Андрей Коровин, «Парфюм-Лидер» и «Марафет»: «Планируем выходить в регионы Центральной России»

Омские сети косметики и парфюмерии строят планы выхода на столичный рынок и развивают франшизу. Как сотрудники могут получить грант на открытие собственного магазина и чем ритейлеру полезно членство в «Дрогери Союзе»? На вопросы Retail.ru в рамках #ЭкспедицияRetail 2022 ответил Андрей Коровин, совладелец и директор сетей «Парфюм-Лидер» и «Марафет».

Также полтора года назад мы открыли магазин «люксового» формата под названием Eternelle, который у нас пока есть в единственном числе. И наконец, несколько месяцев назад появился экспериментальный формат «бутика» PL-Азия в Москве, где мы продаем товары из Азии. В последние годы мы наработали компетенции в прямых поставках и решили сегментировать наш бизнес.

– Вы начинали открывать магазины с Омска. Какова сейчас география присутствия?

– Основной регион – по-прежнему Омск и область. Но также наши магазины есть в Тюмени и Тюменской области, ХМАО, ЯНАО, Свердловской и Челябинской областях. Сейчас мы продолжаем двигаться в западном направлении. И нас в первую очередь интересуют регионы Центральной России. Например, Москва и Московская область. У нас уже есть магазин в Балашихе.

– Не боитесь столичного рынка?

– Наоборот, мне кажется, это очень интересный регион. На мой взгляд, он достаточно открыт для магазинов в определенных нишах. Я считаю, что наш формат как раз подходит. Но, конечно, время покажет.

– Как вы выбирали названия для своих сетей?

– Как я уже говорил, изначально мы активно занимались продвижением оптовых поставок косметики. И по товарообороту парфюм – одна из основных наших категорий, которая уступает лишь декоративной косметике. Во время мозгового штурма кто-то предложил название «Парфюм-Лидер», нам понравилось, и мы его оставили. Ведь говорится: как лодку назовешь, так она и поплывет. И слово «лидер», пожалуй, тут было главным, что хотелось закрепить.

– Как «Парфюм-Лидер» отстраивается от конкурентов и что вы делаете, чтобы быть интересными покупателю?

– Наша стратегия – это работа на свою целевую аудиторию. Нужно знать и понимать, чем она отличается от аудитории «Магнит Косметик» или Fix Price.

Около пяти лет назад мы начали активно уводить магазины «Парфюм-Лидер» в косметическую экспертизу. В этой сети у нас нет задачи дать «первую цену». Для тех, кто ищет очень низкие цены, мы шесть лет назад открыли магазины «Марафет». Фактически первые магазины этой сети торговали только товаром по акциям. Со временем ассортимент, конечно, расширился, и теперь там есть разные товары. Но все развивается циклично: как только у населения становится меньше денег на свои нужды, на первый план снова выходит «первая цена». Так что «Марафет» эту задачу успешно закрывает.

Магазин «Парфюм-Лидер» в Омске.

– У нас в стране кризис следует за кризисом. События февраля 2022 года, до этого пандемия. Как ваш бизнес переживает эти вызовы?

– Как я уже сказал, мы вовремя сегментировали целевую аудиторию. Последний кризис показал, что покупательская способность в такие периоды падает. Есть отток покупателей, которые переходят из «Парфюм-Лидера» в «Марафет» или Fix Price. Но мы понимаем, что это носит временный характер. Кризис после падения рубля в 2014–2015 годах длился около двух лет. Думаю, что сейчас будет происходить то же самое. Благодаря разным форматам наших магазинов мы фактически не замечаем разницы между уровнем продаж, скажем, начала февраля и начала августа. Что касается периода пандемии, то тогда вопрос стоял как у всех: что делать дальше? У нас оказалась полностью закрыта приличная часть магазинов, но мы все же приложили усилия и выполнили план продаж. В тот же период казалось, что онлайн набирает другую силу. Но в прошлом году он практически стагнировал, притом что сеть в целом росла. И в нашей стратегии теперь нет усиленного развития онлайн-канала.

