Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода»

Елена Ткаченко www.moyo-delo.ru

В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию.

– Сколько еще магазинов вы сможете открыть в Москве?

– Я думаю, до конца следующего — начала 2010 года здесь можно будет открыть еще около 5 магазинов, доведя московскую сеть до 15 магазинов премиум-класса.

– Как вы будете развиваться, когда достигнете предела в Москве?

– Мы уже сейчас выходим в регионы. В течение ближайших пяти лет мы планируем открыть 10‑15 магазинов. В Санкт-Петербурге у нас уже работает один магазин, и сейчас мы активно ищем помещение под второй. В октябре наши партнеры открывают «Глобус Гурмэ» в Уфе. В следующем году планируем открыть магазины в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске. Возможно, выйдем на рынок Екатеринбурга, Тюмени, Новосибирска, Нижнего Новгорода, Самары, Саратова. А через два-три года мы сможем выйти и на рынки стран СНГ.

– Почему вы решили начать именно с Уфы?

– Здесь логика простая — в региональных городах в первое время мы будем открывать по одному гастроному. И каждый такой магазин должен будет находиться в самом центре города, в наиболее престижном месте. Понятно, что предложения таких помещений минимальны. Если они есть, то по безумным ставкам, которые смогут потянуть разве что ювелирные магазины или бутики одежды класса люкс. Поэтому мы не будем выходить в регион, пока не найдем там подходящего помещения. Зачастую собственники сами на нас выходят, но они не хотят просто нам сдавать помещение в аренду, а предлагают быть нашими партнерами в бизнесе. Так что мы будем развиваться как самостоятельно, так и по франчайзингу. Например, нам не было смысла ждать три-четыре года, пока в Уфе появится удачное помещение. Наши партнеры, миноритарные акционеры «Глобус Гурмэ», в том числе Олег Калаев, нашли нам помещение в этом городе и сами предложили развивать магазин по франчайзингу. В Ростове-на-Дону и Краснодаре мы будем открывать новые магазины собственными силами, а в других городах не исключаем и возможности франчайзинга.

– Как вы будете развивать франчайзинг, ведь такой формат сложно тиражировать?

– Конечно, по франчайзингу легко развивать высокотехнологичный бизнес. Продал грузовик инструкций, люди прочитали все «от и до» и начали работать. У нас франчайзинг немного по-другому устроен. Мы будем создавать совместные предприятия, в которых нам будет принадлежать несколько процентов. Это необходимо для контроля принятия стратегических решений, не более того. Мы полностью на себя берем в этом случае весь начальный этап — проектирование, организацию торгового пространства, подбор персонала, его стажировку. Например, сейчас в Уфу поедет команда из нескольких десятков человек на открытие магазина. Это наши лучшие московские кадры, наши эксперты, как мы их здесь называем, — каждый профессионал в своей категории. Здесь обучаются только управляющий, шеф-повар, администратор, первые десять лиц. Потому что невозможно все 150 человек вплоть до продавцов и кассиров привезти в Москву и здесь их обучать. Это экономически нецелесообразно.

В данный момент этот процесс организует департамент управления персоналом, но сейчас мы формируем отдельный департамент, который будет заниматься региональным развитием — как нашим собственным, так и в помощь нашим франчайзерам.

– Каким, по вашим прогнозам, будет средний размер чека в региональных магазинах?

– Если в Москве он составляет 2000-2200 руб., то в регионах — 1000‑1500 руб.

– Какой должен быть уровень дохода населения в городе, чтобы там стоило открывать «Глобус Гурмэ»?

– Я не использую понятие «уровень дохода» применительно к тому, что мы хотим там открывать один магазин. В любом регионе есть несколько тысяч семей, которые имеют самый высокий уровень дохода и которые будут нашими клиентами. Все остальное менее важно. И если в регионе Х средний уровень дохода составляет 10 тыс. руб. на человека, а в регионе Y — 15 тыс. руб., все равно и там, и там есть семьи, у которых средний уровень дохода составляет $15‑30 тыс. в месяц на человека, и они станут нашими клиентами. Конечно, первые на очереди города-миллионники. С другой стороны, Тюмень — это не миллионник, но мы туда пойдем с удовольствием. Здесь невозможно оперировать понятием «средний уровень дохода». Для нас важнее видеть готовность рынка.

– В таком случае как вы ее определяете?

