Анна Яковлева, Grass: «Аджайл дал превосходные результаты в развитии персонала и запуске новых проектов»

Производитель профессиональной и бытовой химии Grass считает, что компания – это не стены, а люди, поэтому командная работа, внутренние коммуникации, гибкий подход к управлению проектами стали ключевыми принципами деятельности. Руководитель корпоративного университета компании Grass Анна Яковлева рассказала Retail.ru о том, как внедрялся аджайл, что можно купить на корпоративную валюту и от чего зависит уровень счастья сотрудников.

Это направление уже больше – про обучение, перформанс-ревью, оценку персонала, поиск сильных сторон и зон роста, а также – прописывание индивидуального плана развития на год.

Источник фото: Grass

– Корпоративный университет нацелен на обучение офисных или производственных сотрудников?

– У нас два корпоративных университета – для офиса и для производства, потому что у них очень сильно различаются процессы. Корпоративный университет на производстве обучает новичков технике безопасности, бережливому производству, работе на линии, определенным техническим операциям. Дальше работник становится универсалом, повышает свой разряд, может дорасти до заместителя мастера смены, стать наставником и обучать новичков. Тут мы как HR несем функцию контроллинга, сбора обратной связи, чтобы быстро реагировать на возникающие проблемы и удерживать сотрудников. Потому что на производстве всегда большая текучка. Во-первых, есть фактор сезонности, особенно в сегменте автохимии. Во-вторых, у нас достаточно сложно работать, роботизированные линии появились не так давно. Деньги платятся хорошие, но работа тяжелая, а люди иногда не соотносят свои возможности, и в итоге мы теряем линейного сотрудника. Поэтому, чтобы их не терять, придумываем разные программы удержания либо переводим на другие должности, где работать легче, либо сразу на собеседовании все подробно рассказываем, чтобы у нас отфильтровывались люди, не готовые к трудностям. В-третьих, с развитием сервиса такси возник сильный работодатель-конкурент.

Источник фото: Grass

– Расскажите о структуре корпоративного университета, какие градации и цели на каждом этапе обучения?

Первый этап – обучение новичков, цель – быстрее адаптировать их к компании. И не только к профессиональным задачам, а к правилам, структуре, миссии, ценностям компании. Это важно, потому что люди, даже проработав несколько месяцев, могут не знать, к кому обратиться, как все устроено в компании. Поэтому мы создали welcome-тренинг, который проходит в онлайн-формате. Каждый новичок, производственник или офисник, регистрируется на онлайн-платформе, получает личный кабинет и проходит тренинг в течение десяти дней. В него входит несколько блоков: история, корпоративная культура, бережливое производство, устойчивое развитие, правила компании.

Сейчас у нас действуют 33 правила, и в тренинге подробно рассказывается о том, почему их важно соблюдать. Например, почему важно говорить коротко и по сути, отвечать только на поставленный вопрос, видеть зоны роста и предпринимать какие-то действия, чтобы проблемы не повторялись, и так далее.

После обучения проводится тест и дается ссылка на матрицу коммуникации внутри компании, где есть контакты всех отделов.

Второй этап – обучение действующих сотрудников. В ноябре 2023 года запустили performance review – оценку по компетенциям. Сначала ребята сами себя оценивают, потом их оценивают внутренние сотрудники и внешние заказчики. Дальше с каждым человеком проводится сессия, которая так и называется, one-to-one, где показываем ему результаты, определяем зоны роста, и если он уже готов к следующему грейду, даем дополнительные проекты, наставничество. Мы не можем всех сделать руководителями, но можем предложить интересный проект, чтобы человек развивался дальше.

В планах – школа внутреннего менторства. Мы оценили, сколько тратим на внешнее обучение, и оказалось, что бюджет значительный. При этом многие наши ребята уже сами могут быть внутренними экспертами по определенным бизнес-процессам. И мы можем просто запустить мини-MBA внутри компании. Уже тестируем этот проект – проводим фокус-группу с руководителем отдела продаж автохимии.

Следующий этап – проект «Тени». У каждого топ-менеджера должна появиться своя «тень», так называемый next me. Желательно, чтобы это был внутренний сотрудник, но не исключаем, что может быть кто-то с рынка. Это человек, который сможет заместить топ-менеджера.

Источник фото: Grass

– Один из приоритетов вашей компании – корпоративная культура. На каком этапе развития стало ясно, что пора формировать корпоративную культуру и как она развивается?

– Культура формировалась сразу с зарождения компании. Сначала это были семейные традиции основателей, которые транслировали личные ценности. Примерно в 2016 году мы начали эти традиции и ценности систематизировать, создавать структуру, развивать.

Например, проект Welcome box началcя с того, что генеральный директор Михаил Грачев на совещании HR-департамента сказал, что будет здорово, если новый сотрудник, придя в компанию, сразу получит подарок в знак того, что мы принимаем его в семью.

Собрали бокс с нашим мерчем – кружечка, бутылочка, носочки, тапочки, путеводитель по компании, блокнотик, ручка, карандаш и прочее. И теперь всегда вручаем его новичкам со словами: «Мы так рады, что ты пришел в нашу семью, благодарим тебя, что выбрал нас».