– Общаясь с сотрудниками сети мы узнали, что некоторые работают у вас много лет. Что вы делаете, чтобы им было интересно оставаться в компании?

– Основной посыл рынка сейчас, наверное, известен всем: главный клиент – это сотрудник. И если мы хотим, чтобы сервис в торговой точке был на определенном уровне, мы должны задать себе вопрос: насколько комфортно в нашем магазине чувствует себя сотрудник? Также очень важно, чтобы у любого работника была высокая степень возможности принятия решений. Если говорить про «Парфюм-Лидер», то там у нас как раз много свободы для сотрудников в этом плане. Продавец может сам решать многие проблемы, не прибегая к помощи директора магазина. Например, вернуть компенсацию покупателю или сделать ему подарок.

– А каким должен быть идеальный магазин для покупателя?

– Есть такая популярная точка зрения: чем быстрее покупатель покидает магазин, тем лучше, потому что так торговая точка может обслужить большее количество людей. Но у нас другое видение. Нам хочется, чтобы покупатель проводил в магазине как можно больше времени. Так что для нас очень важно освещение торговой точки и ее пространство. Стеллажи и полки – это дело вкуса, их можно менять. Конечно, наше оформление наверняка не без ошибок, мы не прорабатывали зонирование с какими-то приглашенными специалистами. Но мы собираем обратную связь, и люди говорят, что им хочется прийти еще раз. Это для нас главный показатель.

Магазин «Парфюм-Лидер» в Омске.

– Одна из основных проблем, которую постоянно обсуждают ритейлеры, – зависимость спроса от промо и скидок. Как вы относитесь к скидкам?

– Как я уже говорил, мы с самого начала не включали в свою стратегию то, что у нас будут лучшие цены. Могу добавить, исходя из практики: бренды, которые не позиционируют себя как «первая цена», но у которых есть другие уникальные свойства, не нуждаются в крупных скидках. Это прекрасно можно отследить на примере рынка профессиональной косметики. Но мы заложники того, как производители борются за потребителя. И наша задача с точки зрения бизнеса и конкуренции – быть на той же волне, что и конкурент. Думаю, что этот процесс будет вечным, потому что товарная конкуренция с каждым годом только нарастает.

– Ваша сеть входит в «Дрогери Союз». Мы давно наблюдаем, как на рынке появляются различные союзы, альянсы, объединения. Какие-то из них уходят, какие-то остаются. Какую пользу вы извлекаете из «Дрогери Союза»?

– Когда мы только изучали вариант присоединения к « Дрогери Союзу», то отметили для себя несколько ценностей. Первая – это возможность делать консолидированные заказы, чтобы в том числе отстраиваться от конкурентов, поддерживать определенную маржинальность в категории. Вторая – развитие СТМ , потому что разрабатывать больший объем всегда дешевле. И третья, вероятно, самая важная, – это общение с людьми, которые работают в твоей же отрасли. 

– А что, быть может, не устраивает в таком сотрудничестве?

– Вообще, я не сторонник демократии и не считаю, что большинство всегда право. Пожалуй, это меня не устраивает. Минус демократии состоит в том, что чем больше людей – тем больше мнений. Договориться становится сложнее. Плюс у каждого есть своя стратегия, которая необязательно будет успешна у другого. Но точки соприкосновения, которые я назвал ранее – они прекрасно работают.

– Как много СТМ вы сейчас можете получить при помощи «Дрогери Союза»?

– У нас эта цифра колеблется в районе 100 SKU. Есть компании, которые берут на реализацию более 300 наименований товаров. Но их количество сейчас активно растет, в том числе из-за того, что прежние логистические цепочки перестали работать. Некоторые категории требуют серьезного замещения товаров.

– А свои собственные торговые марки у вас есть?

– Когда-то мы двинулись по этой модной тогда теме. Но, как показала практика, это не стало направлением, на котором мы хотели бы концентрироваться. Во-первых, это достаточно «длинные» деньги. Во-вторых, нужно все-таки профессионально заниматься продуктом. Нам проще привезти товар, чем вкладываться в разработку собственного.

Магазин «Парфюм-Лидер» в Омске.