– Мы приезжаем в город, смотрим, на каком уровне находится ресторанный бизнес, каков уровень развития поставщиков. Я, например, на прошлой неделе был в Краснодаре, там есть очень хороший ресторан «Фрателли», так, вы не поверите, я открыл винную карту и обнаружил, что там перечисление домов шампанского занимает полторы страницы. Я в Москве такого не видел ни в одном ресторане. Обычно три-четыре дома в винной карте, а там около 25 домов. А открыл меню — там морепродуктов на полторы страницы перечислено. Это косвенный показатель того, что в городе есть наша аудитория, ее образ жизни и стиль потребления готовы к нашему формату.

– В премиальном ассортименте есть региональная специфика?

– Безусловно, есть. Если в Москве, например, существенно выросло потребление рыбы и морепродуктов и процент этой группы в общем объеме продаж растет очень быстрыми темпами, потому что все-таки очень много людей начинают думать о своем питании, о своем здоровье, то в регионах это пока еще не так заметно. В основном потому, что нет достойного предложения — мы хоть и морская держава, но своей рыбы практически не потребляем. Вся рыба завозная, а это сложная логистика, очень короткие сроки реализации. А жители Питера, например, очень любят выпечку, кондитерские изделия. Поэтому там мы открыли большое кондитерское производство и хлебопекарню полного цикла, чего в Москве делать не стали. В Уфе очень мясо любят, мы это тоже будем учитывать при формировании ассортимента. Другая особенность заключается в том, что в Башкирии большая проблема с поставщиками алкоголя. Там очень сложные условия регулирования алкогольного рынка — все еще действует маркировка местными марками. Для того чтобы сертифицировать партию вина, нужно по одному-два экземпляра предоставить бесплатно в соответствующий орган. Когда вино стоит по 200 руб. — это еще ничего, но когда привозишь элитное вино по $2000 за бутылку — сертификация обходится слишком дорого. Поэтому у нас сейчас возникли сложности с формированием элитного ассортимента алкоголя в Уфе.

– Как протестировать местные особенности потребления?

– Дело в том, что в каждом региональном проекте у нас будет работать местный менеджмент, специалисты, которые знают специфику локального потребления. Например, в Питере у нас работают питерские шеф-повара, которые, прежде чем к нам попасть, прошли отличную ресторанную школу. Два-три ресторана, только после этого мы их взяли. Шеф-повара, категорийные менеджеры, которые прекрасно знают этот рынок, работают еще на том этапе, когда магазин строится и мы формируем его концептуальный ассортимент. Они вносят свои коррективы, дают нам обратную связь — что пойдет в данном конкретном городе, что не пойдет. На что нужно делать упор, на что можно не обращать внимания.

– То есть для вас при выборе менеджеров важен не столько опыт работы в рознице, сколько опыт в ресторанном бизнесе?

– Абсолютно верно. Розничный бизнес — это легко, понимаемо, тут просто есть определенный набор технологий, который написан, задокументирован, и его нужно просто исполнять. А наш проект не технологичен, его основа — это творчество, понимание, что нужно потребителю, и полное следование его вкусам, потому что ассортимент и обслуживание — это два ключевых фактора успеха нашего бизнеса. Цена для нашей аудитории — не определяющий фактор выбора. Конечно, прошли те времена, когда вообще ни-кто на ценники не смотрел, — тем не менее люди понимают, за что они платят больше. По крайней мере, те, кто это понимает, — это наши клиенты. Поэтому здесь важно абсолютно точно угадать, что мы можем дать и чего они не смогут получить в других магазинах.

– Каким будет процент местных поставщиков в региональных проектах?

– По опыту Питера, до 30% ассортимента формируют местные поставщики. Это в основном свежая продукция, мясная гастрономия, охлажденное мясо, овощи-фрукты и бакалея. В других регионах, думаю, будет такая же пропорция.

– Много ли, по вашей оценке, в России и СНГ производителей премиальной продукции?

– Нет, их немного. Но все равно интересные продукты есть. Например, дагестанская баранина намного вкуснее, чем новозеландская. Ее просто очень мало. Местные производители не могут в масштабах всей страны работать. Но для одного локального магазина класса премиум могут.

– Как у вас организована логистика, изменится что-то из-за выхода в регионы?

