Андрей Молчанов, генеральный директор торговой сети «РОСТ»: «Мы постарались подготовиться к приходу федералов»

Осенью этого года в Сургуте открылся новый супермаркет сети «РОСТ», который стал одним из наиболее интересных торговых объектов в городе. Об особенностях работы на рынке Сургута и планах развития сети рассказывает Андрей Молчанов, генеральный директор торговой сети «РОСТ»:

– С чего начинался ваш бизнес?

– Наша торговая сеть была основана в 2008 г. Первый супермаркет «РОСТ» открылся на двух этажах одноименного торгового центра. На первом этаже продавались продукты питания, а на втором – промтовары, бытовая химия и т. п. С тех пор одной их наших особенностей стала широкая представленность в магазинах «РОСТ» товаров нон-фуд сектора. Следующие магазины мы открывали с промежутком примерно в год, но, начиная с четвертого супермаркета, резко усилили темпы открытия, и сегодня в нашей сети уже 12 объектов. Все они расположены в Сургуте, за исключением одного минимаркета в пригороде Барсово.

– Как у вас происходит сегментация по форматам?

– Сегодня мы развиваем 3 формата – гипермаркет, супермаркет и минимаркет. Гипермаркет у нас пока один, он разместился на площади 3,5 тыс. кв. м. Минимаркетов площадью 230–300 кв. м – три. Все остальные объекты площадью около 1 тыс. кв. м – это супермаркеты. Они являются нашим ключевым форматом, позволяющим реализовать все наши конкурентные преимущества и наиболее эффективно бороться за клиента. В среднем ассортимент супермаркета составляет 18–20 тыс. SKU.

– Можно ли сказать, что вы позиционируетесь как сеть премиум-класса? Это предположение напрашивается, глядя на оформление и оснащение вашего нового объекта…

– Если ориентироваться на визуальное восприятие наших магазинов и особенно нового супермаркета, то такой вывод действительно можно сделать. Да, мы используем качественное оборудование, у нас нестандартный, уникальный дизайн, но если говорить об ассортиментной матрице, представленности на полках деликатесов и ценовой политике, то все-таки мы относимся не к премиум-классу, а к среднему, среднему +. Доля товаров премиального сегмента у нас не превышает 20%, а в премиальных супермаркетах она достигает 40% и более. Мы стараемся сформировать более сбалансированный ассортимент, без излишнего перекоса в премиальность, чтобы каждый покупатель мог найти нужный ему товар в наших магазинах. Особенно это касается категории фреш, где у нас очень широкий ассортимент по вполне доступным ценам.

– Вы сказали, что особенность вашей сети – широкий ассортимент нон-фуд товаров. Как они представлены в ваших форматах?

– В самом первом нашем магазине сочетание нон-фуд и фуд было нестандартным – 50/50, но оно себя здесь оправдывает. В гипермаркете это сочетание – 30/70, в супермаркетах – 20/80. В нашем новом объекте товары нон-фуд сектора занимают 15 %.

– Расскажите о конкурентной ситуации в Сургуте. Сложно ли здесь работать?

– Сургут очень динамичный город, здесь представлены и федеральные, и местные игроки. При этом ситуация в городе меняется с каждым годом. Если до конца 2011 года у нас в городе работали преимущественно местные торговые сети, а федеральные были представлены незначительным количеством магазинов‑дискаунтеров сетей «Магнит» и «Монетка», то затем к нам пришли «Мосмарт» (правда, он вскоре закрылся), SPAR. В прошлом году открылись сразу 2 гипермаркета «Окей», чуть позже – гипермаркет «Лента». Федеральные игроки выходят сразу с крупными форматами и это, конечно, в корне меняет конкурентную ситуацию в городе.

– Как вам удается конкурировать с федералами?

– Конечно, мы готовились к их приходу. Не скрою, были серьезные опасения, что часть покупателей мы потеряем. Однако мы постарались детально проанализировать ситуацию, оценить наши конкурентные преимущества, понять своего покупателя и разработать собственную стратегию работы в новых условиях. Она была связана также с формированием уникального ассортимента с акцентом на привычные жителям товары местных производителей, а также категорию «фреш», которая должна была стать визитной карточкой нашей сети. Преимущества локальной сети в том, что она может быстро реагировать на запросы потребителей, перестраивать ассортимент, вводить новые позиции, и это особенно касается продукции собственного производства. Мы поняли это, когда только начинали создавать нашу сеть. Поэтому собственное производство представлено у нас во всех магазинах сети.

Кроме того, мы проводили гибкую ценовую политику, организовывали маркетинговые акции и т. д. Был сделан упор на скорость обслуживания покупателей, на экономию его времени.

– Расскажите о своем покупателе. Север наверняка накладывает на него определенную специфику?

– Занятость основной массы населения в добывающей отрасли привела к тому, что уровень заработной платы здесь один из самых высоких по России, и это отражается на среднем чеке, который по сравнению с другими российскими регионами достаточно высок – в районе 500–550 руб. Кроме того, у нас довольно высока доля покупателей со средним чеком более 2 тыс. руб. Это заставляет нас соответствующим образом корректировать ассортимент. Для Севера традиционно высок интерес к категории фреш, к свежим фруктам и овощам, несмотря на то, что они у нас достаточно дороги. Поэтому мы всегда стараемся выделить фруктовый отдел. В нашем новом объекте – 20 погонных метров выкладки овощей. И мы ставили задачу перед проектировщиком сделать его максимально интересным и заметным.

Кроме того, наш покупатель очень современен, мобилен. Сургут – город очень молодой, здесь намного меньше людей пенсионного возраста, чем в целом по России. У нас распространена, например, оплата по карте – примерно 70 % покупателей предпочитают безналичные платежи. Мы думаем, что и системы self-checkout, которые мы установили пока только в нашем новом супермаркете, таким покупателям тоже очень понравятся. В настоящее время мы планируем протестировать технологию саморасчета покупателей и потом транслировать ее и на другие наши магазины.

– Развиваете ли вы собственные торговые марки?

– Да, они есть в каждой категории товаров: оливки, маслины, чаи, кофе, бакалея, сахар, даже товары нон-фуд: туалетная бумага, влажные салфетки и т. п. Однако большая часть из них продается под брендами Союза независимых сетей России, активными членами которого мы являемся. Впрочем, у нас есть, например, питьевая вода «РОСТ», очень конкурентоспособная по цене и пользуется хорошим спросом.

– Традиционная проблема российских торговых сетей – персонал. Она для вас актуальна?

– Это действительно одна из самых сложных проблем ввиду ограниченности рынка труда в Сургуте. Если мы говорим о городах-миллионниках, то там миграция трудовых ресурсов из соседних городов позволяет хотя бы отчасти решать проблему нехватки линейного персонала. У нас же такой возможности нет. Плюс специфика Севера вынуждает нас платить достаточно высокие по российским меркам зарплаты, но и это не решает проблемы кадрового голода и текучки среди линейного персонала. Со специалистами, административно-управленческим персоналом ситуация намного лучше. Мы даем им возможность развиваться, повышать свою квалификацию, поэтому командный дух в нашей компании достаточно высок.

– Какова дальнейшая стратегия развития вашей компании?

– Мы планируем развивать наш формат супермаркетов. Несмотря на высокую конкуренцию, в Сургуте еще есть очень хорошие возможности для роста. Кроме того, возможно будем выходить за пределы города – в пригороды, города-спутники. В любом случае основным приоритетом для нас является создание высокотехнологичных торговых объектов, максимально полно удовлетворяющих запросам современного покупателя.

Журнал о розничнойторговле «Точка продаж», №82