– Какие товары вы считаете драйверами продаж?

– В каждом из форматов они свои. Если говорить про «Парфюм-Лидер», то в первую очередь это косметика и парфюмерия. Мы хотим делиться с покупателем экспертизой именно в этой нише. В сети «Марафет» ситуация другая: туда чаще идут за товарами первой необходимости. Мы, кстати, четко понимаем, кто из покупателей какую из сетей чаще выбирает, потому для нас нормальная практика открывать эти магазины, что называется, «дверь в дверь».

– У вас есть франшиза. Как она работает и почему вы решили пойти в это направление?

– Практически все магазины «Марафет» изначально работают по франшизе. Это один из способов быстрого развития сети. Также это позволяет превращать торговую марку в бренд. Плюс мы являемся прямым поставщиком достаточно большого количества товаров, в том числе импортных. А чем больше клиентов, тем выше наша закупочная сила, лучше логистика и выгоднее цены. Скорость развития сети на собственные деньги в любом случае будет ниже, чем развитие при помощи франшизы.

– А как вы относитесь к развитию продаж через маркетплейсы?

– Мы начали выходить на маркетплейсы около полутора лет назад. Это примерно как работать с торговой маркой, на которой нельзя заработать, но которую любят покупатели. На сегодня, если говорить о том ассортименте, с которым мы работаем, маркетплейс – это способ удержать долю рынка и популяризировать компанию. У категорийных менеджеров теперь есть задача заводить интересные товары, которые будут выгодны на маркетплейсах в том числе.

– Какой вы видите компанию через несколько лет?

– Говорят, что онлайн займет большую долю рынка. Думаю, что это не совсем так. Для себя онлайн-канал я считаю отдельным направлением развития, отдельным форматом магазина. И как он себя будет вести, зависит от многих факторов, в том числе от внешней среды. Мы в любом случае будем уделять внимание каждому каналу. Конечно, придет новое поколение, которое, скорее всего, будет интересоваться именно онлайн-каналом. Но я уверен, что женщинам – покупателям товаров в сфере красоты будет важно не только заказывать что-то через интернет, но и иметь возможность прийти в магазин, потрогать, понюхать. Это, если хотите, некий психологический релакс.

– А были идеи, например, открыть салон красоты?

– Мысли такие были. Если взять за пример опыт сети «Золотое яблоко», то он вдохновляет развиваться в этом направлении. Но пока мы подобное не реализовали. Понятно, что пространство магазина – теперь более эмоциональное, чем раньше. Там уже есть места для отдыха, кофе-машина. Почему бы не открыть, скажем, парикмахерскую или салон красоты? Но каждый должен заниматься своим делом. Быть может, одно из направлений развития рынка – коллаборация специалистов разных профилей на одной площадке. Вполне возможно, мы подумаем о развитии в этом направлении.

– Что бы вы хотели пожелать себе самому через несколько лет?

– Пожалуй, с каждым годом работы добавляется больше желания развивать бизнес так, чтобы он делал счастливее тех, кто работает со мной. Один из примеров. У нас есть кадровый резерв. Сотрудники могут пройти обучение, чтобы получить дополнительные компетенции и повышение в должности. На следующем этапе я хотел бы, чтобы все сотрудники получили возможность приобщаться к пассивному доходу. Люди могут быть богатыми, лишь когда они имеют пассивный доход. Мы хотели бы простимулировать их покупать нашу франшизу.

– Но ведь для этого нужна солидная начальная сумма. Как это реализовать?

– На практике это могло бы выглядеть так: у нас есть франшиза и есть люди, которые уже долгое время работают в этой области, но у которых нет начального капитала. Мы готовы поручиться за этот стартовый капитал, чтобы человек мог начать работу. Сейчас мы сформировали группу из 24 сотрудников, которые будут проходить наше обучение. И как итог – кто-то из них получит такие гранты на открытие магазина «Марафет». Если хотите, это также идеальный способ «убрать» из магазинов тех, кто работает у нас десятилетия: они уйдут развивать свое дело, а другие сотрудники получат возможность продвинуться по карьерной лестнице.

Людмила Клыженко, Retail.ru