– Схема одна и та же. У нас есть центральный склад, где хранится эксклюзивный импорт, мы его сами развозим по столичным магазинам. Остальное — это местные поставщики, которые сами привозят товар в каждый магазин. В регионах создавать дополнительные логистические мощности нет смысла.

– Вам есть с кем конкурировать в регионах?

– Везде есть свои лидеры. В основном это одиночные магазины, не сетевые. Казань — исключение со своим сетевым оператором «Бахетле». Но в основном эти магазины для нас серьезной конкуренции не представляют.

– А на столичном рынке кого вы можете назвать своим конкурентом?

– У нас зачастую аудитория пересекается с «Азбукой Вкуса». Но по формату мы различаемся — и с этим согласны многие эксперты, не только я так считаю. «Азбука» — это хороший европейский супермаркет очень высокого уровня. Но этого недостаточно, чтобы претендовать на премиум-сегмент. И не зря у «Азбуки» уже 25 или 26 магазинов, и они периодически открывают новые. Но магазинов класса люкс не должно быть много. На 30 гастрономов премиум аудитории не наберешь в Москве. При этом, надо признать, в последнее время «Азбука» плавно дрейфует в сторону премиума, что, на мой взгляд, при их количестве магазинов сомнительная тактика. Ну, посмотрим. Мне кажется, скорее всего, в ближайшее время они будут немного демократизировать свой формат. Безусловно, они не станут конкурировать с «Перекрестком» или с «Седьмым Континентом». Но все равно чуть-чуть пафоса будет убавляться.

– А среди несетевых магазинов есть конкуренты? Например, Hediard?

– Не думаю, что он чем-то существенно интереснее «Глобуса», за исключением романтизма полуторавековой истории. Не вижу причин, чтобы человек променял «Глобус» на Hediard. Есть также «Гастроном № 1» в ГУМе. Но я вообще не считаю его конкурентом, и мне кажется, что с ним произошло то же, что и с «Елисеевским», — возник дисбаланс между оберткой и содержимым. В «Елисеевский» ты заходишь и видишь шикарное историческое здание, а на полках обнаруживаешь ассортимент ну максимум «Перекрестка» или «Рамстора». Владельцы «Гастронома № 1», я знаю, сделали большие вложения в оборудование, восстановление интерьера, но не смогли его правильно позиционировать. Здесь можно было бы использовать его изюминку, то, что он находится в самом центре столицы, на Красной площади, и позиционировать его как один-единственный, лучший магазин в стране, визитную карточку Москвы и всей России. Как, например, Harrods в Лондоне, у него есть очень хороший продуктовый отдел — большой, состоящий из многих залов, но надо понимать, что в нем 90% покупок делают туристы. Потому что этот гастроном не подходит для ежедневных покупок. Это лицо страны. У нас этого пока не удалось сделать. Я не знаю экономику «Гастронома № 1», но я знаю, что через него проходит огромный поток людей с маленьким чеком, которые покупают лишь баночку воды, мороженое и т. д.

– Появятся ли зарубежные игроки на этом рынке?

– Нет такого понятия, как «зарубежные игроки», в премиум-сегменте. Конечно, «никогда не говори никогда», и у любого правила есть исключение. Но давайте посмотрим карту Европы: к сетевым игрокам в сегменте премиум здесь можно отнести только Fauchon и Hediard, и оба бренда сейчас находятся в процессе угасания. Если три года назад у Fauchon было 650 точек продаж по миру, то сейчас уже меньше 400. Hediard — это вообще печальная история. Не знаю, насколько Сергей Пугачев в него вдохнет жизнь как новый акционер, но пока что Hediard ни в какое сравнение с обновленным Fauchon не идет. Для меня как потребителя это бренд с каким-то налетом плесени. Все остальное — это несетевые игроки в Европе. Есть Peck в Милане, Fortnum & Mason и Harrods в Лондоне. Другая ситуация в Америке — там есть Whole Foods market, но эта компания только в прошлом году открыла свой первый магазин за пределами США, в Лондоне. Словом, luxury-игроков в продуктовом бизнесе можно пересчитать по пальцам, и в основном это будут одиночные магазины, так что конкурентной угрозы с их стороны я не вижу.

– В чем проявляется премиальность ваших магазинов?

