучения в iSpring.

В конце первого месяца стажер сдает обязательный профтест. А потом в течение следующих двух месяцев проходит серию вебинаров.

По окончании трехмесячного ввода в должность стажер сдает устную и электронную аттестацию. Электронный тест ограничен по времени. В нем 80 вопросов, по которым мы проверяем уровень знаний. А устную аттестацию принимает управляющий на месте. Таким образом мы уходим от риска, что сотрудник мог случайно угадать какие-то ответы в электронном блоке. Управляющий оценивает не только знания, но и то, как человек рассуждает.

В итоге мы получаем сотрудника с максимальным количеством знаний. При этом не нужен большой отдел обучения. Один тренер может спокойно следить за всеми стажерами сети из офиса.

И так как все завязано на тестированиях, срок стажировки для людей с разным опытом работы может меняться. Если пришел человек без опыта, он будет проходить курсы три месяца. А если уже работал, например, с текстилем или в рознице вообще, то вводный период может закончиться и через полтора месяца, потому что стажер быстро сдает аттестацию.

– Как выстроена работа тренера?

– Тренер получает информацию, что в магазин пришел новый сотрудник. Он фиксирует это в сводной таблице, где есть перечень всех стажеров. В ней он указывает, когда было назначено обучение, какие темы уже прошел сотрудник, какие результаты получил в тестировании, как прошла аттестация и другие сведения. Таблица довольно объемная, и над оптимизацией этого процесса мы сейчас работаем.

Помимо отчетов, которые формирует LMS, проводим и другие формы проверки. Например, тренер обзванивает стажеров, запрашивает у управляющих магазинами подтверждающие материалы – заполненную «Тетрадь стажера», аттестационный бланк, планы развития. Также в магазины приезжают территориальные менеджеры и руководители розницы, которые точечно контролируют обучение и то, как сотрудники заполняют адаптационные документы.

– Если в магазине меняется управляющий, как он проходит адаптацию?

– Для управляющих мы тоже разработали курс по адаптации и развитию сотрудников в своем магазине. В него вошли все регламенты, планы развития, аттестационные бланки, карты адаптации, тетради стажеров.

=

Фрагмент курса для управляющих. 

Источник: iSpring

Совместно со штатным видеографом мы подготовили короткое видео, в котором наглядно показан весь процесс вхождения в должность нового сотрудника. Мы отсняли два вебинара общей продолжительностью 50 минут, где рассказываем, что такое адаптация и где она встречается, почему увольняются стажеры, как правильно обучать взрослого человека, а также что дает компании, сотрудникам и управляющим корректный ввод в должность. Поэтому, когда в магазине появляется новый управляющий, он изучает эти материалы. Все обучение проходит онлайн, через лонгрид. Тренер подключается только в случае острой необходимости, когда открывается новый магазин или по запросу от руководства розничной сети.

– То есть тренер все равно ездит по магазинам?

– Да, абсолютно верно. Этого мы никак не избежим, и есть исключения, когда тренер подключается очно. Помимо обучения управляющих это может быть работа с «горящим» магазином, где, например, весь персонал уволился по какой-то причине или точка только открылась, набрали новых сотрудников и нужно срочно всех обучить.

– По каким метрикам вы оцениваете эффективность своей системы адаптации?

– Прежде всего работаем с отчетностью. Начинали же с ключевых моментов: смотрели, за какой период сколько стажеров обучили, насколько быстро они проходят курсы. Смотрим на результаты стажера. Сейчас, когда с общих планов на магазин розница переходит на индивидуальные продажи, делать это становится проще.

Также смотрим на текучесть персонала. Мы понимаем, что, когда не было логично построенного обучения, стажеров увольнялось гораздо больше.

Еще оцениваем уровень знаний через аттестации. Есть входное тестирование, которое новый сотрудник проходит, как только он появился в компании. Некоторые вопросы итоговой аттестации дублируют входной тест. И мы четко видим, когда вопросы первого теста человек почти завалил, но в финале он отвечает на них на высоком уровне. Прирост знаний по итогам аттестации – более 85%.

– В начале разговора вы сказали, что продавцов, как правило, интересуют деньги, а не учеба. Как мотивировать новичков учиться?

– Расскажу сначала про опыт компании, в которой я работал до Cozy Home. Там внедрили мотивацию, которая позволяла стажеру зарабатывать. Образно говоря, если он проходил базовую программу обучения за две недели, получал денежное вознаграждение. Прошел второй этап обучения за полгода – получал еще определенный бонус. С одной стороны, это хорошо, но с другой – сотрудники начинали проходить обучение друг за друга.

В Cozy Home мы отказались от такой системы мотивации и используем подход через повышение результативности. Управляющий показывает, как повышаются результаты сотрудника в процессе получения новых знаний. Сотруднику проще взаимодействовать с клиентами, и у него уже нет внутреннего напряжения, какое бывает в начале работы. Повышается уровень знаний по ассортименту, увеличивается скорость работы на кассе, становятся более качественными результаты продаж, зарплата растет.

То есть, во-первых, мотивирующий критерий – мотивация через результат. Во-вторых, мотивация через интересное обучение. Мы стараемся максимально насытить контент интересным материалом. Это и хорошее оформление, и качественный текст, и видеосопровождение. Картинки должны быть доступными и понятными. Большинство иллюстраций мы генерируем через нейросети, потому что так быстрее и проще, чем искать нужный визуал через интернет.