Дальше постоянно что-то придумывали, например, ввели корпоративную валюту. Получилось это почти случайно. После одного из мероприятий у нас остались фишечки – коины, примерно 700 штук. В то время к нам устраивалась новенькая HR-менеджер. А у нас за испытательный срок каждый из новичков должен внести три предложения по улучшению компании. И она уже два предложения внесла, а третье никак не могла придумать. А я была у нее наставником и говорю: вот смотри, есть 700 фишек, давай придумаем, за что мы будем их давать и на что люди смогут их обменивать. Провели мозговой штурм в HR-отделе, накидали идей, оформили концепцию, потом рассказали всем сотрудникам и презентовали всем руководителям подразделений. Дальше собрали обратную связь, составили прайс-лист, генеральный директор в него добавил что-то свое, и так у нас запустилась корпоративная валюта.

Источник фото: Grass

– Поговорим поподробнее о корпоративной валюте – каков эквивалент, что на нее можно купить, за что выдается?

– Первоначально один коин стоил 100 рублей. Коины кладутся в welcome box, дарятся на день рождения, в честь рождения ребенка. В какое-то время в списке получения валюты появилось создание семьи в компании Grass, кто-то предложил, мы озвучили Михаилу Грачеву, ему идея понравилась. У нас работает преимущественно молодежь (тогда средний возраст сотрудников был 32, сейчас – 37), все между собой общаются, и есть ребята, которые находят здесь свою «половинку». В некоторых компаниях служебные романы запрещены, а мы, наоборот, поощряем, рады, если люди друг друга находят, могут позволить себе создавать семьи, покупать машины, квартиры, путешествовать. То есть они здесь развиваются не только в профессиональном, но и в личном плане.

Постепенно «валютный» прайс-лист пополнялся, ребята просили коинами оплачивать детский лагерь, выезд с семьей на турбазу, потом – обучение, и так далее. Сейчас у нас коин стоит 200 рублей, и прайс-лист достаточно большой.

Также популярность у нас набирает использование браслетов пропускной системы, на которые можно положить коины. Сотрудник кладет, например, 10 коинов, это 2 тысячи рублей, и оплачивает питание в столовой либо покупает нашу продукцию, мерч.

Недавно добавилась коллаборация с местной сетью «Суши весла»: мы закупили их сертификаты, и наши сотрудники могут приобретать эти сертификаты за коины и заказывать себе, например, роллы на ужин.

– Вы говорите, что стремитесь удерживать и растить сотрудников, значит ли, что в вашем регионе тоже высокий дефицит персонала?

– Если до 2022 года мы испытывали небольшие трудности с набором персонала, то позже кадровый голод обострился, и мы стали использовать разные инструменты подбора.

Раньше у нас не было релокационного пакета, обычно обходились соискателями своего региона, теперь смотрим на специалистов из других регионов. И не только в офис, но и на производство. Особенно важны штучные профессии, такие как начальник лаборатории, инженер-технолог по химическому синтезу, что-то узконаправленное. Мы проработали качественный релокационный пакет и открыты для соискателей из разных регионов.

Grass открыт для желающих работать и готов обеспечивать сотрудникам лучшие условия.

Источник фото: Grass

– Можете назвать среднюю зарплату сотрудников?

– Зарплата линейного менеджера в офисе начинается от 40 тысяч рублей, линейного работника на производстве – от 40-60 тысяч рублей.

– Теперь – к самому увлекательному. Вы работаете по методике аджайл, – с какого времени и что стало причиной внедрения этого подхода?

– Это было в 2018 году, и пришли к этому методу не от хорошей жизни. У нас все нормально было с ростом прибыли, но очень долго запускались проекты и новые продукты, была долгая процедура согласования. Ребята боялись брать на себя ответственность, всегда ждали официального решения руководителя. И мы застряли просто в невероятной бюрократии, все регламенты, приказы были неактуальны. Внутренние коммуникации работали очень слабо.

Установили CRM-программу, все стало прозрачно, увидели, кто чем занимается и кто где факапит. Но это не помогло, так как истинная причина факапа была непонятна. Сам Михаил Грачев возмущался, что люди сидят на своих рабочих местах, переписываются, но не общаются, не объединяются для решения задач. Потом он узнал про аджайл, прочитал книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами», съездил в офис Сбербанка, посмотрел, как там работает эта методология, и захотел внедрить ее у нас. Собрал всех руководителей, рассказал, что влюбился в аджайл, и представил аджайл-манифест. Из основных принципов у нас был хорошо развит только один – готовность к изменениям, по остальным – люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта – были большие проблемы. Мы развесили этот манифест по офису, начали погружаться в эту философию, в структуре офиса выделили скрам-мастеров, внедрили скрам-доску, сформировали скрам-команды и постепенно привыкли жить по-другому.

Источник фото: Grass

– Все ли отделы и подразделения компании переведены на аджайл?

– Конечно, нашлись консервативные подразделения, которые сказали, что скрам и аджайл – это больше про проекты, а у них текучка, операционка, но в итоге через полтора года даже самые консервативные команды захотели скрам. Постепенно к скраму пришли и производство, и даже бухгалтерия. Такой подход в итоге дал превосходные плоды в развитии персонала, во много раз ускорил запуск проектов и в целом повысил ценность компании.

– Проводятся ли у вас корпоративные праздники?

– Организация корпоративных мероприятий тоже входит в обязанности HR-подразделения. Мы очень любим направление тимбилдинга, проводим праздники, семинары для дилеров, отмечаем важные события в жизни компании. Давно развиваем это направление и понимаем, как можно сделать ивент своими силами и что это будет быстрее, эффективнее и экономнее. Сами пишем концепцию, сценарии, находим артистов, потому что ценник ивент-индустрии сейчас достиг невероятных размеров. У нас самих все это получается интересно и с любовью.

Валерия Миронова, Retail.ru