– Естественно, это сам ассортимент. Затем, большая доля кулинарии — у нас в Москве 30% продаж, а в Питере уже 35% приходится на свежие и свежеприготовленные продукты. Это очень большой объем, в два раза больше, чем у сетей похожего уровня, причем это самая высокомаржинальная группа. У нас жесткие требования к свежести продукции. До 20% от оборота по данной группе мы списываем. Само формирование торгового пространства различается. Если вы входите в «Азбуку Вкуса» и видите достаточно классическое пространство супермаркета в виде стеллажей, то у нас пространство посвободнее, легче дышится. Есть гардеробы, туалеты для посетителей. При каждом магазине большие кухни. У «Азбуки» в большинстве магазинов нет больших кухонь, только в последнее время они стали в магазинах, где площади позволяют, делать кухни. Мы, например, почти не рассматриваем помещения, где технически невозможно сделать кухню. Потому что мы понимаем разницу между оливье, который только что приготовили и заправили майонезом, и тем оливье, который привезли накануне вечером. Мы используем не обычную, а дорогую бельгийскую упаковку. У нас работает больше сотрудников в каждом магазине. Например, в магазине в ЦУМе у нас работает 200 человек, тогда как в «Перекрестке», например, при сопоставимой площади работает 80‑90 человек. При этом сотрудникам мы платим зарплату в среднем на 10‑15% выше рыночной. В то же время при росте издержек на зарплату, аренду и т. д. у нас практически не изменился размер среднего чека, как он был 2000‑2200 руб. на человека, таким он и остался. Мы специально сравнивали изменения наших цен от года к году. Мы взяли свою розничную цену по 300 позициям, лидерам продаж во всех группах, на 1 апреля прошлого года и на 1 апреля этого года. Как вы думаете, на сколько изменились цены в сумме, по всей корзине? Всего на 5% при продуктовой инфляции более 25% в год!!!

– Какой смысл сохранять цены на прежнем уровне? Если ваша аудитория, скорее всего, этого не ощутит?

– Конечно, она, может, и не ощутит в первый момент, но все равно даже очень обеспеченные люди уже считают деньги.

– Имеет ли смысл вам выпускать private label?

– Для сетей не премиального формата private label выполняет функцию убийцы в своей категории. Например, вы делаете минеральную воду «Перекресток», которая в качественном отношении соответствует самой продаваемой минеральной воде самой продаваемой марки, но на 20% ее дешевле. В luxury-сегменте действует другая философия. Под своей маркой стоит выпускать самый лучший по качеству товар в этой категории, а значит, один из самых дорогих. Например, нашей частной маркой может стать дождевая вода, которую производят в Австралии. Там действительно дождевые капли собирают и разливают, и такая вода стоит $20 за бутылку. Или американская вода, которая разлита в бутылку, украшенную кристаллами Сваровски. Она стоит $100 за бутылку. И в таком случае не производитель делает скидку 20% на свою продукцию, чтобы присутствовать в сети. А мы сами заплатим на 30% больше производителю люксовой продукции, чтобы он выпускал ее под нашей маркой. Зато мы сможем гарантировать, что это самый лучший продукт и стоит он дороже других продуктов в этой категории. Но пока для нас это только проект в разработке, окончательно мы еще не решили, будем ли выпускать private label.

– Сейчас ритейлеры жалуются на сложности с финансированием, на то, что банки ужесточили условия кредитования, вы ощутили это на себе?

– Ну, у каждого своя печаль. Есть сети, которым нужно открывать сотни магазинов в год и которым нужны миллиарды долларов на это. Понятно, что для них ситуация на рынке капитала является ключевой. У нас хороший надежный партнер «Экспобанк», теперь Barclays Bank PLC, условия для нас остаются неизменными вот уже несколько лет, очень хорошие ставки нам дают, но мы где-то кредитуемся, в какой-то степени акционеры финансируют развитие бизнеса.

– Какая пропорция кредитов и стратегического инвестирования?

– 50/50.

– В апреле появилась информация о том, что вы планируете до конца года продать до 25% допэмитированных акций STK. Насколько компания приблизилась к реализации этого плана?

– Эти вопросы мы пока не комментируем…

– В Европе сегмент премиум становится все более демократичным. Когда нас коснутся подобные изменения?

– Да, действительно, это так. Но в России это произойдет не скоро. Чтобы нам прийти к ситуации Европы, когда основная социальная прослойка — это средний класс и доходы самых богатых не отличаются от доходов среднего класса в десятки раз, должно пройти лет тридцать-сорок. Поэтому, возможно, наши магазины станут демократичнее к середине века.