Иллюстрация, которую мы сгенерировали через нейросеть для одного из уроков. 

Источник: iSpring

Стараемся делать гибридный контент, когда часть информации в тексте, часть – в видеошоте. Прочитал блок, посмотрел видео, и нет ощущения, что ты засыпаешь из-за того, что слишком много слов.

– Почему для дистанционного обучения выбрали iSpring?

– Мы с коллегами из других компаний проанализировали, какие сейчас есть провайдеры, и посмотрели десятки площадок. Сложилось четкое понимание, что у iSpring есть весь набор инструментов, которые помогают выстроить адаптацию правильно.

Например, iSpring Suite, с помощью которого разрабатывается курс в PowerPoint. Если хорошо знать PowerPoint, то можешь быстро делать очень крутые современные слайды с кликабельными кнопками, с видео, которые там же и записываются. Далее просто заводится профиль сотруднику в iSpring Learn, и он проходит обучение.

Кроме того, в iSpring Learn есть масса инструментов, чтобы давать задания, проводить аттестацию. А конструктор iSpring Suite дополняет их интерактивами. Например, в нем можно делать диалоговые тренажеры, когда виртуальный собеседник реагирует на ответ обучающегося не только словами, но и эмоциями. В конструкторе мы можем даже собрать тренажер с интерьером нашего магазина.

Источник: iSpring

И, конечно же, отчетность. В админке можно проследить, как выстроена оргструктура компании, какими знаниями обладают сотрудники. На дашбордах посмотреть, какие темы «хромают».

То есть существуют качественные площадки, где можно делать лонгриды с отличным дизайном. Но остальных инструментов нет, а на одних лонгридах не сделать хорошее обучение.

– Кто должен выстраивать обучение в компании?

– Программу должен строить человек, который разбирается, как работает обучение. Который обладает структурным мышлением, имеет опыт в разработке образовательных программ и методологии, уже видел рабочие кейсы и понимает основные принципы в обучении взрослых людей.

Такими знаниями обладают методологи, тренинг-менеджеры, бизнес-тренеры и руководители отделов обучения. Именно они помогут объединить все разрозненные материалы в четкую структуру или разработать их с нуля.

В профиле компетенций таких людей должны быть практический опыт разработки обучения, гибкость и системность мышления, умение работать с большими объемами информации, умение видеть главное и упрощать, а также достигать результата.

Также не стоит забывать, что в разработке уроков по сложным темам должен участвовать эксперт от бизнеса, который будет контролировать актуальность информации. Такая необходимость появляется, например, при разработке обучения в сфере IT, фармацевтики или о сложном техническом продукте.

После того как программу разработали, ее надо проверить. Обычно она обкатывается на небольшом количестве магазинов. Проверяют усвоение материалов, вносят корректировки, убирают шероховатости, отслеживают прогресс результативности.

Далее идет этап масштабирования, на котором выбирают наставников или сотрудников, которые будут контролировать адаптацию и передавать знания. Например, это могут быть руководители, которые управляют отдельно взятыми магазинами. Нужно разработать для них программу, которая научит их правильно обучать. Важно, чтобы они знали, как правильно работать со взрослыми людьми, давать им обратную связь, корректировать их поведение.

После того как все предыдущие шаги сделаны, наступает этап контроля работы всей системы. Назначается ответственный сотрудник, и ему выдается регламент работы с этой системой обучения.

– Что посоветуете владельцам бизнеса, как им строить адаптацию в компании?

– Один из самых важных советов – не экономьте на обучении сотрудников, особенно тех, кто приносит вам львиную долю финансового результата. Если вы не хотите набирать большой штат тренеров, у вас нет отдела обучения, лучше наймите одного хорошего профессионального бизнес-тренера и позвольте ему совместно с вами выстроить правильную систему обучения.

Я сталкивался с людьми, желающими сэкономить на обучении. Они набирают тренеров, которые недавно закончили какой-то электронный курс или только что перешли с должности продавца-консультанта на тренинг-менеджера, и за счет них стараются выстроить отдел обучения. Таких людей однозначно нужно брать на работу, но они нужны больше для контроля, проведения базовых тренингов, очных и онлайн, а также полевого сопровождения. Но у них пока нет опыта, чтобы помочь вам выстроить полноценную образовательную систему в компании.

Хороший специалист в области обучения как минимум должен понимать, что такое андрагогика и из чего она состоит. Знать базовые принципы нейрофизиологии, когнитивной психологии и социологии. Эти дисциплины помогают увидеть, как строятся нейронные связи, что необходимо сделать, чтобы человек начал анализировать, а также как мы взаимодействуем в социальной среде.

Еще один важный инструмент – умение упрощать и корректно доносить информацию. К примеру, для поколения Z одни обороты речи и слова будут иметь важное значение, а для поколений X и Y они станут препятствием на пути изучения информации.

И лучше взять одного тренера высокой квалификации, который знает все это и действительно может выстроить системные процессы. Это даст результат. А люди, которые не обладают таким большим пакетом знаний, помогут дальше этот процесс поддерживать.

И однозначно старайтесь выстраивать обучение через дистанционный формат. Потому что если у вас не один – два магазина, а 10, 20, 40, нужна площадка, на которой вы будете держать знания сотрудников в четко структурированной базе.

Retail.ru